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2004年11月，z公司以往热闹的场景已一去不复返，惟有冷冷清清。实际上，11月历来是种子企业大量铺货的黄金季节，可Z公司的铺货却迟迟未动。
公司的销售部最先感受到了这股“寒流”。其实与往年相比，2004年的销售已经提前做了很多的铺垫工作，还出现了某省份渠道交纳的订金超过预期销售量60％的盛况。可是进入11月后，很多渠道商不仅不来提货，而且不少交纳过订金的经销商还要求退还订金。怎么会出现这种反常情况呢?
生路战：连环计
与2004年11月相比，2003年的市场销售确实很热闹，而其丰硕的结果竟来自一场生死劫。
Z公司在行业内小有名气，在当时的市场中，与Y公司和L公司一起处于行业三强的位置。但是在销售区域上，z公司有比较大的地域局限性。我们在进入Z公司后，经过详尽的市场调研，确定了以产品力、渠道力和促销力三力齐发的市场竞争战略，并在很短的时间内进行了大量的渠道宣传和培训。于是．在公司具有优势的西南几个省份很快就掀起了一股销售热潮。
种业的销售有一个很大的特点，即每年的终端销售旺季大多集中在春节前后。也就是说，一年的销售时间只有短短的一个月左右，其他时间的销售可以说是微乎其微。而渠道一般是在11月开始进货，12月达到高峰，因此11月是各个种业公司的“生死月”。
z公司张扬的市场表现在得到市场认可的同时，更引起了行业内几大公司的关注。由于Z公司的很多产品都是第一次推出，渠道和最终用户都没有“底”，产品力几乎无从说起，于是L公司就盯准了Z公司的这根软肋，发起了一场“超级产品”进攻战。
L公司敢于发动“超级产品”进攻战是有很大底气的，L公司拥有种子研发方面的知名专家，并确实有一批比较好的产品。更重要的是，关于“超级产品”和专家都具有很高的社会影响力，L公司巧妙地将这种影响力嫁接到了产品上，对Z公司形成了强大的压力。
另一方面，几大公司通过对产品力的渲染，形成了较高的市场价格和利益空间后，都使用了高额返利这个利器。高额返利对于渠道而言，自然有很大的吸引力。而Z公司的很多产品刚刚投放市场，难以形成很高的溢价空间。拼利益，Z公司要略输一招。
危机当前，我们迅速对竞争状况进行了分析。
在实现销售的过程中，有三个方面的势力在博弈：厂家、渠道和最终消费者(农户)。而种子是具有专业特性的产品，这也就决定了渠道在实现销售过程中的关键地位。另外，对于产品的推荐力度，也将直接决定着最终消费者的决策。因此，我们决定针对渠道，马上打响促销反击战。
第一招是返利异化战。
首先我们不回避返利，但是．如果高额返利没有严格的市场管理措施作为保障，往往会成为乱价和窜货的根源。而Z公司的竞争对手在市场管理方面就存在着严重的问题。于是，我们专攻其弱点，率先提出“看得见的利益，摸得到的实惠”的经营政策，在保证合理返利的同时，制定了严格的市场管理措施，确保厂家给予渠道承诺的利益能够实现。
第二招是连环送。
我们规定，在一定时间内进货并且达到第一个数量指标的，赠送一块由公司统一制作的店牌。既让终端感觉到实惠，又规范了终端形象；达到第二个数量指标的．赠送一定数量的保温杯、雨伞、验钞器等，渠道既可以自用，也可以作为促销用品；达到第三个数量指标(或者区域内进货数量最多)的，可以参与公司组织的北戴河旅游活动；达到第四个数量指标的，最高可以获赠摩托车一辆。一时间，渠道为了得到现实的利益(返利在销售季节之后才能兑现)．纷纷一次性的大量进货，铺货任务顺利完成。
第三招则是连环奖。
连环奖主要是针对消费者设计的。当时，对手的小包装产品已经抢先包装完毕，而Z公司的包装刚刚开始。这个不利的因素反而成为我们设计活动的优势．我们在每个小包装中放置了刮刮卡，最高可以得到5000元的大奖。农户可以当场刮开、当场兑现。而售货发票在销售季节结束后还可以按照号码参加抽奖。就连种植后产量最高、单穗最重等都可以参加竞赛，并获得大奖。这些都成为渠道在终端阻击时最关键的杀手锏，几大竞争对手眼看我们的活动如火如茶地进行，却无法跟进。
到了2004年春节，这些标新立异的促销战术终于为Z公司杀开了一条生路，并奠定了行业地位。
阻击战：釜底抽薪
虽然我们在2003年进行的反击战已经略有小胜，但进入2004年11月为什么还会出现很多渠道商不仅不来提货，而且不少交纳过订金的经销商还要求退还订金的销售障碍呢?
我们决定到市场上去查找原因，只有在市场一线才能真正找到问题的根源。
我和同伴首先来到最熟悉的一个经销商张总那里，张总有些尴尬的表情说明了一切。果然，在他的库房里，一个场面让我们倒吸一口凉气，张总的仓库基本上被L公司和Y公司的产品给堆满了。
张总无奈之下只好说出了实情，由于Z公司要求全款提货。而且对于乱价和守区销售还有严格的要求，于是L公司和Y公司就专门针对Z公司的经销商进行联系，并表示：只要愿意经销他们的产品，货物可以全部赊销。只要经销商愿意接受，甚至可以用车送货上门。而且经销商打一张白条就可以卸货，销售季节结束后再收款，不能销售的公司负责收回。面对这样的无本万利，经销商们自然就偷偷地“转投”对手了。
我们无法责怪张总。对手敢这样做，一个前提就是它们是上市公司，资金实力非常雄厚，而Z公司根本不可能在资金上和对手直接较量。对手这一招“卡喉战”，攻击到了Z公司最大的弱点，确实凌厉。
随后我们又拜访了其他几个经销商问题是一样的。我们非常的沮丧当我们终于找到了问题的症结所在，却是一个几乎难以解决的问题。
在回z公司总部的路上，我们一直在思索，真的没有化解招数了?
Z公司的资金一直是“瓶颈”，而任何的资金风险都可能是致命的。但是，静静地躺在仓库里面的大量产品难道不也是资金吗？产品、资金，资金、产品，转换的关键在哪里?
z公司的老总果然“老到”，一招“乾坤大挪移”就化开了这个看似解不开的死结：变赊销为授信！
Z公司的老总解释到：所谓赊销就是指销售不完的产品渠道有权要求公司退货并承担物流费用的模式。也就是说，在销售完成之前，货物的所有权并没有真正发生，仅仅是货物从种业公司到渠道的来回转移。这样，所有的风险和责任都与渠道没有关系。而从管理学的角度来看，没有责任的工作很难形成压力和动力。
授信则完全不同。授信是种子公司根据渠道合作的诚信度、合作态度、实力大小等多重因素，给予渠道成员相当于定金额的信用度，即借钱给渠道购买自己的货物。虽然只是一个说法的差别，但是货物的所有权已经发生了转移，公司和渠道之间存在的不是货物 关系，而是现金的借贷关系。货物变成渠道自己的“孩子”后．渠道就会想方设法地进行销售。而当货物和渠道的关系从“要我销售”变为“我要销售”时，公司的风险也就大为降低了。
方法确定后，我们在很短的时间内就完成了上千个经销商的授信评估和信用额的核定工作，最优秀的经销商可以得到数千万元的授信额度。而随着授信额度的推广，成批的产品终于顺利地流向了渠道。
在这场阻击战中，虽然最初曾让Z公司吃了亏，但有惊无险。
颠覆战：围魏救赵
铺货问题解决了，我的心里却仍然不轻松。对手的大量货物毕竟堆在渠道，这不仅是压在我们心上的巨石，也是我们的最大威胁。
做销售的人都知道，只有动销的产品才是商品，否则永远都只是产品。不管产权如何、不管堆放在哪里，如果不能动销，我们之前的所有努力都将付诸东流。
从促销手段上分析，因为2003年我们策划的促销手段效果显著，2004年自然会被竞争对手模仿，而且促销力度往往会更大。因此，如果继续在同质化的促销和优惠上混战，结果只能两败俱伤。
那么，有没有其他的办法呢?
L公司和Y公司与Z公司相比，最大的弱点在于对渠道的影响和控制力度较小，如果我们能够进一步减弱他们和渠道的联系，就会赢得全面的胜利。由于历史的原因，长江中游是他们的根据地，品种优势和渠道优势也更加明显，长江上游则是Z公司的“天下”，而长江下游基本上是实力相当。
我们决定跳出单纯的促销手段竞争，在更高的层面——区域市场布局等策略层面领跑．重演一次销售竞争的“围魏救赵”。L公司和Y公司的主要销售区域在长江中游，那里是他们的根据地，也是我们实力最弱的区域，因此我们就从那里发起促销战，来吸引对手投入主要的促销力量和资源，从而形成长江上游、下游区域的相对竞争优势，成功地赢得2004年动销战的全面胜利。
思路确定下来，我们立刻招募了一支“奇兵”，由市场部牵头，在工商大学的应届毕业生中招募了近百人，由专人对他们进行了营销理念和实战技能的培训，并注重实际操作性和演练指导。半个月后，我们把考核合格者组成了11支促销小分队。
L公司和Y公司的主要销售区域在长江中游．由于季节和气候的影响，长江中游的市场启动要略早于长江上游。利用时间差，我们早早地就将11支促销小分队派了过去。这支小分队每到一个乡镇，就进行技术服务、表演活动、问题抢答和赠品发放等活动．再加上统一制作的背景板、宣传台和制服，让赶场买货的农民极其好奇，几乎成为Z公司终端的独家“节日”，再加上电视广告和活动海报的配合，大有炸平当地市场的气势。
Z公司发动的战役令L公司和Y公司措手不及，只得紧急调回长江上游等地的大量人员，紧接着组成队伍迎战，并使用了包括歌舞表演、宣传车等大张旗鼓的手段。顿时，长江中游一片硝烟弥漫。
随后，Z公司采用了“减人添灶”的办法，由派往长江中游两个省区的业务人员继续大造声势，暗地里却将部分小分队抽回自己的根据地——长江上游，加上已经沟通、培训好的本地业务人员和经销商人员，又形成了新的团队，在销售旺季突然展开终端拦截战和促销战。由于L公司和Y公司的主要力量已经抽走，加上渠道客情不够紧密，于是与Z公司根本无法进行竞争，而再调人返回长江上游进行救援已经来不及了，只好眼看着Z公司一枝独秀。此时，Z公司又趁热打铁，将促销队伍开往长江下游区域，再次形成了超越对手的竞争优势。
进入2005年1月，销售季节已基本结束。Z公司经过盘点发现，不仅在长江上游旗开得胜，长江下游也是战绩颇丰，甚至长江中游的一些城市也在与对手的短兵相接中获得小胜。春节过后，Z公司的终端销售再跃新高。
时下，已是10月，今年的种子销售大战再次进入了紧锣密鼓的运筹期，又一次狭路相逢的促销战拉开了序幕……
大反思：智者无敌
合理地运用促销策略是每个企业和经销商都要面临的问题。回顾这一场促销连环攻防战，我认为受益颇多。
首先，促销活动已经成为各个厂家频繁使用的绝招。而促销既然称之为“战”，就必然会有两军对垒。你可以用这一招，我也可以用，这是促销陷入同质化的关键原因。最终，没有创意的促销就很可能会陷入同质化竞争的陷阱。我们知道，在一个大家都很安静的教室里面，你只要一声咳嗽，就会让所有的人侧目。但在一个狂欢的广场里，即使你喊破了喉咙，也不会有人注意。由此可见，创新是促销实现突破的超常规武器，也是在促销活动里狙击其他品牌跟进和拦截的有效方式。
z公司进行促销的时候，就很成功地利用了自己本来不利的因素，如产品包装没有对手快，就通过刮刮卡来作为设计促销活动的切入点等，结果使对手从根本上无法跟进。战争中，细心的人都会发现，这样的优劣势其实会经常地存在和互换，谁能抓住．谁就能占据优势并赢得最后的胜利。
有很多企业在做促销的时候，往往会陷入这样一个误区，即我给予了渠道足够的利润空间．渠道就会为了得到这些利润而主动地去促销产品。实际上，渠道存在的根本目的就是逐利，他们很少能够像厂家那样热爱自己的产品。所有的产品对于渠道来说，只不过是获得利润的工具，所以往往不会对产品产生一定的责任感。另外，也有一些企业虽然给予了渠道很大的利益空间，促销用品也大量地发放，但是由于缺乏市场人员的跟进，致使这些促销用品要么被挪为他用、要么在仓库里面睡大觉，结果促销资源被严重浪费。而z公司就很好地跳出了这个怪圈。
企业开展促销的流程通常包括收集市场信息、制定合理方案、前期物料制作、广告定制、信息发布、参战人员的培训、现场执行和活动跟踪等环节。而在具体操作过程中，活动的作业人员可从创新、执行，细节和终端这四个方面去思考。然而，再好的方案也需要在细致地执行中得以贯彻和落实。而这种细致地执行．较之进行的策划和创意，更琐碎。我们常说“魔鬼存在于细节中”，也有这方面的含义。由此可见，流程中的每一个环节都是至关重要的，任何一个环节的缺失都将影响整个活动效果，甚至会导致促销活动的失败。
现在，很多行业的促销竞争已经成为少数几个“大佬”的竞争。实际上，也很少有一个企业能在各个方面都处于完全的领先。在这个时候，所设计的促销活动就要根据双方的优劣势灵活进行。像z公司巧妙地借用“围魏救赵”的原理，将自己不具优势的长江中游地区和竞争对手主要的促销资源进行对决．从而保证了长江上游和长江下游的相对优势，这是这场促销战胜利的关键。
(编辑：大千[email protected]，
daqian@Vip．Sina．com)
公司的销售部最先感受到了这股“寒流”。其实与往年相比，2004年的销售已经提前做了很多的铺垫工作，还出现了某省份渠道交纳的订金超过预期销售量60％的盛况。可是进入11月后，很多渠道商不仅不来提货，而且不少交纳过订金的经销商还要求退还订金。怎么会出现这种反常情况呢?
生路战：连环计
与2004年11月相比，2003年的市场销售确实很热闹，而其丰硕的结果竟来自一场生死劫。
Z公司在行业内小有名气，在当时的市场中，与Y公司和L公司一起处于行业三强的位置。但是在销售区域上，z公司有比较大的地域局限性。我们在进入Z公司后，经过详尽的市场调研，确定了以产品力、渠道力和促销力三力齐发的市场竞争战略，并在很短的时间内进行了大量的渠道宣传和培训。于是．在公司具有优势的西南几个省份很快就掀起了一股销售热潮。
种业的销售有一个很大的特点，即每年的终端销售旺季大多集中在春节前后。也就是说，一年的销售时间只有短短的一个月左右，其他时间的销售可以说是微乎其微。而渠道一般是在11月开始进货，12月达到高峰，因此11月是各个种业公司的“生死月”。
z公司张扬的市场表现在得到市场认可的同时，更引起了行业内几大公司的关注。由于Z公司的很多产品都是第一次推出，渠道和最终用户都没有“底”，产品力几乎无从说起，于是L公司就盯准了Z公司的这根软肋，发起了一场“超级产品”进攻战。
L公司敢于发动“超级产品”进攻战是有很大底气的，L公司拥有种子研发方面的知名专家，并确实有一批比较好的产品。更重要的是，关于“超级产品”和专家都具有很高的社会影响力，L公司巧妙地将这种影响力嫁接到了产品上，对Z公司形成了强大的压力。
另一方面，几大公司通过对产品力的渲染，形成了较高的市场价格和利益空间后，都使用了高额返利这个利器。高额返利对于渠道而言，自然有很大的吸引力。而Z公司的很多产品刚刚投放市场，难以形成很高的溢价空间。拼利益，Z公司要略输一招。
危机当前，我们迅速对竞争状况进行了分析。
在实现销售的过程中，有三个方面的势力在博弈：厂家、渠道和最终消费者(农户)。而种子是具有专业特性的产品，这也就决定了渠道在实现销售过程中的关键地位。另外，对于产品的推荐力度，也将直接决定着最终消费者的决策。因此，我们决定针对渠道，马上打响促销反击战。
第一招是返利异化战。
首先我们不回避返利，但是．如果高额返利没有严格的市场管理措施作为保障，往往会成为乱价和窜货的根源。而Z公司的竞争对手在市场管理方面就存在着严重的问题。于是，我们专攻其弱点，率先提出“看得见的利益，摸得到的实惠”的经营政策，在保证合理返利的同时，制定了严格的市场管理措施，确保厂家给予渠道承诺的利益能够实现。
第二招是连环送。
我们规定，在一定时间内进货并且达到第一个数量指标的，赠送一块由公司统一制作的店牌。既让终端感觉到实惠，又规范了终端形象；达到第二个数量指标的．赠送一定数量的保温杯、雨伞、验钞器等，渠道既可以自用，也可以作为促销用品；达到第三个数量指标(或者区域内进货数量最多)的，可以参与公司组织的北戴河旅游活动；达到第四个数量指标的，最高可以获赠摩托车一辆。一时间，渠道为了得到现实的利益(返利在销售季节之后才能兑现)．纷纷一次性的大量进货，铺货任务顺利完成。
第三招则是连环奖。
连环奖主要是针对消费者设计的。当时，对手的小包装产品已经抢先包装完毕，而Z公司的包装刚刚开始。这个不利的因素反而成为我们设计活动的优势．我们在每个小包装中放置了刮刮卡，最高可以得到5000元的大奖。农户可以当场刮开、当场兑现。而售货发票在销售季节结束后还可以按照号码参加抽奖。就连种植后产量最高、单穗最重等都可以参加竞赛，并获得大奖。这些都成为渠道在终端阻击时最关键的杀手锏，几大竞争对手眼看我们的活动如火如茶地进行，却无法跟进。
到了2004年春节，这些标新立异的促销战术终于为Z公司杀开了一条生路，并奠定了行业地位。
阻击战：釜底抽薪
虽然我们在2003年进行的反击战已经略有小胜，但进入2004年11月为什么还会出现很多渠道商不仅不来提货，而且不少交纳过订金的经销商还要求退还订金的销售障碍呢?
我们决定到市场上去查找原因，只有在市场一线才能真正找到问题的根源。
我和同伴首先来到最熟悉的一个经销商张总那里，张总有些尴尬的表情说明了一切。果然，在他的库房里，一个场面让我们倒吸一口凉气，张总的仓库基本上被L公司和Y公司的产品给堆满了。
张总无奈之下只好说出了实情，由于Z公司要求全款提货。而且对于乱价和守区销售还有严格的要求，于是L公司和Y公司就专门针对Z公司的经销商进行联系，并表示：只要愿意经销他们的产品，货物可以全部赊销。只要经销商愿意接受，甚至可以用车送货上门。而且经销商打一张白条就可以卸货，销售季节结束后再收款，不能销售的公司负责收回。面对这样的无本万利，经销商们自然就偷偷地“转投”对手了。
我们无法责怪张总。对手敢这样做，一个前提就是它们是上市公司，资金实力非常雄厚，而Z公司根本不可能在资金上和对手直接较量。对手这一招“卡喉战”，攻击到了Z公司最大的弱点，确实凌厉。
随后我们又拜访了其他几个经销商问题是一样的。我们非常的沮丧当我们终于找到了问题的症结所在，却是一个几乎难以解决的问题。
在回z公司总部的路上，我们一直在思索，真的没有化解招数了?
Z公司的资金一直是“瓶颈”，而任何的资金风险都可能是致命的。但是，静静地躺在仓库里面的大量产品难道不也是资金吗？产品、资金，资金、产品，转换的关键在哪里?
z公司的老总果然“老到”，一招“乾坤大挪移”就化开了这个看似解不开的死结：变赊销为授信！
Z公司的老总解释到：所谓赊销就是指销售不完的产品渠道有权要求公司退货并承担物流费用的模式。也就是说，在销售完成之前，货物的所有权并没有真正发生，仅仅是货物从种业公司到渠道的来回转移。这样，所有的风险和责任都与渠道没有关系。而从管理学的角度来看，没有责任的工作很难形成压力和动力。
授信则完全不同。授信是种子公司根据渠道合作的诚信度、合作态度、实力大小等多重因素，给予渠道成员相当于定金额的信用度，即借钱给渠道购买自己的货物。虽然只是一个说法的差别，但是货物的所有权已经发生了转移，公司和渠道之间存在的不是货物 关系，而是现金的借贷关系。货物变成渠道自己的“孩子”后．渠道就会想方设法地进行销售。而当货物和渠道的关系从“要我销售”变为“我要销售”时，公司的风险也就大为降低了。
方法确定后，我们在很短的时间内就完成了上千个经销商的授信评估和信用额的核定工作，最优秀的经销商可以得到数千万元的授信额度。而随着授信额度的推广，成批的产品终于顺利地流向了渠道。
在这场阻击战中，虽然最初曾让Z公司吃了亏，但有惊无险。
颠覆战：围魏救赵
铺货问题解决了，我的心里却仍然不轻松。对手的大量货物毕竟堆在渠道，这不仅是压在我们心上的巨石，也是我们的最大威胁。
做销售的人都知道，只有动销的产品才是商品，否则永远都只是产品。不管产权如何、不管堆放在哪里，如果不能动销，我们之前的所有努力都将付诸东流。
从促销手段上分析，因为2003年我们策划的促销手段效果显著，2004年自然会被竞争对手模仿，而且促销力度往往会更大。因此，如果继续在同质化的促销和优惠上混战，结果只能两败俱伤。
那么，有没有其他的办法呢?
L公司和Y公司与Z公司相比，最大的弱点在于对渠道的影响和控制力度较小，如果我们能够进一步减弱他们和渠道的联系，就会赢得全面的胜利。由于历史的原因，长江中游是他们的根据地，品种优势和渠道优势也更加明显，长江上游则是Z公司的“天下”，而长江下游基本上是实力相当。
我们决定跳出单纯的促销手段竞争，在更高的层面——区域市场布局等策略层面领跑．重演一次销售竞争的“围魏救赵”。L公司和Y公司的主要销售区域在长江中游，那里是他们的根据地，也是我们实力最弱的区域，因此我们就从那里发起促销战，来吸引对手投入主要的促销力量和资源，从而形成长江上游、下游区域的相对竞争优势，成功地赢得2004年动销战的全面胜利。
思路确定下来，我们立刻招募了一支“奇兵”，由市场部牵头，在工商大学的应届毕业生中招募了近百人，由专人对他们进行了营销理念和实战技能的培训，并注重实际操作性和演练指导。半个月后，我们把考核合格者组成了11支促销小分队。
L公司和Y公司的主要销售区域在长江中游．由于季节和气候的影响，长江中游的市场启动要略早于长江上游。利用时间差，我们早早地就将11支促销小分队派了过去。这支小分队每到一个乡镇，就进行技术服务、表演活动、问题抢答和赠品发放等活动．再加上统一制作的背景板、宣传台和制服，让赶场买货的农民极其好奇，几乎成为Z公司终端的独家“节日”，再加上电视广告和活动海报的配合，大有炸平当地市场的气势。
Z公司发动的战役令L公司和Y公司措手不及，只得紧急调回长江上游等地的大量人员，紧接着组成队伍迎战，并使用了包括歌舞表演、宣传车等大张旗鼓的手段。顿时，长江中游一片硝烟弥漫。
随后，Z公司采用了“减人添灶”的办法，由派往长江中游两个省区的业务人员继续大造声势，暗地里却将部分小分队抽回自己的根据地——长江上游，加上已经沟通、培训好的本地业务人员和经销商人员，又形成了新的团队，在销售旺季突然展开终端拦截战和促销战。由于L公司和Y公司的主要力量已经抽走，加上渠道客情不够紧密，于是与Z公司根本无法进行竞争，而再调人返回长江上游进行救援已经来不及了，只好眼看着Z公司一枝独秀。此时，Z公司又趁热打铁，将促销队伍开往长江下游区域，再次形成了超越对手的竞争优势。
进入2005年1月，销售季节已基本结束。Z公司经过盘点发现，不仅在长江上游旗开得胜，长江下游也是战绩颇丰，甚至长江中游的一些城市也在与对手的短兵相接中获得小胜。春节过后，Z公司的终端销售再跃新高。
时下，已是10月，今年的种子销售大战再次进入了紧锣密鼓的运筹期，又一次狭路相逢的促销战拉开了序幕……
大反思：智者无敌
合理地运用促销策略是每个企业和经销商都要面临的问题。回顾这一场促销连环攻防战，我认为受益颇多。
首先，促销活动已经成为各个厂家频繁使用的绝招。而促销既然称之为“战”，就必然会有两军对垒。你可以用这一招，我也可以用，这是促销陷入同质化的关键原因。最终，没有创意的促销就很可能会陷入同质化竞争的陷阱。我们知道，在一个大家都很安静的教室里面，你只要一声咳嗽，就会让所有的人侧目。但在一个狂欢的广场里，即使你喊破了喉咙，也不会有人注意。由此可见，创新是促销实现突破的超常规武器，也是在促销活动里狙击其他品牌跟进和拦截的有效方式。
z公司进行促销的时候，就很成功地利用了自己本来不利的因素，如产品包装没有对手快，就通过刮刮卡来作为设计促销活动的切入点等，结果使对手从根本上无法跟进。战争中，细心的人都会发现，这样的优劣势其实会经常地存在和互换，谁能抓住．谁就能占据优势并赢得最后的胜利。
有很多企业在做促销的时候，往往会陷入这样一个误区，即我给予了渠道足够的利润空间．渠道就会为了得到这些利润而主动地去促销产品。实际上，渠道存在的根本目的就是逐利，他们很少能够像厂家那样热爱自己的产品。所有的产品对于渠道来说，只不过是获得利润的工具，所以往往不会对产品产生一定的责任感。另外，也有一些企业虽然给予了渠道很大的利益空间，促销用品也大量地发放，但是由于缺乏市场人员的跟进，致使这些促销用品要么被挪为他用、要么在仓库里面睡大觉，结果促销资源被严重浪费。而z公司就很好地跳出了这个怪圈。
企业开展促销的流程通常包括收集市场信息、制定合理方案、前期物料制作、广告定制、信息发布、参战人员的培训、现场执行和活动跟踪等环节。而在具体操作过程中，活动的作业人员可从创新、执行，细节和终端这四个方面去思考。然而，再好的方案也需要在细致地执行中得以贯彻和落实。而这种细致地执行．较之进行的策划和创意，更琐碎。我们常说“魔鬼存在于细节中”，也有这方面的含义。由此可见，流程中的每一个环节都是至关重要的，任何一个环节的缺失都将影响整个活动效果，甚至会导致促销活动的失败。
现在，很多行业的促销竞争已经成为少数几个“大佬”的竞争。实际上，也很少有一个企业能在各个方面都处于完全的领先。在这个时候，所设计的促销活动就要根据双方的优劣势灵活进行。像z公司巧妙地借用“围魏救赵”的原理，将自己不具优势的长江中游地区和竞争对手主要的促销资源进行对决．从而保证了长江上游和长江下游的相对优势，这是这场促销战胜利的关键。
(编辑：大千[email protected]，
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