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鹏智公司的罗总希望了解到一些关于企业发展命脉的深层次问题，同时还需要一个系统来全面了解企业的具体运营情况，但是在财务报表中却得不到这些答案。于是，他被迫开始了一场平衡计分卡的实践历程……
新产品开发为什么成鸡肋
鹏智公司是一家家用消费品公司，但是经历过令人振奋的高速增长和发展阶段后，公司已经连续两年在原有位置上徘徊了，罗总非常着急。
鹏智公司目前有两个事业部：家用事业部和电器事业部，其中家用事业部经营公司比较成熟的家用产品，而电器事业部则经营很有前景的小家电产品。但这几年，两个事业部在发展中都受到了；中击，而且随着市场的竞争其优势已逐渐不明显，他们只能通过降价、折扣以及付款条件的让步来维持市场份额．结果公司的应收账款状况日益下滑。
一、家用事业部
20世纪90年代中期，由于信息闭塞，鹏智公司依靠率先模仿国外公司的产品设计，在国内打开了市场．在家用产品行业建立起自己的市场领地。但随着市场的发展，公司开始面临两道难题：首先，国内本土竞争对手日益壮大，他们不但对鹏智公司的产品进行模仿，而且对国外产品的模仿速度也很快．同时价格又低，于是逐渐蚕食了鹏智公司的市场；其次，国际竞争对手通过在国内合资或建立分销渠道后，也逐渐渗透到了国内的中高端市场。
对此，鹏智公司也进行了应对，他们通过与国内科研机构和高校的合作，从而具备了新产品设计方面的能力。但是几年下来，这样的努力给公司带来的影响并不明显，几年来公司在市场上一直没有特别影响力的新品，而目前销量最大的产品仍然是公司5年前推出的一款“新品”。
二、电器事业部
在国外的考察中，罗总敏锐地发现家用小电器市场的前景非常广阔。于是，回国后立即决定利用现有的资源增加进入这个行业的投入额。目前，小家电市场的发展非常迅速，电器事业部的财务报表也很喜人。但谨慎的罗总还是希望了解到一些深层次的问题：目前的这种状况还有没有可持续性?当市场竞争的状况一旦成熟，鹏智公司还有没有足够的实力去与对手竞争？但令罗总困惑的是，在公司的财务报表中得不到答案。
“我现在急需了解为什么会出现这样的情况?我需要一个系统来全面了解我们的运营情况，而财务报表告诉不了我背后的故事。”罗总这样描述自己面对的困局。
为什么会这样
类似鹏智公司的情况在很多公司都会重演，但鹏智公司比其他公司更早地意识到了这一点。因此，他们也有机会比其他竞争对手更早地开始解决这个问题。
当初，罗总设定的绩效指标是——家用事业部：包括净利润、主营业务收入和研发资金占销售的比例；研发部门：包括研发费用控制、新产品的研发周期和新产品研发数量；销售部门：包括销售收入、销售单价高于竞争对手的比例和应收账款逾期比率。
在这些绩效指标上，虽然“研发资金占销售的比例”这个指标体现了他们对研发的关注程度．但是并没有制定新产品开发后给公司带来的结果的考核指标。更重要的是，由于家用事业部的考核指标没有体现出这个战略方向，因此其他部门也就没有制定如何落实这样战略的方法。研发部门不关心所研发产品的销量，是因为这种销量业绩与他们部门的业绩评价没有什么关系，所以导致了他们对新产品在市场上的反应结果漠不关心，于是公司销售5年前的“新产品”也就不足为奇了。
在销售部门，由于业绩评价的压力，他们更乐意去销售目前公司比较成熟的成品。这是因为新产品的销售需要投入更多的市场促销费用，甚至需要花费更多的精力来教育经销商和消费者，所以他们对新产品的推广热情往往不高。
两方面的力量导致新产品成为一块“鸡肋”，但是没有新品也就没有未来，这点罗总心里非常清楚。
由此可见，在这两个部门都无法体现和落实公司的战略，即通过产品的创新来领先对手。但是，如果在日常的工作里不去关注这些问题，公司战略又怎能实施成功呢?
这样的问题在鹏智公司还有很多。“我们年初制定的好多思路和想法，到年底做总结报告时，发现这些思路和想法仍然是纸面的，从来没有人去跟踪是否落实和实施，以及实施的结果怎样?”罗总在会议上坦言。
打开鹏智公司近年的年度经营计划报告，可以发现一个很有趣的现象，有一件在5年前提出要关注的工作重点在每年的总结报告里均提到“……做的不足”，然后在下一年度要改进的领域里总是“我们要大力改进……”
如何解决
总结鹏智公司所遇到的这些情况，基本有以下两方面的缺失：一是公司的战略与绩效管理体系脱节，公司的战略不能有效地传递给下属，下属所做的日常工作也不能反映出公司战略的实施情况；二是缺乏循环的并可以检验战略实施是否成功的企业绩效管理平台。
一言以蔽之，鹏智公司缺乏一个有效的战略执行平台。而平衡计分卡(BSC)则是目前国际上最为有效的一项战略沟通和执行工具。开发以平衡计分卡框架为核心的战略性企业绩效评价体系，并建立以其为中心的评估跟踪流程，可以有效地帮助企业解决以上两个问题。
一、BSC的开发
在了解鹏智公司所存在的问题后，罗总决定在公司建立以平衡计分卡为中心的战略执行平台。他相信，平衡计分卡框架以及以平衡计分卡为中心的企业绩效管理平台一定可以帮助他们解决上述问题。
随后，罗总和他的领导团队就着手开发了公司和两个事业部的战略图以及平衡计分卡。(上表就是鹏智公司家用事业部开发的战略图)
在设计开发家用事业部层面的平衡计分卡时，他们发现：家用事业部每年开发新产品的数量其实并不少，但销售部总抱怨说：“研发部研发的产品在市场上消费者不接受，根本卖不出去。”而研发部则反驳：“销售部的人根本没有花大力气去推广新产品，因为这会影响他们总的销量。”而事实如何？我们先看一看家用事业部的研发流程图。(如下图)：
从右图可以看出：在这个流程中，研发部门决定了这个产品是否进入立项阶段，并受绩效指标影响，因此研发部门会选择那些他们喜好且有能力进行研发的产品进行立项，这样公司的研发与市场就脱节了。看上去好像市场与研发部结合得很紧密，但实际上没有做到。在发现这个问题后，他们立即改进了研发流程。
企业在设计平衡计分卡时需要考虑的关键问题包括：企业未来预期达到什么目标？我们将如何达到这个目标?我们在执行战略中最重要的因果关联是什么？我们如何最优化地配置资源(包括时间、人员、资金及高层管理者的注意力等)?我们应该通过什么样的组织结构来组织管理这些资源才能实现所预期的目标?
对此，罗总感慨地说：“通过平衡计分卡的开发，一是发现了我们在现实运营中出现的问题，二是沟通了公司的战略思想。”
这样的故事还有很多。比如，当初 公司为了加强应收账款的回收，重新调整了对经销商的货款政策，公司应收账款的流程也做了相应的调整。结果事业部销售人员的理解各不相同，有人认为这是正确的，也有人认为这些政策不可能长久，因为这在一定程度上影响了公司的销售业绩。在实施平衡计分卡之后，大家对此取得了一致的理解，在执行过程中更多了一些主动性和积极性。
二、BSC的跟踪
平衡计分卡开发半年后，罗总和他的管理团队开始对公司半年来的运营做总结。由于罗总半年来一直倡导平衡计分卡．因此在工作会议上他要求大家必须使用平衡计分卡框架进行总结和分析。罗总后来总结说：“在平衡计分卡初步实施阶段，作为领导一定要亲力亲为地去倡导，如果稍有懈怠，下面就会出现问题。”
电器事业部金总在会议前的一次非正式工作汇报中，面带喜色地对罗总说，今年的销售计划有望实现。罗总自然也很高兴，同时他问了一句：“你们的平衡计分卡的结果怎么样?”“这个……”金总说，“我回去看看，让他们整理一下。”
在半年度的经营分析会上，金总呈现出了电器事业部的平衡计分卡(见下表)。
罗总发现，虽然电器事业部的利润指标和销售收入均达到了既定的目标值，但是仔细分析后，他质疑了这种繁荣的可持续性。
原因一：其销售收入的增长并不是通过销量的增长而产生的。通过分析“销售增长率”指标就会发现电器事业部销售收入的增长是一种非自然的增长，因为产品销量的增长率只达到了25％，而销售收入的增长却达到了40％，这中间的差距是因为目前电器事业部的产品的整个市场价格在本年度有所攀升，而销量的增长其实并没有达到相应的目标。
原因二：电器事业部在“客户”角度做的也不理想，首先“客户满意度”指标只达到了60％。分析后，发现在电器事业部中，由于产品供不应求，产品的质量就不像以往抓的那么紧了，次品和返工的产品日益增多。
原因三：当检核“内部流程”角度的“提高订单处理效率”指标时可以发现，电器事业部在“订单处理速度”上也没能达到预定的目标．这就自然而然地影响到了对经销商及时交付的环节，从而进一步影响了电器事业部的产品在市场上的覆盖范围。
原因四：分析电器事业部“重点市场铺市率”和“发展代理商”指标时可以发现．电器事业部在市场的推广、代理商的培育和发展上还没能达到公司规定的要求，而且“学习与成长”角度的一些目标也没有及时地去完成。
总之，电器事业部在基础工作方面做得乏善可陈，很多内部管理的工作做得均不到位。这样一分析，虽然电器事业部从财务角度看上去很美，但并不是公司期望看到的发展趋势。持久下去，电器事业部未来几年的发展前景岌岌可危。幸好，目前情况还不是很糟糕．还有及时改进的机会。
鹏智公司经过平衡计分卡的开发和管理，已经初步在组织内建立了一个有效的战略执行平台。而且，在执行这个话题上，整个组织也有了一个共同的语言——平衡计分卡。
鹏智公司告诉我们
从鹏智公司的经历可以看出，平衡计分卡可以帮助公司建立一套战略执行和运营控制系统。通过平衡计分卡的开发和管理，可以实现以下五个目的：
其一，战略图可以有效地帮助组织内的员工理解和沟通公司战略。战略大师迈克尔·波特去年在中央电视台“对话”节目中曾经提到，战略执行失败的原因主要有两点：一是战略没有得到公司高层的统一和认可；二是战略没有在组织中得到有效地宣传和沟通。而战略图则可以有效地帮助公司在组织内进行战略的传达和沟通。
其二，通过定期的以平衡计分卡为核心议题的战略回顾会议，可以建立一套能长期循环的战略管理流程。而通过对平衡计分卡四个角度的因果关系分析，可以帮助企业及时跟进和评估所制定的战略是否合理和可行。
其三，平衡计分卡帮助公司将战略通过合理的执行体系落实到公司主要业务部门和职能部门，使所有事业部和支持部门都能围绕公司的战略进行工作。
其四，通过对事业部战略图和平衡计分卡的开发，总部不但可以了解下属事业部的财务运行状况，而且能够通过其他三个角度的运作结果掌握它们的运营情况以及它们在持续发展道路上所做的努力。
其五，在开发平衡计分卡的过程中，公司可以辨析目前最需要改进的重点流程，并对这些影响公司战略目标达成的流程投入相应的资金和人员，这样企业就可以将公司有限的资源(包括物力和人力)用于组织最需要改进的领域．从而提高资源配置的有效性。
(注：本文涉及的企业和人物均为化名。)
(编辑：大千daqian9188@hotmail．com，
daqian@Vip．Sina．com)
新产品开发为什么成鸡肋
鹏智公司是一家家用消费品公司，但是经历过令人振奋的高速增长和发展阶段后，公司已经连续两年在原有位置上徘徊了，罗总非常着急。
鹏智公司目前有两个事业部：家用事业部和电器事业部，其中家用事业部经营公司比较成熟的家用产品，而电器事业部则经营很有前景的小家电产品。但这几年，两个事业部在发展中都受到了；中击，而且随着市场的竞争其优势已逐渐不明显，他们只能通过降价、折扣以及付款条件的让步来维持市场份额．结果公司的应收账款状况日益下滑。
一、家用事业部
20世纪90年代中期，由于信息闭塞，鹏智公司依靠率先模仿国外公司的产品设计，在国内打开了市场．在家用产品行业建立起自己的市场领地。但随着市场的发展，公司开始面临两道难题：首先，国内本土竞争对手日益壮大，他们不但对鹏智公司的产品进行模仿，而且对国外产品的模仿速度也很快．同时价格又低，于是逐渐蚕食了鹏智公司的市场；其次，国际竞争对手通过在国内合资或建立分销渠道后，也逐渐渗透到了国内的中高端市场。
对此，鹏智公司也进行了应对，他们通过与国内科研机构和高校的合作，从而具备了新产品设计方面的能力。但是几年下来，这样的努力给公司带来的影响并不明显，几年来公司在市场上一直没有特别影响力的新品，而目前销量最大的产品仍然是公司5年前推出的一款“新品”。
二、电器事业部
在国外的考察中，罗总敏锐地发现家用小电器市场的前景非常广阔。于是，回国后立即决定利用现有的资源增加进入这个行业的投入额。目前，小家电市场的发展非常迅速，电器事业部的财务报表也很喜人。但谨慎的罗总还是希望了解到一些深层次的问题：目前的这种状况还有没有可持续性?当市场竞争的状况一旦成熟，鹏智公司还有没有足够的实力去与对手竞争？但令罗总困惑的是，在公司的财务报表中得不到答案。
“我现在急需了解为什么会出现这样的情况?我需要一个系统来全面了解我们的运营情况，而财务报表告诉不了我背后的故事。”罗总这样描述自己面对的困局。
为什么会这样
类似鹏智公司的情况在很多公司都会重演，但鹏智公司比其他公司更早地意识到了这一点。因此，他们也有机会比其他竞争对手更早地开始解决这个问题。
当初，罗总设定的绩效指标是——家用事业部：包括净利润、主营业务收入和研发资金占销售的比例；研发部门：包括研发费用控制、新产品的研发周期和新产品研发数量；销售部门：包括销售收入、销售单价高于竞争对手的比例和应收账款逾期比率。
在这些绩效指标上，虽然“研发资金占销售的比例”这个指标体现了他们对研发的关注程度．但是并没有制定新产品开发后给公司带来的结果的考核指标。更重要的是，由于家用事业部的考核指标没有体现出这个战略方向，因此其他部门也就没有制定如何落实这样战略的方法。研发部门不关心所研发产品的销量，是因为这种销量业绩与他们部门的业绩评价没有什么关系，所以导致了他们对新产品在市场上的反应结果漠不关心，于是公司销售5年前的“新产品”也就不足为奇了。
在销售部门，由于业绩评价的压力，他们更乐意去销售目前公司比较成熟的成品。这是因为新产品的销售需要投入更多的市场促销费用，甚至需要花费更多的精力来教育经销商和消费者，所以他们对新产品的推广热情往往不高。
两方面的力量导致新产品成为一块“鸡肋”，但是没有新品也就没有未来，这点罗总心里非常清楚。
由此可见，在这两个部门都无法体现和落实公司的战略，即通过产品的创新来领先对手。但是，如果在日常的工作里不去关注这些问题，公司战略又怎能实施成功呢?
这样的问题在鹏智公司还有很多。“我们年初制定的好多思路和想法，到年底做总结报告时，发现这些思路和想法仍然是纸面的，从来没有人去跟踪是否落实和实施，以及实施的结果怎样?”罗总在会议上坦言。
打开鹏智公司近年的年度经营计划报告，可以发现一个很有趣的现象，有一件在5年前提出要关注的工作重点在每年的总结报告里均提到“……做的不足”，然后在下一年度要改进的领域里总是“我们要大力改进……”
如何解决
总结鹏智公司所遇到的这些情况，基本有以下两方面的缺失：一是公司的战略与绩效管理体系脱节，公司的战略不能有效地传递给下属，下属所做的日常工作也不能反映出公司战略的实施情况；二是缺乏循环的并可以检验战略实施是否成功的企业绩效管理平台。
一言以蔽之，鹏智公司缺乏一个有效的战略执行平台。而平衡计分卡(BSC)则是目前国际上最为有效的一项战略沟通和执行工具。开发以平衡计分卡框架为核心的战略性企业绩效评价体系，并建立以其为中心的评估跟踪流程，可以有效地帮助企业解决以上两个问题。
一、BSC的开发
在了解鹏智公司所存在的问题后，罗总决定在公司建立以平衡计分卡为中心的战略执行平台。他相信，平衡计分卡框架以及以平衡计分卡为中心的企业绩效管理平台一定可以帮助他们解决上述问题。
随后，罗总和他的领导团队就着手开发了公司和两个事业部的战略图以及平衡计分卡。(上表就是鹏智公司家用事业部开发的战略图)
在设计开发家用事业部层面的平衡计分卡时，他们发现：家用事业部每年开发新产品的数量其实并不少，但销售部总抱怨说：“研发部研发的产品在市场上消费者不接受，根本卖不出去。”而研发部则反驳：“销售部的人根本没有花大力气去推广新产品，因为这会影响他们总的销量。”而事实如何？我们先看一看家用事业部的研发流程图。(如下图)：
从右图可以看出：在这个流程中，研发部门决定了这个产品是否进入立项阶段，并受绩效指标影响，因此研发部门会选择那些他们喜好且有能力进行研发的产品进行立项，这样公司的研发与市场就脱节了。看上去好像市场与研发部结合得很紧密，但实际上没有做到。在发现这个问题后，他们立即改进了研发流程。
企业在设计平衡计分卡时需要考虑的关键问题包括：企业未来预期达到什么目标？我们将如何达到这个目标?我们在执行战略中最重要的因果关联是什么？我们如何最优化地配置资源(包括时间、人员、资金及高层管理者的注意力等)?我们应该通过什么样的组织结构来组织管理这些资源才能实现所预期的目标?
对此，罗总感慨地说：“通过平衡计分卡的开发，一是发现了我们在现实运营中出现的问题，二是沟通了公司的战略思想。”
这样的故事还有很多。比如，当初 公司为了加强应收账款的回收，重新调整了对经销商的货款政策，公司应收账款的流程也做了相应的调整。结果事业部销售人员的理解各不相同，有人认为这是正确的，也有人认为这些政策不可能长久，因为这在一定程度上影响了公司的销售业绩。在实施平衡计分卡之后，大家对此取得了一致的理解，在执行过程中更多了一些主动性和积极性。
二、BSC的跟踪
平衡计分卡开发半年后，罗总和他的管理团队开始对公司半年来的运营做总结。由于罗总半年来一直倡导平衡计分卡．因此在工作会议上他要求大家必须使用平衡计分卡框架进行总结和分析。罗总后来总结说：“在平衡计分卡初步实施阶段，作为领导一定要亲力亲为地去倡导，如果稍有懈怠，下面就会出现问题。”
电器事业部金总在会议前的一次非正式工作汇报中，面带喜色地对罗总说，今年的销售计划有望实现。罗总自然也很高兴，同时他问了一句：“你们的平衡计分卡的结果怎么样?”“这个……”金总说，“我回去看看，让他们整理一下。”
在半年度的经营分析会上，金总呈现出了电器事业部的平衡计分卡(见下表)。
罗总发现，虽然电器事业部的利润指标和销售收入均达到了既定的目标值，但是仔细分析后，他质疑了这种繁荣的可持续性。
原因一：其销售收入的增长并不是通过销量的增长而产生的。通过分析“销售增长率”指标就会发现电器事业部销售收入的增长是一种非自然的增长，因为产品销量的增长率只达到了25％，而销售收入的增长却达到了40％，这中间的差距是因为目前电器事业部的产品的整个市场价格在本年度有所攀升，而销量的增长其实并没有达到相应的目标。
原因二：电器事业部在“客户”角度做的也不理想，首先“客户满意度”指标只达到了60％。分析后，发现在电器事业部中，由于产品供不应求，产品的质量就不像以往抓的那么紧了，次品和返工的产品日益增多。
原因三：当检核“内部流程”角度的“提高订单处理效率”指标时可以发现，电器事业部在“订单处理速度”上也没能达到预定的目标．这就自然而然地影响到了对经销商及时交付的环节，从而进一步影响了电器事业部的产品在市场上的覆盖范围。
原因四：分析电器事业部“重点市场铺市率”和“发展代理商”指标时可以发现．电器事业部在市场的推广、代理商的培育和发展上还没能达到公司规定的要求，而且“学习与成长”角度的一些目标也没有及时地去完成。
总之，电器事业部在基础工作方面做得乏善可陈，很多内部管理的工作做得均不到位。这样一分析，虽然电器事业部从财务角度看上去很美，但并不是公司期望看到的发展趋势。持久下去，电器事业部未来几年的发展前景岌岌可危。幸好，目前情况还不是很糟糕．还有及时改进的机会。
鹏智公司经过平衡计分卡的开发和管理，已经初步在组织内建立了一个有效的战略执行平台。而且，在执行这个话题上，整个组织也有了一个共同的语言——平衡计分卡。
鹏智公司告诉我们
从鹏智公司的经历可以看出，平衡计分卡可以帮助公司建立一套战略执行和运营控制系统。通过平衡计分卡的开发和管理，可以实现以下五个目的：
其一，战略图可以有效地帮助组织内的员工理解和沟通公司战略。战略大师迈克尔·波特去年在中央电视台“对话”节目中曾经提到，战略执行失败的原因主要有两点：一是战略没有得到公司高层的统一和认可；二是战略没有在组织中得到有效地宣传和沟通。而战略图则可以有效地帮助公司在组织内进行战略的传达和沟通。
其二，通过定期的以平衡计分卡为核心议题的战略回顾会议，可以建立一套能长期循环的战略管理流程。而通过对平衡计分卡四个角度的因果关系分析，可以帮助企业及时跟进和评估所制定的战略是否合理和可行。
其三，平衡计分卡帮助公司将战略通过合理的执行体系落实到公司主要业务部门和职能部门，使所有事业部和支持部门都能围绕公司的战略进行工作。
其四，通过对事业部战略图和平衡计分卡的开发，总部不但可以了解下属事业部的财务运行状况，而且能够通过其他三个角度的运作结果掌握它们的运营情况以及它们在持续发展道路上所做的努力。
其五，在开发平衡计分卡的过程中，公司可以辨析目前最需要改进的重点流程，并对这些影响公司战略目标达成的流程投入相应的资金和人员，这样企业就可以将公司有限的资源(包括物力和人力)用于组织最需要改进的领域．从而提高资源配置的有效性。
(注：本文涉及的企业和人物均为化名。)
(编辑：大千daqian9188@hotmail．com，
daqian@Vip．Sina．com)