对于许多中国普通老百姓来说，惠普可能意味着激光打印机，意味着世界著名的IT公司，但这只是惠普其中一块很小的业务，对于惠普公司而言，这样的品牌定位显然是不满意的，其实惠普在中国赚钱的途径很多，合并康柏后新的惠普公司将整体业务划分为企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)、专业及支持服务集团(HPS)，明眼人一看就知道这四大业务都是赚钱的好渠道。
　　但大部分人还同时知道“惠普之道”，这从惠普中国成立至今，惠普就一直没有仅仅把它作为内部文化，在各种媒体及场合上，大谈“惠普之道”已经成为惠普人的一项份内工作。这并没有什么不好，因为企业文化不仅仅是内在的，同时也是品牌文化的支撑，惠普深知此道。所以像什么车库文化、创新、尊重员工这些惠普文化已经被中国许多人耳熟能详，于是中国许多企业都想学“惠普之道”，据说中国另一个知名本土IT企业联想集团就借鉴了许多惠普的文化精髓。借鉴是学习和创新最好的方式，可怕的是我们只看到事物的表象，而对其内在的内涵并了解甚少，只知其一不知其二的能力和态度是我们创新的最大敌人。
　　
　　被神化的惠普文化
　　
　　在公开媒体上所说的惠普之道，无非包括对个人的尊重与信任、追求卓越的成就与贡献、谨守诚信经营原则、团队合作和鼓励创新这些核心价值观。我们只要认真分析一下这些内容，就知道它可以说是放之四海而皆准，现代企业那一个没有提倡这些价值观？那为何唯独惠普文化成为万人景仰之道呢？归根到底，是因为惠普的业绩说明了一切。在过去63年的发展历程中，惠普一直都是赢利的公司。在盛名之下的惠普之道被蒙上了一层神秘的面纱，甚至有人说惠普是企业界的长青树，究其原因就因为它有一种别人模仿不了的惠普之道。实际上惠普文化最被人称道的是它“人性善”的文化假设，对个人的尊重与信任可以说是整个惠普文化的核心，它经常被诠释为：“只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一定会做得很好。”惠普创建人之一的比尔·休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”因此，要做到“相信与尊重员工”，惠普公司就提倡永远没有打卡和考勤制度；要相信员工，所以惠普很多工具箱，值钱的地方都没有锁，即使你拿回家用，也没人谴责你；要相信员工，所以员工晚来和早走只要不影响工作，它会给你这个自由，这是出于对员工的尊重，启发他的善心。此外还有门户开放政策、弹性工作时间等等。可以说，只要是人性需要，惠普好像都可以考虑采用，正如惠普一位在硅谷生长的员工说：“你总是希望为惠普工作，你听到的都是好事。”那这样的文化是不是就是惠普真实文化的全部呢？
　　其实这只是惠普文化的一面，“与人为善”是文化的正面，我将它称为梦想性文化，而惠普同样也有“以人为恶”的一面，就是功利性文化。在惠普，实施弹性工作制，上班你去那里可以不过多管制，但在每年的绩效考核时绩效却是衡量人才的最重要标准。例如在2001年底惠普进行末位淘汰时，当时有一个员工提出了反对意见：“我虽然两次都是1分，但我来公司3年，这3年中换了5个老板！每个老板都有不同的想法，每个想法都没做完，我哪儿来的业绩？这个后果是不是都该由我承担？公司是不是也该反思？”虽然这个员工提出异议，但结果却无法改变，因为文化是要支撑以业绩为考核目标的人才标准的。这并没有什么奇怪，企业文化是在“企业”前面加上“文化”才能够称为企业文化，所以它首先是企业的文化，也就是说它应该满足企业的属性之后才可以存在。我很欣赏惠普对于文化正反两面的认识，他们认为钱对企业而言就像空气对人而言，人不能不呼吸，但人不是为了呼吸而生活。这句话道出了文化的内涵，如果企业连生存的机会都没有了，那还谈什么是文化？在惠普与康柏合并之前，裁员已经成为共识，所有的员工们被要求在强制性休假和接受降薪的要求工资中选择其一，以削减成本。在长期惠普文化的影响下，许多惠普员工选择了降薪，但后来的事实是不管你怎么做出选择，要裁的还是被裁，许多员工觉得受到了欺骗。这可以说与惠普之道是背道而驰的，但这恰恰是为了绝大部分惠普员工的生存而做出正确的选择。
　　
　　被曲解的惠普文化
　　
　　解铃还需系铃人，我们看看前任惠普CEO卡莉·菲奥里纳是怎么理解惠普文化的。1999年，44岁的卡莉·菲奥莉娜最终在惠普CEO职位的角逐中脱颖而出。当其他候选人都忙于推销自己的才干时，只有卡莉一针见血地直指董事会的忧虑：“惠普的问题不在于是否应该变革，而在于应该怎样变？变成什么样？”变革，是现代企业管理中使用频率最高的管理名词之一，变革意味着改变，意味着颠覆，意味着创新。那优秀的惠普为什么这么需要变革呢？回顾一下当时的惠普我们可以得知答案：收入增速持续下降、经营项目繁杂、业务下滑，在持续攀升的技术市场上，惠普的股价从高点下跌长期低迷徘徊。当时媒体普遍认为惠普昔日风光不在，甚至已经把它降格为IT公司中的第二梯队。
　　面对这种情况，人们不禁要说，惠普病了！对，惠普当时确实病了，而且病得不轻，这种病是心病！在2000年度给股东的公开信中，卡莉写道：“近年来，惠普方式的宗旨遭到了歪曲。它被用来避免冲突，成为管理不善的借口和过分强调一致的保证。很明显，这不是我们的创始人的原意。”从信中知道，惠普之道的“与人为善”已经被一些人所利用，它成了一种借口，成为一种帮助其员工逃避责任的保护伞。因此许多在惠普工作了多年的员工不喜欢变革，因为它挑战了他们的领地。这让我们想起了当年刚刚接手IBM的郭士纳，当来自公司外部的郭士纳敏锐地发现，公司提倡的“尊重个人”已经演化成另外一些含义：它培育了一种理所应当的津贴式文化氛围，在这种氛围中，“个人”不需要做任何事就可以获得尊重——他仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。“尊重个人”也逐渐意味着一个IBM的员工可以在广义的公共关系和法律范围之内做任何一件他想做的事情，而几乎不需要负什么责任。假如你是一个业绩不佳的人，IBM因此而解聘你，那么从IBM文化上来说，就是没有尊重你个人。我们不禁要惊异，为什么两家公司的文化变质如此高度的相同，理由只能说，文化并不是一杯谁都可以拿来解渴的水。
　　因此，在合并康柏之后，新惠普之道最主要强调了“速度”和“创新”这两大核心价值观，在我看来，其实只有一个核心，就是“创新”。世界惟一不变的就是在变，老惠普文化最精髓的也就是这个价值观，企业文化是要适应市场变化的，不然它就不应该称为企业文化，而应该称作古董。因此真正的企业家都深知此道，例如卡莉就打破了惠普公司60多年不裁员的传统，对于激烈的反对派，她只说了一句话：“谁要是承受不了就请离开”。她把实现这些措施称之为“创新之旅”。所以说，卡莉真正理解了惠普文化，而不是停留在表面理解惠普文化的惠普家族成员。
　　
　　还惠普文化一个说法
　　
　　那这样说惠普之道还有没有值得借鉴的地方？其实答案早就给出来了，真正理解企业文化并为之努力实践的著名企业，惠普当仁不让。60多年来，惠普能够在竞争激烈的国际IT界生存并成为第一阶梯的跨国企业，惠普文化之功不可抹。它之所以成功，就因为它能够深入人性，在企业功利性基础上强化了梦想性的一面，所以平衡这两者的关系是成功企业文化的关键。例如裁员，惠普的做法，按照他们员工的说法，就是让你感觉到企业已经尽了最大的努力。因此从惠普走的人，没有一个人骂惠普的。我不知道这种情况的真实性有多高，但起码它说明了一个问题，就是要让员工进来光荣，出去开心，这才是高招。
　　所以国内企业不要仅仅学习惠普梦想性的一面，更加要学习如何在进与退之间做出平衡，特别是在员工退出通道上，要用“用情绪化的方式来解决情绪化的事情”，这才是中国企业与跨国公司在文化理解上的真正差距。前段时间联想裁员引起很多争议，真实早一点学习真正惠普文化的真谛，不就没有这么多的麻烦了吗？在这方面，中国传统文化应该更加具备这种解决问题的思维，面子问题和情感问题是中国文化与西方文化的差别，怎么就让惠普琢磨透了呢？
　　对中国人来说，“中庸之道”经过数千年的历史积淀，已经内化成了中国人的性格特征。对于中国企业的文化建设而言，在企业文化两面性取得平衡是我们能够胜出的关键，过分强调人性不是企业应该承担的责任，那是宗教或者社会要做的事情，因此对于联想裁员我们在争论之余应该多给予理解与客观评价，而不能一味从伦理或人性的角度单方面下结论。
　　对于惠普之类的著名企业，我们也应该理性去分析其中的奥妙，不要为了学习而忘记企业真正的内涵，而对于崇拜惠普文化的企业来说，则需要在梦想的前提下打好理性的基石，唯有这样，我们才不会在文化的方向上迷失自己。