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[摘要]本文通过根据我国现有高校激励机制的现状及成因分析,从管理学的角度出发,阐述了非学术人员的需要特点提出了构建了高校激励机制的模型,在此基础上进行有效性的分析,提出了建立有效激励机制的方法和途径。通过对学校现有的激励机制进行分析，对所提出的激励机制对策进行应用和验证，并针对高校仍现存的不足提出了改进建议，以期待对高校建立更加合理的激励机制有所帮助和借鉴。
[关键词]高校非学术人员激励机制构建
当前我国高校管理队伍建设在激励管理上的确存在着许多的问题与弊端，制约了我国高校的发展进程。而高校管理制度不健全特别是管理队伍激励机制的不健全，制约高校自身的发展，也是导致高校管理队伍建设中存在问题的主要原因和根本原因。在社会转型期教职工的激励中，必须使内激励和外激励相结合。一方面要解决好保健因素中对教职工影响最大的工资水平低、住房紧张和人际关系不融洽等问题，另一方面更重要的是通过内激励强化他们的自主意识和主观能动性，最大限度地调动管理人员的积极性。只有做到树立正气，奖勤罚懒，奖优罚劣，优胜劣汰，才能真正起到奖励先进、惩治后进的目的。除此以外，还有有形激励与无形激励结合、正式激励与非正式激励结合、个体激励与团体激励结合等等。激励是现代管理中的一个重要环节，人力资源激励做得有效，组织就显得有朝气、有活力。激励是对人的工作，而不是一个简单地对物的工作。在实施激励过程中，不能孤立地看待以上原则，而需要综合运用各个原则，才能达到最佳的激励效果。
一、具体的激励机制构建
高校要根据这种个体的差异采取不同的激励方法，制定有效地激励方法和实现的途径才能达到预期目的。
第一，建立多种形式并存的激励机制
高校在实行改革的过程中既要重视物质激励的作用，也要重视精神激励的作用。人的需要是有许多层次的、多样性的,所以，我们应当突破传统的条条框框，开拓思路，吸取各种可能激发积极性、有利于教职工自我价值实现的措施与手段。如采用校内津贴这种方式外，还可采取工作激励、表彰激励、批评激励等多种形式并存的方式，把物质激励和精神激励结合起来。针对不同职工，采用不同的方法实现全面激励,多种形式激励能降低激励成本，提高激励效率，使各种激励手段相互配合，发挥各自的最大效率;也有利于创造性地运用各种激励手段，为改革提供新的思路和方法，起到意想不到的效果。
1.目标激励：著名管理学家德鲁克领导创立的目标管理法，描述了目标激励的一系列问题，在制定、分解目标时，目标要切合实际，难度适中，目标难度太大容易失去信心，目标难度过小又激发不出应有的干劲，只有适当的目标，积极性才是最高的。
2.表彰激励：适时对工作做得好的员工进行表彰，树立榜样，即对被表彰者是鼓励，也会对其他人进行刺激。榜样是从人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想先进、品格高尚、绩效突出的人，只有这样的榜样，才能成为其他人所敬佩、信服，因而才是有权威性。在进行表彰激励时，既要实事求是，激发同事学习又要引导大家一分为二地看待，防止机械的形而上学的模仿。
3.批评激励：考核出一些人的工作态度、工作热情、工作效果达不到本岗位要求时，首先要进行批评。运用批评激励要注意求实、及时、中肯，以提高其主观能动性。在鼓励先进的同时，鞭策后进。一方面，必须充分利用各种激励手段来控制和调节人的行为趋向，给管理人员的学习和实践带来巨大的动力，促使个人素质的不断提高。另一方面，对不同的人运用不同的激励方法，使先进的人受到鼓励，保持和发扬其积极行为;使表现一般和较差的人受到鞭策，认识到自己的差距，从而主动改变自己的行为，积极努力地去工作。
4.物质激励：每个人都有自己的物质需要和经济利益。通过满足个人物质利益的需求，来调动其完成任务的积极性。要分清个人利益与个人主义的界限，物质激励与单纯物质刺激的界限，应当寓物质激励于精神激励之中，把个人的眼前利益和学校长远的利益融为一体。
第二、按需设岗，合理定筹，完善薪级制度
按需定岗、合理定筹是高校对非学术人员进行激励的一项基础性工作，它将直接影响学校的发展与创新。所以，必须打破现行条条框框的限制，打破原有的分配体制，以主动发展的观念促进激励机制的改革。在设岗和制定岗位职责时，应使岗位本身成为一定工作能力的标志，只有具备一定能力的人才能得到相应的岗位与报酬。同时，真正按实际需要定编、定岗，把剩余职工安排到后勤等服务部门，强化后勤的社会化管理，防止学校付出更多无谓的激励成本，这对学校各项事业的发展都有积极作用。
第三、完善考评体系，落实绩效评估机制
绩效管理是组织管理和雇员管理相结合的管理，是校内津贴取得成功的保障体系，是校内津贴管理过程中的重要控制环节。目前，很多高校都采取分类管理的模式，按工作性质设置出教学、科研、实验、后勤、管理等岗位，各类岗位有不同的上岗要求和岗位职责。考评时，按各岗位的不同要求，参照既定的量化体系或衡量标准，对每个教职工的工作加以评定。这种考评方式既方便了对不同类别人员的管理;考核量化指标的确立又使考核具有一定的刚性，考核更加客观与规范，克服形式主义;还可充分调动教职工的积极性，使人尽其才，充分发挥特长。同时，还要强调绩效管理过程的动态性，不仅关注事后控制，更要关注事中控制，甚至包括计划和目标制定的事前控制过程，真正建立以高校教育发展战略为导向的动态绩效管理体系。高校现行的校内津贴分配制度只有不断地索，寻找校内津贴改革的新途径，才能真正实现校内津贴激励效果的最大化，才能够以最节约的津贴成本，构建科学合理、公平公正的收入分配体系。
二、完善高校激励机制的改进建议
激励机制的建立与完善是为了调动人的积极性，使之责任感加强，目标的制定既要科学合理，又不乏可操作性，要多角度、多层次、有深度地考虑。所以，建立了激励机制必须随时加以改进，使之完善、可行。
（一）岗位聘任制的落实与完善
真正落实与完善了岗位责任制，那么就一定会给我们的管理工作带来勃勃生机。这样才能使每一个岗位的教职工能上能下，使优秀人才有施展自己才能的空间，使不思进取、不求上进抱有侥幸心理的人很难站住脚，使高校教职工的“铁饭碗”的保护伞不复存在，提高广大教职工的工作积极性。同时，实行有效的竞争激励机制，会使学校减轻保护一些无能之人的负担，缩减学校人数，增加努力工作的教职工的收入；实行和完善有效的劳动竞争激励机制，增强管理人员对高校组织积极主动地服从与参与，调动积极性，提高工作效率，增加高校教学、科研、社会服务等活动的社会效益和经济效益，形成人尽其才、多劳多得的良性循环。
科学设岗是建立起完全的岗位聘任制度的首要工作。岗位的设置是高校实行岗位责任制的前提，科学合理地设岗，是每一位员工发挥特长、工作积极、完成各项目标的首要保障。要充分发挥岗位聘任的激励作用，必然对学校岗位设置提出新的要求：根据学校学科建设的特色、人才资源配备情况，按不同专业、不同系列确定各级岗位的合理结构，制定出岗位的工作规范和职责，从而使管理队伍结构合理和人才资源达到最佳配置。岗位设置应符合学科建设的总体发展要求，同时突出特色。岗位设置后，要通过平等竞争，公开、择优聘任，需要一个聘任一个。在岗位设置方面，重点要做好岗位分类、岗位职数确认和岗位职责制定三方面工作。择优聘任是解决以往存在的“干好干坏一个样”“能上不能下”的弊端有效途径之一。目前学校很难解决的是关系网，身份岗，如果真正解决了这些问题，学校的管理工作一定会蒸蒸日上的。
择优聘任要解放思想，做到三个“打破”，一是必须要“打破能上不能下的传统”，不作为或不称职，就要解聘或低聘。二是要“打破按资排辈常规”，不论其学历、年龄、性别都应该大胆使用。特别是高层次、高水平人才的聘用更应如此。三是要“打破一成不变的方式”，要动态管理，科学设岗。通过竞争机制，建立一套相对稳定的动态管理机制，全面实行岗位职务聘任制，用竞争机制和激励机制形成岗位上人人有压力、同时能把压力化为动力的局面，只有这样才能做到动力之下出水平、出成果、出效益的充满活力的结局，最终达到高校人力资源的最佳配置。
（二）完善薪酬制度
激励和绩效之间并不是简单的因果关系，就必须考虑奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、因素，并注意个人满意程度对完成下一个工作任务的影响。要使激励能产生预期的效果，公平考核等一系列的综合性，要重视教职工特别是非学术人员工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化，多方面满足员工多面的需求。按工作业绩分配就是“奖优罚懒”、“多劳多得”，彻底打破平均主义分配的方法，充分调动广大管理人员的积极性和创造性的重要举措，发挥分配的调控杠杆作用，就要强化岗位职责，体现贡献大小。要做到以岗定薪，在“效率优先，兼顾公平”的原则下，使分配重要的岗位倾斜，真正拉开分配差距；其次，做到分配要以岗位考核的结果作为分配的重要依据。
使大家认清楚建立整体薪酬制度不是分配制度，而是一种认可机制，即报酬制度。它是激励管理人员的积极性、主动性的措施之一。就目前高校管理人员的薪酬而言，有些方面难以调动一般员工的工作积极性和主动性，教师可以分等级，教授、副教授、讲师、助教和一般教师，在工资级别上分出很大差别，年轻教师有意见的是我们课上的不少，拿到的薪酬却少得可怜；而上课的主力军是中坚力量----中年教师，得到的报酬却也远不如教授。在行政管理方面，行政领导不论称职与否都能根据行政级别拿到各种津贴，而一般行政干部是干活的主力，不论干的好与不好，都是按级别得到薪金，没有认真执行绩效考核的结果是本来很积极主动的员工也丧失了积极性。行政管理人员和教辅人员的业绩考核指标不是很明确，不能以件以数来计量，这就要求领导认真考虑考核标准。
（三）严格执行绩效考核
建立健全和逐步完善考核制度，并严格执行。没有科学合理的考核，很难客观公正地评价教职工的工作业绩，就难以在分配制度上贯彻按劳分配的原则，将教职工工作业绩与津贴分配直接挂钩，最终也难以实现分配制度改革的目的。要将分配制度改革与后勤社会化、科技产业实体化改革相配套。积极推进后勤实体、科技产业实体实行社会化改革，促进这些机构逐步实现经费自理或差额拨款，减少学校的经费支出，支持这些机构建立一套适合自身特点的内部分配制度。
高校教师绩效管理的基本目标是:通过绩效管理系统实施目标管理，保证高校整体组织目标(教育目标和学校发展目标)的实现；帮助每个教师提高工作绩效与工作胜任能力，建立和稳定适应高校发展战略所需的人力资源队伍，提高其在高度竞争的知识经济环境中的整体运作能力；促进管理者与教师之间的持续沟通与交流，形成开放的、积极参与的、主动沟通的、以绩效为导向的组织文化，增强学校的凝聚力，赢得高校持续发展的核心竞争能力。应该充分体现“优劳优酬”的原则，不能重数量轻质量，体现了“多劳多得”，而对工作中好坏一个样的想法彻底根除，管理人员实行岗位津贴，同一层次的员工津贴也要根据绩效分出等级，人员之间劳苦不均，形成“大锅饭”现象，干多干少一个样，将严重影响了教工主动性、积极性、创造性的发挥。强化岗位责任意识现行分配制度的原则之一“以岗定薪岗变薪变”，强调岗位管理。而在许多高校的非教学人员中以职务或职称定岗位津贴，注重身份变，分配变，没有真正打破身份这个铁饭碗，没有注重岗位管理，没有强调贡献和能力是津贴中的首要因素，在一定程度上淡化了岗位责任意识。只有严格执行考级考核，才能提高成果成效目标:激励教职工积极性、创造性，多出成果、快出成果；才能稳定人才、吸引人才，建设高素质的管理队伍；才能科学管理增强效益，增强办学活力，提高办学效益。
（四）行政与教学的逐渐分离
高校各项职能的不断健全，各部门的分工也越来越细化，因此，对行政管理人员也提出了更高的要求，除了熟知本工作职能、办事流程、学校政策等，还应有提出建设性意见的能力。因此，学校的行政管理工作对于学校的发展也是至关重要的，是目前高校中很重要的部门，如果大部门行政管理人员都是教师兼职的话，已经不能满足高校的不断发展的趋势。
提倡“专家治校”而非“学者治校”在国外很多大学，大学校长在担任校长职务之前都是很有名的学者，但是担任校长一职后，其教学工作和科研工作都会尽量退出，以求得全面致力于学校的发展。有很多校长为了适应高校的发展，专心从事教育学和行政管理学的研究，慢慢成为治理学校的专家，能够为学校的发展提供政策性的导引。现在高校也应该吸收国外的先进经验，尽量减少中层干部的兼职情况，使行政和教学能够有机分离，各行其是，从而把本职工作做得更加出色。
行政与教学分离是为了更好地实现本职能目标，俗话说“干什么吆喝什么”，所以对于教学或是行政都能有自己的发展空间，能从不同的方面共同促进学校的发展。但是，如果有干部通过一定时间的任期发现自己不适合管理岗位，还可以提出申请，通过自身努力应聘上岗，原管理岗位自行解聘。这样，也加强了学校运转的灵活性，有利于高校人力资源的充分利用，使行政管理人员和教师有一个科学合理的比例，从而更好地有针对性的进行激励。目前，高校充分利用资源重组的机遇，投入大量的人力、物力、财力，加大对高校教职工的激励并取得一定收效，但是激励是一个长期且动态的过程，这就向高校的激励机制提出了更高的要求。在现有的条件下，如何调动调动教职工的积极性，提高管理队伍的科技水平、创新能力，建立合理有效的激励机制，是摆在领导者面前的重要课题。
（五）提高管理队伍的专业化程度
从目前情况看，高校从事行政管理工作、教辅工作的人员多数来自于各种不同的岗位，具有不同的专业背景和专业水平。很多高校管理队伍在年龄结构、学历结构及知识结构等方面存在严重的比例失调，这个现象必须及时解决。以教辅人员为例，许多的教辅人员对涉及的本专业并不是十分清楚，只是忙于排课、安排教室、联系老师、提供资料、收集教案等繁杂的工作，对于如何做好教辅工作没有一个专门的培训进修。行政管理干部中“双肩挑”占了很大比例，在实际管理中，他们多数人没有接受过管理学、教育学方面的专门培训，缺乏运用现代管理理念和现代管理方法的能力，仅凭良好的愿望、有限的经验和感觉在从事管理，其管理水平不能适应目前责任高校建设和发展的要求。因此，引入知识员工管理理念，加大人力资本开发力度，加强队伍的专业化程度尤为重要。
（六）建立和完善良好的工作环境激励机制
良好的工作环境能够使人身心舒畅，环境因素对激发人的内在动力是不容忽视的。具有和谐人际关系的群体环境是对教职工的激励，尤其是非学术人员，长期在一起工作，建立和谐的人关系最重要的就是相互尊重，领导要广开言路，并保证言路的上下畅通，让教职工的建议和抱怨得到回应。依靠情感沟通、信任民主管理等，使大家感受到组织的温暖，从内心深处激发他们的内在潜力和创精神。加强人际沟通，营造一种舒畅的心理环境。人际沟通主要有领导与职工的上下沟通、教职工之间的平行沟通和师生之间的沟通。改善上下沟通，教师知道学校管理者想做什么、做了什么。同时，管理者要常深入群众、了解情况听取意见，增进彼此的尊重和理解。为了引导人的行为达到激励的目的，领导者既可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可通过采取措施，改变个人行动的环境。
总之，激励涉及管理学、经济学、组织行为学和心理学等多种学科.它是一门综合学科,也是十分复杂的工作，在实际工作中要灵活运用,不能生搬硬套,要与学校特定的目标相结合,要适合本学校的特点,也要考虑到对不同的人采取不同的管理激励方法.通过深入剖析各种理论,研究出规律与方法，并运用到各自的工作中，正确地认识激励问题,同时建立起有效的激励机制,才能吸引人才，留住人才，培养人才,最终达到在竞争中立于不败之地的目的。
河北省教委人文社会科学基金项目，项目批准号：SZ2011206。
[参考文献]
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[3]胡正友.试论高校人力资源管理中的激励.安徽理工大学学报,2005，（1）：23
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[5]石金叶.以人为本的高校岗位设置机制[J],高教研究,2007,（1）：49-50.
[6]【美】斯蒂芬·罗宾斯《组织行为学》,中国人民大学出版社,2004年.
[7]张维迎.李其主编《激励与领导艺术》,上海人民出版社,2005年.
（作者单位：河北工业大学建筑与艺术设计学院 天津）
[关键词]高校非学术人员激励机制构建
当前我国高校管理队伍建设在激励管理上的确存在着许多的问题与弊端，制约了我国高校的发展进程。而高校管理制度不健全特别是管理队伍激励机制的不健全，制约高校自身的发展，也是导致高校管理队伍建设中存在问题的主要原因和根本原因。在社会转型期教职工的激励中，必须使内激励和外激励相结合。一方面要解决好保健因素中对教职工影响最大的工资水平低、住房紧张和人际关系不融洽等问题，另一方面更重要的是通过内激励强化他们的自主意识和主观能动性，最大限度地调动管理人员的积极性。只有做到树立正气，奖勤罚懒，奖优罚劣，优胜劣汰，才能真正起到奖励先进、惩治后进的目的。除此以外，还有有形激励与无形激励结合、正式激励与非正式激励结合、个体激励与团体激励结合等等。激励是现代管理中的一个重要环节，人力资源激励做得有效，组织就显得有朝气、有活力。激励是对人的工作，而不是一个简单地对物的工作。在实施激励过程中，不能孤立地看待以上原则，而需要综合运用各个原则，才能达到最佳的激励效果。
一、具体的激励机制构建
高校要根据这种个体的差异采取不同的激励方法，制定有效地激励方法和实现的途径才能达到预期目的。
第一，建立多种形式并存的激励机制
高校在实行改革的过程中既要重视物质激励的作用，也要重视精神激励的作用。人的需要是有许多层次的、多样性的,所以，我们应当突破传统的条条框框，开拓思路，吸取各种可能激发积极性、有利于教职工自我价值实现的措施与手段。如采用校内津贴这种方式外，还可采取工作激励、表彰激励、批评激励等多种形式并存的方式，把物质激励和精神激励结合起来。针对不同职工，采用不同的方法实现全面激励,多种形式激励能降低激励成本，提高激励效率，使各种激励手段相互配合，发挥各自的最大效率;也有利于创造性地运用各种激励手段，为改革提供新的思路和方法，起到意想不到的效果。
1.目标激励：著名管理学家德鲁克领导创立的目标管理法，描述了目标激励的一系列问题，在制定、分解目标时，目标要切合实际，难度适中，目标难度太大容易失去信心，目标难度过小又激发不出应有的干劲，只有适当的目标，积极性才是最高的。
2.表彰激励：适时对工作做得好的员工进行表彰，树立榜样，即对被表彰者是鼓励，也会对其他人进行刺激。榜样是从人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想先进、品格高尚、绩效突出的人，只有这样的榜样，才能成为其他人所敬佩、信服，因而才是有权威性。在进行表彰激励时，既要实事求是，激发同事学习又要引导大家一分为二地看待，防止机械的形而上学的模仿。
3.批评激励：考核出一些人的工作态度、工作热情、工作效果达不到本岗位要求时，首先要进行批评。运用批评激励要注意求实、及时、中肯，以提高其主观能动性。在鼓励先进的同时，鞭策后进。一方面，必须充分利用各种激励手段来控制和调节人的行为趋向，给管理人员的学习和实践带来巨大的动力，促使个人素质的不断提高。另一方面，对不同的人运用不同的激励方法，使先进的人受到鼓励，保持和发扬其积极行为;使表现一般和较差的人受到鞭策，认识到自己的差距，从而主动改变自己的行为，积极努力地去工作。
4.物质激励：每个人都有自己的物质需要和经济利益。通过满足个人物质利益的需求，来调动其完成任务的积极性。要分清个人利益与个人主义的界限，物质激励与单纯物质刺激的界限，应当寓物质激励于精神激励之中，把个人的眼前利益和学校长远的利益融为一体。
第二、按需设岗，合理定筹，完善薪级制度
按需定岗、合理定筹是高校对非学术人员进行激励的一项基础性工作，它将直接影响学校的发展与创新。所以，必须打破现行条条框框的限制，打破原有的分配体制，以主动发展的观念促进激励机制的改革。在设岗和制定岗位职责时，应使岗位本身成为一定工作能力的标志，只有具备一定能力的人才能得到相应的岗位与报酬。同时，真正按实际需要定编、定岗，把剩余职工安排到后勤等服务部门，强化后勤的社会化管理，防止学校付出更多无谓的激励成本，这对学校各项事业的发展都有积极作用。
第三、完善考评体系，落实绩效评估机制
绩效管理是组织管理和雇员管理相结合的管理，是校内津贴取得成功的保障体系，是校内津贴管理过程中的重要控制环节。目前，很多高校都采取分类管理的模式，按工作性质设置出教学、科研、实验、后勤、管理等岗位，各类岗位有不同的上岗要求和岗位职责。考评时，按各岗位的不同要求，参照既定的量化体系或衡量标准，对每个教职工的工作加以评定。这种考评方式既方便了对不同类别人员的管理;考核量化指标的确立又使考核具有一定的刚性，考核更加客观与规范，克服形式主义;还可充分调动教职工的积极性，使人尽其才，充分发挥特长。同时，还要强调绩效管理过程的动态性，不仅关注事后控制，更要关注事中控制，甚至包括计划和目标制定的事前控制过程，真正建立以高校教育发展战略为导向的动态绩效管理体系。高校现行的校内津贴分配制度只有不断地索，寻找校内津贴改革的新途径，才能真正实现校内津贴激励效果的最大化，才能够以最节约的津贴成本，构建科学合理、公平公正的收入分配体系。
二、完善高校激励机制的改进建议
激励机制的建立与完善是为了调动人的积极性，使之责任感加强，目标的制定既要科学合理，又不乏可操作性，要多角度、多层次、有深度地考虑。所以，建立了激励机制必须随时加以改进，使之完善、可行。
（一）岗位聘任制的落实与完善
真正落实与完善了岗位责任制，那么就一定会给我们的管理工作带来勃勃生机。这样才能使每一个岗位的教职工能上能下，使优秀人才有施展自己才能的空间，使不思进取、不求上进抱有侥幸心理的人很难站住脚，使高校教职工的“铁饭碗”的保护伞不复存在，提高广大教职工的工作积极性。同时，实行有效的竞争激励机制，会使学校减轻保护一些无能之人的负担，缩减学校人数，增加努力工作的教职工的收入；实行和完善有效的劳动竞争激励机制，增强管理人员对高校组织积极主动地服从与参与，调动积极性，提高工作效率，增加高校教学、科研、社会服务等活动的社会效益和经济效益，形成人尽其才、多劳多得的良性循环。
科学设岗是建立起完全的岗位聘任制度的首要工作。岗位的设置是高校实行岗位责任制的前提，科学合理地设岗，是每一位员工发挥特长、工作积极、完成各项目标的首要保障。要充分发挥岗位聘任的激励作用，必然对学校岗位设置提出新的要求：根据学校学科建设的特色、人才资源配备情况，按不同专业、不同系列确定各级岗位的合理结构，制定出岗位的工作规范和职责，从而使管理队伍结构合理和人才资源达到最佳配置。岗位设置应符合学科建设的总体发展要求，同时突出特色。岗位设置后，要通过平等竞争，公开、择优聘任，需要一个聘任一个。在岗位设置方面，重点要做好岗位分类、岗位职数确认和岗位职责制定三方面工作。择优聘任是解决以往存在的“干好干坏一个样”“能上不能下”的弊端有效途径之一。目前学校很难解决的是关系网，身份岗，如果真正解决了这些问题，学校的管理工作一定会蒸蒸日上的。
择优聘任要解放思想，做到三个“打破”，一是必须要“打破能上不能下的传统”，不作为或不称职，就要解聘或低聘。二是要“打破按资排辈常规”，不论其学历、年龄、性别都应该大胆使用。特别是高层次、高水平人才的聘用更应如此。三是要“打破一成不变的方式”，要动态管理，科学设岗。通过竞争机制，建立一套相对稳定的动态管理机制，全面实行岗位职务聘任制，用竞争机制和激励机制形成岗位上人人有压力、同时能把压力化为动力的局面，只有这样才能做到动力之下出水平、出成果、出效益的充满活力的结局，最终达到高校人力资源的最佳配置。
（二）完善薪酬制度
激励和绩效之间并不是简单的因果关系，就必须考虑奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、因素，并注意个人满意程度对完成下一个工作任务的影响。要使激励能产生预期的效果，公平考核等一系列的综合性，要重视教职工特别是非学术人员工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化，多方面满足员工多面的需求。按工作业绩分配就是“奖优罚懒”、“多劳多得”，彻底打破平均主义分配的方法，充分调动广大管理人员的积极性和创造性的重要举措，发挥分配的调控杠杆作用，就要强化岗位职责，体现贡献大小。要做到以岗定薪，在“效率优先，兼顾公平”的原则下，使分配重要的岗位倾斜，真正拉开分配差距；其次，做到分配要以岗位考核的结果作为分配的重要依据。
使大家认清楚建立整体薪酬制度不是分配制度，而是一种认可机制，即报酬制度。它是激励管理人员的积极性、主动性的措施之一。就目前高校管理人员的薪酬而言，有些方面难以调动一般员工的工作积极性和主动性，教师可以分等级，教授、副教授、讲师、助教和一般教师，在工资级别上分出很大差别，年轻教师有意见的是我们课上的不少，拿到的薪酬却少得可怜；而上课的主力军是中坚力量----中年教师，得到的报酬却也远不如教授。在行政管理方面，行政领导不论称职与否都能根据行政级别拿到各种津贴，而一般行政干部是干活的主力，不论干的好与不好，都是按级别得到薪金，没有认真执行绩效考核的结果是本来很积极主动的员工也丧失了积极性。行政管理人员和教辅人员的业绩考核指标不是很明确，不能以件以数来计量，这就要求领导认真考虑考核标准。
（三）严格执行绩效考核
建立健全和逐步完善考核制度，并严格执行。没有科学合理的考核，很难客观公正地评价教职工的工作业绩，就难以在分配制度上贯彻按劳分配的原则，将教职工工作业绩与津贴分配直接挂钩，最终也难以实现分配制度改革的目的。要将分配制度改革与后勤社会化、科技产业实体化改革相配套。积极推进后勤实体、科技产业实体实行社会化改革，促进这些机构逐步实现经费自理或差额拨款，减少学校的经费支出，支持这些机构建立一套适合自身特点的内部分配制度。
高校教师绩效管理的基本目标是:通过绩效管理系统实施目标管理，保证高校整体组织目标(教育目标和学校发展目标)的实现；帮助每个教师提高工作绩效与工作胜任能力，建立和稳定适应高校发展战略所需的人力资源队伍，提高其在高度竞争的知识经济环境中的整体运作能力；促进管理者与教师之间的持续沟通与交流，形成开放的、积极参与的、主动沟通的、以绩效为导向的组织文化，增强学校的凝聚力，赢得高校持续发展的核心竞争能力。应该充分体现“优劳优酬”的原则，不能重数量轻质量，体现了“多劳多得”，而对工作中好坏一个样的想法彻底根除，管理人员实行岗位津贴，同一层次的员工津贴也要根据绩效分出等级，人员之间劳苦不均，形成“大锅饭”现象，干多干少一个样，将严重影响了教工主动性、积极性、创造性的发挥。强化岗位责任意识现行分配制度的原则之一“以岗定薪岗变薪变”，强调岗位管理。而在许多高校的非教学人员中以职务或职称定岗位津贴，注重身份变，分配变，没有真正打破身份这个铁饭碗，没有注重岗位管理，没有强调贡献和能力是津贴中的首要因素，在一定程度上淡化了岗位责任意识。只有严格执行考级考核，才能提高成果成效目标:激励教职工积极性、创造性，多出成果、快出成果；才能稳定人才、吸引人才，建设高素质的管理队伍；才能科学管理增强效益，增强办学活力，提高办学效益。
（四）行政与教学的逐渐分离
高校各项职能的不断健全，各部门的分工也越来越细化，因此，对行政管理人员也提出了更高的要求，除了熟知本工作职能、办事流程、学校政策等，还应有提出建设性意见的能力。因此，学校的行政管理工作对于学校的发展也是至关重要的，是目前高校中很重要的部门，如果大部门行政管理人员都是教师兼职的话，已经不能满足高校的不断发展的趋势。
提倡“专家治校”而非“学者治校”在国外很多大学，大学校长在担任校长职务之前都是很有名的学者，但是担任校长一职后，其教学工作和科研工作都会尽量退出，以求得全面致力于学校的发展。有很多校长为了适应高校的发展，专心从事教育学和行政管理学的研究，慢慢成为治理学校的专家，能够为学校的发展提供政策性的导引。现在高校也应该吸收国外的先进经验，尽量减少中层干部的兼职情况，使行政和教学能够有机分离，各行其是，从而把本职工作做得更加出色。
行政与教学分离是为了更好地实现本职能目标，俗话说“干什么吆喝什么”，所以对于教学或是行政都能有自己的发展空间，能从不同的方面共同促进学校的发展。但是，如果有干部通过一定时间的任期发现自己不适合管理岗位，还可以提出申请，通过自身努力应聘上岗，原管理岗位自行解聘。这样，也加强了学校运转的灵活性，有利于高校人力资源的充分利用，使行政管理人员和教师有一个科学合理的比例，从而更好地有针对性的进行激励。目前，高校充分利用资源重组的机遇，投入大量的人力、物力、财力，加大对高校教职工的激励并取得一定收效，但是激励是一个长期且动态的过程，这就向高校的激励机制提出了更高的要求。在现有的条件下，如何调动调动教职工的积极性，提高管理队伍的科技水平、创新能力，建立合理有效的激励机制，是摆在领导者面前的重要课题。
（五）提高管理队伍的专业化程度
从目前情况看，高校从事行政管理工作、教辅工作的人员多数来自于各种不同的岗位，具有不同的专业背景和专业水平。很多高校管理队伍在年龄结构、学历结构及知识结构等方面存在严重的比例失调，这个现象必须及时解决。以教辅人员为例，许多的教辅人员对涉及的本专业并不是十分清楚，只是忙于排课、安排教室、联系老师、提供资料、收集教案等繁杂的工作，对于如何做好教辅工作没有一个专门的培训进修。行政管理干部中“双肩挑”占了很大比例，在实际管理中，他们多数人没有接受过管理学、教育学方面的专门培训，缺乏运用现代管理理念和现代管理方法的能力，仅凭良好的愿望、有限的经验和感觉在从事管理，其管理水平不能适应目前责任高校建设和发展的要求。因此，引入知识员工管理理念，加大人力资本开发力度，加强队伍的专业化程度尤为重要。
（六）建立和完善良好的工作环境激励机制
良好的工作环境能够使人身心舒畅，环境因素对激发人的内在动力是不容忽视的。具有和谐人际关系的群体环境是对教职工的激励，尤其是非学术人员，长期在一起工作，建立和谐的人关系最重要的就是相互尊重，领导要广开言路，并保证言路的上下畅通，让教职工的建议和抱怨得到回应。依靠情感沟通、信任民主管理等，使大家感受到组织的温暖，从内心深处激发他们的内在潜力和创精神。加强人际沟通，营造一种舒畅的心理环境。人际沟通主要有领导与职工的上下沟通、教职工之间的平行沟通和师生之间的沟通。改善上下沟通，教师知道学校管理者想做什么、做了什么。同时，管理者要常深入群众、了解情况听取意见，增进彼此的尊重和理解。为了引导人的行为达到激励的目的，领导者既可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可通过采取措施，改变个人行动的环境。
总之，激励涉及管理学、经济学、组织行为学和心理学等多种学科.它是一门综合学科,也是十分复杂的工作，在实际工作中要灵活运用,不能生搬硬套,要与学校特定的目标相结合,要适合本学校的特点,也要考虑到对不同的人采取不同的管理激励方法.通过深入剖析各种理论,研究出规律与方法，并运用到各自的工作中，正确地认识激励问题,同时建立起有效的激励机制,才能吸引人才，留住人才，培养人才,最终达到在竞争中立于不败之地的目的。
河北省教委人文社会科学基金项目，项目批准号：SZ2011206。
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（作者单位：河北工业大学建筑与艺术设计学院 天津）