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销售中，什么最重要？当然是促成交易。无论你采取什么样的销售手段、技巧，最终都是想要签下客户，拿到单子。而在销售过程中，沟通是最重要的环节。沟通不畅你就抓不住客户的痛点，也难以真正厘清客户意图。
销售沟通的目的可能有很多，建立信任、挖掘需求、了解信息等，但所有的这一切都有一个终极目的：说服。就是建立对销售方有利的客户认知，并让客户采取推动采购进程的行动。简单来说就是两件事，说什么和怎样说。“怎样说”包括三个动作：提问、傾听、陈述，这三个动作市面上已经有太多的书籍陈述过了，我们重点讲讲“说什么”，从双方谈话的内容去找到客户真正的动机。
这听起来有些奇怪，客户怎么可能给销售解决方案呢？不都是销售给客户吗？其实这种情况很普遍，几乎每次拜访，客户都会对销售提出各种要求，比如操作简单、质量达到欧盟标准、采用J2EE平台等。甚至还会直接告诉你详细的措施，比如一旦仓库超储必须短信发至相关责任人手机上，这些其实就是客户提出的解决方案。
在销售人员看来，期望通常就是对供应商的产品、方案、服务、价格、公司的要求。不过在客户看来，期望是他们自己想出来的解决问题的措施。所以，客户的期望不仅仅包含对供应商的要求，也包含对其他方面的要求，甚至包含对自己的要求。
比如，他们期望自己的老板更多地参与这个项目、让员工接受变革等。销售人员的产品只是这个方案中的一个组成部分，甚至只是一个选项。也就是说，客户的期望里可能包含具体的产品样子，但产品不是期望的全部。
需要注意的是，期望不是业务结果，而是客户提出实现业务结果的具体手段。客户认为能达到业务结果的一切手段，都可以理解为期望，它主要来源于客户的认知。在采购中，客户认为什么产品好，也是来源于认知，我们也许无法参与客户认知的形成过程，但却可以改变其期望。
我曾去见一位互联网公司的HR高级经理，她刚从一家美国公司跳槽到现在的公司，想要改善公司的销售能力，于是让我们出一份销售改进方案（提案）。我提出希望了解一下他们销售存在的问题和希望改善的方面（需求）。经理很高兴地告诉我，她已经花了一周时间与销售人员逐个座谈，了解了所有的需求。接着她开始陈述需求，等她说完，我才发现她不太懂销售。因为她陈述的这些需求都不是真正的问题，基于这些需求根本没法做方案。于是，我们提出和销售人员当面做沟通。
这位HR经理断然拒绝了我们的请求，理由就是她已经做过了。但我又不能直言她不懂销售，于是试探性地问了一句：“你希望的方案是什么样的（期望）？”
她很高兴地打开电脑里的一套PPT告诉我们：“就这样的。这个方案我们领导看了很满意。”然而，这套PPT和这次销售改善的项目毫无关系。她只是让我们看PPT的形式，以便让领导满意，这才是她的动机。由此事情就变得简单了，我告诉她：“我们接下来讨论一下，怎样的方案才让领导更满意吧。”她欣然接受。
在我们讨论的过程中，这位经理认识到需求确实有问题，基于了解到的情况很难做出一份让领导满意的方案。于是她主动向我们发出邀请：“你们能和我们的销售好好谈谈吗？”
由于不同的采购角色有不同的期望，既然期望来源于认知，就必然带有很强烈的个人色彩。销售需要关注每个采购决策角色的期望，尽量满足每个人的期望。而且还可能需要协调多个期望之间的矛盾，如价格与质量之间的矛盾，最终形成对自己最有力的方案。
期望是客户认为的解决方案，既然是解决方案，就一定是为了实现某些业务目标而存在的。而需求就是客户某个角色希望实现的一个或多个业务目标。我们要顺着客户的期望回溯一下目标，然后再从目标回溯障碍和痛苦。关于目标，我们需要先解释几点：
1.目标是客户业务，而非产品和期望。
和期望不同，目标是关于客户业务的，不是客户对销售人员公司和产品的要求，而是他自己的事情。比如，一位买饲料设备的客户，希望所购设备每天的加工效率是5吨，以保证500头牛的日食量。在这里，前者是对产品的要求，当然是期望；后者是对业务的要求，属于目标的范畴，当然属于需求。销售人员经常搞错目标和期望，主要还是因为分不清哪是客户的业务，哪是解决方案本身。
2.关注目标就是聚焦客户。
我们总是说销售很难，但大部分的困难其实是来源于我们和客户对着干。只希望卖出自己的东西，而忽略了客户买东西是为了解决问题、实现目标。只有当销售人员始终关注客户目标时，才是在为了客户的目标而奋斗。
3.不同角色，目标不同。
目标虽然是业务目标，是为实现组织利益而存在的，但仍然有角色属性。参与采购的角色不同，目标也可能不同。如老板想要通过项目实施降低成本，而技术人员很可能是想通过保证项目按期完工。即使两者相同，目标的重要性排序也不一样。我们需要把目标按照角色分类，针对角色展开工作。
而藏在目标后面的是业务问题或困难。客户为什么会存在问题或者达不到目标呢？就是因为问题产生的原因没有得到改善，比如胖是因为吃肉太多、签单率低是因为招聘的人不行等。
阻碍目标实现的原因我们称之为障碍。没有障碍，任何目标都能实现，客户也就不会买东西了。所以，障碍是销售这个职业存在的理由。销售人员的产品、方案就是障碍的潜在解决措施。
和期望类似，目标可以是具体的，如降低15%的成本；也可以是模糊的，如提升员工的管理技能。越具体的目标越可能是客户聚焦后的业务需求，如希望减少投诉5%。大部分销售情景下，客户的目标总会有一个从模糊到具体的过程。这也是需求形成的一个阶段，而这个过程就是销售的操作空间。
销售中有一类多频次、小订单的销售类型，比如汽配、饲料、零担等，他们每个单子不大，但客户购买频次高。这种类型的销售模式，销售人员的客戶拜访可以分为三个类型：新订单拜访、增量拜访和维护性拜访。维护性拜访有一个有趣的现象：销售其实没什么正事干，很多时候就是因为公司要求去，才硬着头皮去。其实很多的管理者也并不知道为什么要让他们去，但大家普遍认为只要多去就能保持购买。
那为什么客户还是会更换产品？以饲料销售为例，我们跟踪的大量拜访证明，客户之所以换饲料，是因为销售帮助客户发现了问题或者解决了问题。但这些问题大部分不是饲料（产品）解决的，而是销售解决的。
顺着这思路，我们开始重新帮助客户设计维护拜访的内容。结合饲料企业的情况，设计了需要了解的客户业务信息，包括猪场经营、管理、技术、饲喂、排污、种猪管理等多个方面，找到这些信息背后的问题。最终，这个案例的客户需求其实不是买饲料，而是客户在经营、管理、技术、饲喂、排污、种猪管理中的多个问题，买饲料只是期望。
客户为什么会支持你，而不是支持你的竞争对手？因为是你帮助客户找到了她购买的动力，而这个动力主要来自于两个方面：痛苦和企图心。
痛苦：从需求到期望的推动力
问题之所以是问题，是因为它会带来不良影响，比如设备坏了可能影响生产进度。这种不良影响有可能影响到个人利益，如扣发奖金、影响升迁、动摇地位等。而客户采购角色对这种个人利益损失的感受才是“痛苦”。它是客户的一种感受，会促使客户走出从需求到期望的关键一步，促使客户通过采购解决问题实现目标。
企图心：从需求到采购的拉动力
企图心是指参与采购决策的人员对获得个人利益的感受。比如今年完成了任务，但销售总监希望明年业绩翻番，这是目标。业绩翻番可以帮助总监提升为副总裁，这是个人利益。而总监对被提升为副总裁的渴望程度，就是企图心。当企图心强烈到一定程度，人们愿意采取行动获得个人利益，这就是动机。
从本质上，企图心不过是痛苦的另一种表现形式。同时，这种拉动力为促进客户采购开辟了另外一条路径，即通过展示未来客户可能获得的愿景和组织利益，建立客户的渴望状态。通过愿景和组织利益与个人利益的连接增强客户的企图心，让客户意识到未来对其个人的帮助，满足动机，从而最终获得他的支持。
在采购中，参与采购的每个客户角色都有自己的个人诉求。这些诉求客户有可能通过购买的产品或方案来满足，也有可能通过采购过程来满足。但不同的销售方式，会带来不同的结果。
举个例子，一家全球知名药企新推出了一种治疗疼痛的新药，但在推向市场时遇到了困难。销售队伍采用了传统的FAB（专业性销售）方法，但效果不佳。起初以为是销售人员对产品利益的掌握有问题，经过测试发现大家都掌握得很好。而销量不佳的原因是同类产品要便宜3/4。医生认为没有必要更换，否则无法向病人解释。
这种新药与同类产品的药效差不多，但同类产品可能引发胃出血，虽然概率并不高。销售顾问研究后决定采用SPIN（顾问式销售）模式。通过对胃出血带来的麻烦（不良影响）来影响医生的开药决策。胃出血会引发病人的投诉，给医护工作人员带来较大的工作量，严重者还可能会引发并发症，从而让医生担负责任。这些才是医生真正担心的问题。
然而，故事到此还没有完。通过进一步分析发现，被这种销售方式说服的恰巧都是对不良影响有担心的。而那些不担心这些不良影响的医生仍可能不接受新药。那问题出在哪里呢？以SPIN为代表的销售的出发点是先分析问题对组织的不良影响，再将这种不良影响推广到个人，让个人感受到痛苦，但个人未必会感受到痛苦。因为是否感到痛苦并不取决于组织利益受损，而是取决于个人利益受损。反过来，如果我们将动机作为出发点来设计销售手段，这时你会发现销售手段突然间会暴增。
期望、需求、动机这几个简单的词汇，囊括了销售中很多重要的工作。你说销售就是信任，而最好的信任就是满足动机；你说销售就是挖掘需求，而需求就是帮助客户发现问题，促使客户解决问题、树立目标，你说销售就是建立优势，而差异化就是方案贴近客户期望。
在英语里，Message这个词更多的意思是指消息、讯息，也就是那些杂乱无章的信息。而Information是指有价值的内容，是指经过提炼的信息。某种程度上说，解构客户说的话，识别出客户的真正意图，就是把Message变成Information的过程。
销售沟通的目的可能有很多，建立信任、挖掘需求、了解信息等，但所有的这一切都有一个终极目的：说服。就是建立对销售方有利的客户认知，并让客户采取推动采购进程的行动。简单来说就是两件事，说什么和怎样说。“怎样说”包括三个动作：提问、傾听、陈述，这三个动作市面上已经有太多的书籍陈述过了，我们重点讲讲“说什么”，从双方谈话的内容去找到客户真正的动机。
识别客户期望
这听起来有些奇怪，客户怎么可能给销售解决方案呢？不都是销售给客户吗？其实这种情况很普遍，几乎每次拜访，客户都会对销售提出各种要求，比如操作简单、质量达到欧盟标准、采用J2EE平台等。甚至还会直接告诉你详细的措施，比如一旦仓库超储必须短信发至相关责任人手机上，这些其实就是客户提出的解决方案。
在销售人员看来，期望通常就是对供应商的产品、方案、服务、价格、公司的要求。不过在客户看来，期望是他们自己想出来的解决问题的措施。所以，客户的期望不仅仅包含对供应商的要求，也包含对其他方面的要求，甚至包含对自己的要求。
比如，他们期望自己的老板更多地参与这个项目、让员工接受变革等。销售人员的产品只是这个方案中的一个组成部分，甚至只是一个选项。也就是说，客户的期望里可能包含具体的产品样子，但产品不是期望的全部。
需要注意的是，期望不是业务结果，而是客户提出实现业务结果的具体手段。客户认为能达到业务结果的一切手段，都可以理解为期望，它主要来源于客户的认知。在采购中，客户认为什么产品好，也是来源于认知，我们也许无法参与客户认知的形成过程，但却可以改变其期望。
我曾去见一位互联网公司的HR高级经理，她刚从一家美国公司跳槽到现在的公司，想要改善公司的销售能力，于是让我们出一份销售改进方案（提案）。我提出希望了解一下他们销售存在的问题和希望改善的方面（需求）。经理很高兴地告诉我，她已经花了一周时间与销售人员逐个座谈，了解了所有的需求。接着她开始陈述需求，等她说完，我才发现她不太懂销售。因为她陈述的这些需求都不是真正的问题，基于这些需求根本没法做方案。于是，我们提出和销售人员当面做沟通。
这位HR经理断然拒绝了我们的请求，理由就是她已经做过了。但我又不能直言她不懂销售，于是试探性地问了一句：“你希望的方案是什么样的（期望）？”
她很高兴地打开电脑里的一套PPT告诉我们：“就这样的。这个方案我们领导看了很满意。”然而，这套PPT和这次销售改善的项目毫无关系。她只是让我们看PPT的形式，以便让领导满意，这才是她的动机。由此事情就变得简单了，我告诉她：“我们接下来讨论一下，怎样的方案才让领导更满意吧。”她欣然接受。
在我们讨论的过程中，这位经理认识到需求确实有问题，基于了解到的情况很难做出一份让领导满意的方案。于是她主动向我们发出邀请：“你们能和我们的销售好好谈谈吗？”
由于不同的采购角色有不同的期望，既然期望来源于认知，就必然带有很强烈的个人色彩。销售需要关注每个采购决策角色的期望，尽量满足每个人的期望。而且还可能需要协调多个期望之间的矛盾，如价格与质量之间的矛盾，最终形成对自己最有力的方案。
实现客户希望的业务目标
期望是客户认为的解决方案，既然是解决方案，就一定是为了实现某些业务目标而存在的。而需求就是客户某个角色希望实现的一个或多个业务目标。我们要顺着客户的期望回溯一下目标，然后再从目标回溯障碍和痛苦。关于目标，我们需要先解释几点：
1.目标是客户业务，而非产品和期望。
和期望不同，目标是关于客户业务的，不是客户对销售人员公司和产品的要求，而是他自己的事情。比如，一位买饲料设备的客户，希望所购设备每天的加工效率是5吨，以保证500头牛的日食量。在这里，前者是对产品的要求，当然是期望；后者是对业务的要求，属于目标的范畴，当然属于需求。销售人员经常搞错目标和期望，主要还是因为分不清哪是客户的业务，哪是解决方案本身。
2.关注目标就是聚焦客户。
我们总是说销售很难，但大部分的困难其实是来源于我们和客户对着干。只希望卖出自己的东西，而忽略了客户买东西是为了解决问题、实现目标。只有当销售人员始终关注客户目标时，才是在为了客户的目标而奋斗。
3.不同角色，目标不同。
目标虽然是业务目标，是为实现组织利益而存在的，但仍然有角色属性。参与采购的角色不同，目标也可能不同。如老板想要通过项目实施降低成本，而技术人员很可能是想通过保证项目按期完工。即使两者相同，目标的重要性排序也不一样。我们需要把目标按照角色分类，针对角色展开工作。
而藏在目标后面的是业务问题或困难。客户为什么会存在问题或者达不到目标呢？就是因为问题产生的原因没有得到改善，比如胖是因为吃肉太多、签单率低是因为招聘的人不行等。
阻碍目标实现的原因我们称之为障碍。没有障碍，任何目标都能实现，客户也就不会买东西了。所以，障碍是销售这个职业存在的理由。销售人员的产品、方案就是障碍的潜在解决措施。
和期望类似，目标可以是具体的，如降低15%的成本；也可以是模糊的，如提升员工的管理技能。越具体的目标越可能是客户聚焦后的业务需求，如希望减少投诉5%。大部分销售情景下，客户的目标总会有一个从模糊到具体的过程。这也是需求形成的一个阶段，而这个过程就是销售的操作空间。
销售中有一类多频次、小订单的销售类型，比如汽配、饲料、零担等，他们每个单子不大，但客户购买频次高。这种类型的销售模式，销售人员的客戶拜访可以分为三个类型：新订单拜访、增量拜访和维护性拜访。维护性拜访有一个有趣的现象：销售其实没什么正事干，很多时候就是因为公司要求去，才硬着头皮去。其实很多的管理者也并不知道为什么要让他们去，但大家普遍认为只要多去就能保持购买。
那为什么客户还是会更换产品？以饲料销售为例，我们跟踪的大量拜访证明，客户之所以换饲料，是因为销售帮助客户发现了问题或者解决了问题。但这些问题大部分不是饲料（产品）解决的，而是销售解决的。
顺着这思路，我们开始重新帮助客户设计维护拜访的内容。结合饲料企业的情况，设计了需要了解的客户业务信息，包括猪场经营、管理、技术、饲喂、排污、种猪管理等多个方面，找到这些信息背后的问题。最终，这个案例的客户需求其实不是买饲料，而是客户在经营、管理、技术、饲喂、排污、种猪管理中的多个问题，买饲料只是期望。
找出客户支持你的原因
客户为什么会支持你，而不是支持你的竞争对手？因为是你帮助客户找到了她购买的动力，而这个动力主要来自于两个方面：痛苦和企图心。
痛苦：从需求到期望的推动力
问题之所以是问题，是因为它会带来不良影响，比如设备坏了可能影响生产进度。这种不良影响有可能影响到个人利益，如扣发奖金、影响升迁、动摇地位等。而客户采购角色对这种个人利益损失的感受才是“痛苦”。它是客户的一种感受，会促使客户走出从需求到期望的关键一步，促使客户通过采购解决问题实现目标。
企图心：从需求到采购的拉动力
企图心是指参与采购决策的人员对获得个人利益的感受。比如今年完成了任务，但销售总监希望明年业绩翻番，这是目标。业绩翻番可以帮助总监提升为副总裁，这是个人利益。而总监对被提升为副总裁的渴望程度，就是企图心。当企图心强烈到一定程度，人们愿意采取行动获得个人利益，这就是动机。
从本质上，企图心不过是痛苦的另一种表现形式。同时，这种拉动力为促进客户采购开辟了另外一条路径，即通过展示未来客户可能获得的愿景和组织利益，建立客户的渴望状态。通过愿景和组织利益与个人利益的连接增强客户的企图心，让客户意识到未来对其个人的帮助，满足动机，从而最终获得他的支持。
在采购中，参与采购的每个客户角色都有自己的个人诉求。这些诉求客户有可能通过购买的产品或方案来满足，也有可能通过采购过程来满足。但不同的销售方式，会带来不同的结果。
举个例子，一家全球知名药企新推出了一种治疗疼痛的新药，但在推向市场时遇到了困难。销售队伍采用了传统的FAB（专业性销售）方法，但效果不佳。起初以为是销售人员对产品利益的掌握有问题，经过测试发现大家都掌握得很好。而销量不佳的原因是同类产品要便宜3/4。医生认为没有必要更换，否则无法向病人解释。
这种新药与同类产品的药效差不多，但同类产品可能引发胃出血，虽然概率并不高。销售顾问研究后决定采用SPIN（顾问式销售）模式。通过对胃出血带来的麻烦（不良影响）来影响医生的开药决策。胃出血会引发病人的投诉，给医护工作人员带来较大的工作量，严重者还可能会引发并发症，从而让医生担负责任。这些才是医生真正担心的问题。
然而，故事到此还没有完。通过进一步分析发现，被这种销售方式说服的恰巧都是对不良影响有担心的。而那些不担心这些不良影响的医生仍可能不接受新药。那问题出在哪里呢？以SPIN为代表的销售的出发点是先分析问题对组织的不良影响，再将这种不良影响推广到个人，让个人感受到痛苦，但个人未必会感受到痛苦。因为是否感到痛苦并不取决于组织利益受损，而是取决于个人利益受损。反过来，如果我们将动机作为出发点来设计销售手段，这时你会发现销售手段突然间会暴增。
期望、需求、动机这几个简单的词汇，囊括了销售中很多重要的工作。你说销售就是信任，而最好的信任就是满足动机；你说销售就是挖掘需求，而需求就是帮助客户发现问题，促使客户解决问题、树立目标，你说销售就是建立优势，而差异化就是方案贴近客户期望。
在英语里，Message这个词更多的意思是指消息、讯息，也就是那些杂乱无章的信息。而Information是指有价值的内容，是指经过提炼的信息。某种程度上说，解构客户说的话，识别出客户的真正意图，就是把Message变成Information的过程。