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因并购引起的CEO离职案正在逐年增加。据统计，今年每六名CEO中就会有一名因为并购丢掉工作。
并购后的CEO去哪里?调查发现，超过一半(54％)的CEO在并购后工作有变动，或去新公司，或成顾问，或直接退休。剩下46％留在原来的位置上，不过是为新老板工作。当WellPoint收购了WellChoice之后，前任WellChoiceCEO同意担任新合并公司的CEO。而当美国联合技术集团(United Technologies)收购了凯德(Kidde)以后，前任Kidde CEO则改做防火安全部主任。
并购之后，公司易手，作为被并购方的CEO，为什么那么多人愿意留下来?这其中主要是下述两个原因。
第一，被大公司兼并如同得到通往更多机遇的护照，所以不少人宁愿丢掉CEO头衔也要留下来。新闻集团兼并了福克斯娱乐集团后，福克斯原CEO成为新闻集团总经理兼首席运营官，平台更大，第二，并购方经常通过并购进入原来不熟悉的领域，需要被并购公司的CEO留任一段时间，完成过渡，所以这些CEO留任通常受合同约束，迫不得已。
当CEO离任时，如何招来一位新CEO呢?因为从内部招和从外部招，优势与劣势都一样明显。在这方面，日本的经验值得研究。
日本在CEO继任上是个例外。当全世界“皇帝式CEO”逐渐消失时，在日本依然很盛行，日本CEO继任率达20％。不仅如此，日本CEO被迫继任的比例很低，以今年为例，只有10％的CEO是被迫继任，美国和欧洲分别是35％和42％。
非强迫性继任源于日本企业文化中更偏向连续式领导战略，特别是在上世纪90年代日本经济萧条之后，多数日本公司选择了“学徒式”CEO继任。即老CEO指定继任者后，自己升任为主席，当新CEO成熟后，再把主席的位子让出来。
在日本多数的CEO，目标就是成为主席，这就要求他们必须有耐性。不像其它地方的CEO，日本CEO有绝对的权力委派他们的继承者。如果，这个CEO成功地完成了主席的目标，他会经常受到主席的嘉奖，最后能去指派他自己的继承者。只有在CEO业绩完成得非常不好时，才会由董事会选派继承人。
并购后的CEO去哪里?调查发现，超过一半(54％)的CEO在并购后工作有变动，或去新公司，或成顾问，或直接退休。剩下46％留在原来的位置上，不过是为新老板工作。当WellPoint收购了WellChoice之后，前任WellChoiceCEO同意担任新合并公司的CEO。而当美国联合技术集团(United Technologies)收购了凯德(Kidde)以后，前任Kidde CEO则改做防火安全部主任。
并购之后，公司易手，作为被并购方的CEO，为什么那么多人愿意留下来?这其中主要是下述两个原因。
第一，被大公司兼并如同得到通往更多机遇的护照，所以不少人宁愿丢掉CEO头衔也要留下来。新闻集团兼并了福克斯娱乐集团后，福克斯原CEO成为新闻集团总经理兼首席运营官，平台更大，第二，并购方经常通过并购进入原来不熟悉的领域，需要被并购公司的CEO留任一段时间，完成过渡，所以这些CEO留任通常受合同约束，迫不得已。
当CEO离任时，如何招来一位新CEO呢?因为从内部招和从外部招，优势与劣势都一样明显。在这方面，日本的经验值得研究。
日本在CEO继任上是个例外。当全世界“皇帝式CEO”逐渐消失时，在日本依然很盛行，日本CEO继任率达20％。不仅如此，日本CEO被迫继任的比例很低，以今年为例，只有10％的CEO是被迫继任，美国和欧洲分别是35％和42％。
非强迫性继任源于日本企业文化中更偏向连续式领导战略，特别是在上世纪90年代日本经济萧条之后，多数日本公司选择了“学徒式”CEO继任。即老CEO指定继任者后，自己升任为主席，当新CEO成熟后，再把主席的位子让出来。
在日本多数的CEO，目标就是成为主席，这就要求他们必须有耐性。不像其它地方的CEO，日本CEO有绝对的权力委派他们的继承者。如果，这个CEO成功地完成了主席的目标，他会经常受到主席的嘉奖，最后能去指派他自己的继承者。只有在CEO业绩完成得非常不好时，才会由董事会选派继承人。