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【摘 要】本文通过对唐山中陶洁具制造有限公司的财务管理实例来剖析公司管理的基本方法，从企业的现有预算管理现状提出建议，结合财务管理状况的评价，探讨公司的财务管理应该如何有效融合在组织的整体战略中，从而达到提高企业的管理水平的目的。
【关键词】预算管理；整体战略；财务分析；管理流程
一、企业财务管理现状
本公司目前没有实行预算管理。因为没有实行预算管理，管理上出现了很多问题：
①因为缺少预算管理，所以公司的成本控制发挥不了作用，虽然公司也出台了不少内部控制制度，但都不能有效运行。
②因为缺少预算管理，不能对员工的工作业绩进行有效评估，相关激励措施无法付诸实践，员工的工作积极性不高，工作效率低下。
③因为缺少预算管理，财务管理的数据因缺少与预算的对比分析，所以发现了成本浪费的问题不能做到事前判断，更谈不上事前控制和事中控制
④因没有预算管理造成财务管理工作缺少计划性，从而影响到公司的总体战略计划性很差，经营效率很差。
二、全面预算管理布局
公司拟从2014年开始全面推行预算管理。按如下环节进行预算管理。
1、预算所使用的方法
公司预算依据部门工作性质和考核控制重点分别采用不同的预算办法，总体策略是增量预算为主，少部分预算采用零基预算，互相结合的预算方法。
对销售部的销售收入、销售成本、销售费用指标，采用增量预算的方法，这些指标有以前年度的历史数据作参考，使用增量预算可以达到控制支出，降低成本的目的，同时可以缩短预算编制时间。对销售部的广告、形象策划这一块费用，单独采用零基预算的方法。
对供应部的原辅料采购成本及发生的采购费用，采用增量预算的方法，激励供应部门在以前年度采购成本的基础上，做出新的贡献，实现采购成本同比下降。
对制造部的制造成本采用增量预算的方法，在以前年度的历史数据上，如何降低成本， 如何挖掘成本降低点，是制造部成本控制的重点。同期对比更加能够分析出差距，所以采用增量预算的方法。
对财务部、品保部、仓储部、人力资源部、行政管理部的各项费用采用增量预算和零基预算相结合的方法，对于那些相对固定，近几年经常发生的费用项目实行增量预算，对新业务发生的费用，变化较大的费用，采用零基预算的方法，这样可以在保证控制费用支出的同时，避免员工为节省费用而发生工作质量下降的情况。
2、预算的流程
每年最晚10月份底提出年度预算编制工作计划，将编制纲要交总经理审批后，召开年度预算布置会，由预算管理委员会布置各归口部门将要提供的编制预算用相关数据。
首先是销售预算，销售部门根据签定的下一年度销售合同以及对未来市场的评估，对销售数量及售价进行合理假定并将数据填列到预算表格中，形成销售预算；
其次是生产预算和销售费用预算，制造部门以销售预算为基础，根据本年末库存完工产品及生产线的半产品情况，合理评估预算年度末的库存产品情况，并据此计算预算年度各月份生产产品的数量，安排生产计划，形成生产预算；同时销售部门以销售预算为基础，根据各月份发货情况，形成销售费用预算。
再次是直接材料、直接人工、制造费用预算，制造部门以生产预算为基础，测算各工序直接材料投入量、各工序发生的人工费用以及制造费用，据此形成直接材料、直接人工、制造费用预算。
财务部根据直接材料、直接人工、制造费用预算可以汇总形成产品成本预算。
在进行销售预算编制的同时，根据历史数据和预算年度的管理目标由财务部门汇总各部门上报数据形成管理费用预算。由设备部根据拟增加设备情况编制资本支出预算。
最后在以上预算编制形成过程中，财务部对同时形成的现金流入及流出数据进行分析汇总，形成现金预算，并根据现金预算形成财务费用预算。
结合年度末实际发生的相关数据，以及各报表的逻辑关系进行分析计算后，财务部门形成预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量表。
预算通过后，把预算指标分解下达各部门执行，未通过的预算返回到预算管理委员会进行修正。
3、预算的执行与监控
将销售收入及销售费用的预算指标下达给销售部，由销售部对预算指标进行分解并落实到个人，由销售部长对本部门人员的预算执行情况进行随时监控，每周总结检查预算完成情况，并根据完成情况进行工作改进，力求完成预算指标。
将生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算及产品成本预算指标下达给制造部，制造部将以上预算指标分解到各班组及个人，制造部长对本部门人员的预算执行情况进行随时监控，每周总结检查预算完成情况，并根据完成情况进行工作改进，力求完成预算指标。
将管理费用预算分别下达给财务部、品保部、仓储部、人力资源部、行政管理部等职能部门，由各部门将指标分解并落实到个人。由部门部长对本部门人员的预算执行情况进行随时监控，每周总结检查预算完成情况，并根据完成情况进行工作改进，力求完成预算指标。
涉及设备投资的资本支出预算下达给设备部执行，由总经理直接监控。其他投资的资本支出预算下达给总经理执行，由董事会监控执行情况。
公司的利润指标下达给总经理，由股东会监控执行情况。
每月初召开预算专题会，总经理参加，根据财务部、品保部、人力资源部、统计组等提供的完成指标数据对上月度的预算指标完成情况进行总结。对销售收入、销售量、产量、利润等指标，当完成情况低于预算的95%时，对销售费用、管理费用、其他成本费用指标、质量指标等的实际发生值与预算控制计划值差额比例超过4%时，要详细分析原因，出具专题说明报告，采取对应措施。
4、预算的考核评估 预算期结束，根据各部门的实际业绩与预算的比较分析后，正确评价各部门的工作绩效。各考核评估部门按考核评估内容分为三个步骤进行：
1）被考评部门实际工作结果与预算指标的比较
比较预算的实际执行结果是考评的第一步，首先要对实际执行结果的真实性和准确性进行分析判断，然后与预算指标进行比较，计算差异，对其中确实不属于预算考核指标内的实际结查进行减除处理，得出预算差异。对偏离预算指标4%的预算差异进行必须单项列示、重点处理。
2）预算差异结果的责任及原因分析
差异结果的产生，可能是管理责任，可能是外部环境产生。对于管理责任产生的差异结果，要进一步分析，是管理流程不科学造成的，还是关键管理人员的能力造成的，并将相关责任分解到最末梢。如果是外部环境造成的差异结果，除分析外部环境的变化外，还要分析企业战略的不足之处，对战略制订过程中对外部环境估计不足的责任进行分解，避免类似情况重复发生。
3）预算差异结果的处理
找到差异结果产生的原因和相关责任者，还要对差异结果及时处理，及时处理差异结果，有利于保证预算目标的实现。
对预算差异的处理，包括：①对分解到各部门（及各员工）的预算指标，对比实际工作业绩进行考核评价，对正负差异偏离值在4%以内的差异，每1%偏离值，奖惩该部门（该员工）岗位奖金总额的2%。②对分解到各部门（及各员工）的预算指标，对比实际工作业绩进行考核评价，对正负差异偏离值超过4%部分的差异，每1%偏离值，奖惩该部门（该员工）岗位奖金总额的5%。对实际业绩偏离预算指标达到20%的部门（或个人），经分析如果是管理责任产生的差异结果，对部门主管领导，必须进行人事任免的变动。③对预算差异的处理还包括对于非规律性出现的项目在发生的第一时间进行考评，按现场实际情况处以现金激励（含负激励）、警告、记过、通报批评、通报表扬等处理结果，如有关质量、安全指标的考评，这样的指标在发生差异的同时要第一时间处理。
三、组织财务管理状况的总体评价及改善建议
针对我公司存在的财务管理问题，建议本企业进行如下财务管理工作的改进。
首先，建立全面预算管理体系，制定全面预算管理制度和相关规章。必须要强力推行，先能把预算管理体系建立起来，才能融合进内部控制体系的一些东西，逐渐建立起以财务管理为核心的价值链管理。
其次，成立包括财务部、人力资源部、品保部的预算考核评估委员会，分阶段对公司各单位的预算执行情况进行考核评估，并及时奖惩。对预算执行过程中出现的问题进行分析，并要求预算执行部门及时改进，完成目标。
最后，对公司物资管理流程及制度进行改进，并设专门负责人监控执行情况，强化物资管理考核制度。物资管理流程是控制企业物质管理的漏洞的最主要工具，但多年来运行不畅，大部分管理者我行我素。问题根源还在于没有相关部门和个人专门负责物资管理流程的运行，同时相关的考核制度缺失。
如此改进财务管理工作，循序渐进，公司财务管理现状将有较大改善。
参考资料：
1.《预算管理与内部控制》 [美]英格拉姆 奥尔布赖特 希尔（Lngram， Albright & Hill）著 中信出版社 2004年第一版
2.《剑桥大学职业领导人实战工作坊之财务管理》 北京英标人力资源网络技术开发有限公司 组织编译 中国劳动社会保障出版社 2004年第一版
3.《战略预算》 张熙庭广东经济出版社 2010年7月第一版
4.唐山中陶实业网：www.imexceramic.com
【关键词】预算管理；整体战略；财务分析；管理流程
一、企业财务管理现状
本公司目前没有实行预算管理。因为没有实行预算管理，管理上出现了很多问题：
①因为缺少预算管理，所以公司的成本控制发挥不了作用，虽然公司也出台了不少内部控制制度，但都不能有效运行。
②因为缺少预算管理，不能对员工的工作业绩进行有效评估，相关激励措施无法付诸实践，员工的工作积极性不高，工作效率低下。
③因为缺少预算管理，财务管理的数据因缺少与预算的对比分析，所以发现了成本浪费的问题不能做到事前判断，更谈不上事前控制和事中控制
④因没有预算管理造成财务管理工作缺少计划性，从而影响到公司的总体战略计划性很差，经营效率很差。
二、全面预算管理布局
公司拟从2014年开始全面推行预算管理。按如下环节进行预算管理。
1、预算所使用的方法
公司预算依据部门工作性质和考核控制重点分别采用不同的预算办法，总体策略是增量预算为主，少部分预算采用零基预算，互相结合的预算方法。
对销售部的销售收入、销售成本、销售费用指标，采用增量预算的方法，这些指标有以前年度的历史数据作参考，使用增量预算可以达到控制支出，降低成本的目的，同时可以缩短预算编制时间。对销售部的广告、形象策划这一块费用，单独采用零基预算的方法。
对供应部的原辅料采购成本及发生的采购费用，采用增量预算的方法，激励供应部门在以前年度采购成本的基础上，做出新的贡献，实现采购成本同比下降。
对制造部的制造成本采用增量预算的方法，在以前年度的历史数据上，如何降低成本， 如何挖掘成本降低点，是制造部成本控制的重点。同期对比更加能够分析出差距，所以采用增量预算的方法。
对财务部、品保部、仓储部、人力资源部、行政管理部的各项费用采用增量预算和零基预算相结合的方法，对于那些相对固定，近几年经常发生的费用项目实行增量预算，对新业务发生的费用，变化较大的费用，采用零基预算的方法，这样可以在保证控制费用支出的同时，避免员工为节省费用而发生工作质量下降的情况。
2、预算的流程
每年最晚10月份底提出年度预算编制工作计划，将编制纲要交总经理审批后，召开年度预算布置会，由预算管理委员会布置各归口部门将要提供的编制预算用相关数据。
首先是销售预算，销售部门根据签定的下一年度销售合同以及对未来市场的评估，对销售数量及售价进行合理假定并将数据填列到预算表格中，形成销售预算；
其次是生产预算和销售费用预算，制造部门以销售预算为基础，根据本年末库存完工产品及生产线的半产品情况，合理评估预算年度末的库存产品情况，并据此计算预算年度各月份生产产品的数量，安排生产计划，形成生产预算；同时销售部门以销售预算为基础，根据各月份发货情况，形成销售费用预算。
再次是直接材料、直接人工、制造费用预算，制造部门以生产预算为基础，测算各工序直接材料投入量、各工序发生的人工费用以及制造费用，据此形成直接材料、直接人工、制造费用预算。
财务部根据直接材料、直接人工、制造费用预算可以汇总形成产品成本预算。
在进行销售预算编制的同时，根据历史数据和预算年度的管理目标由财务部门汇总各部门上报数据形成管理费用预算。由设备部根据拟增加设备情况编制资本支出预算。
最后在以上预算编制形成过程中，财务部对同时形成的现金流入及流出数据进行分析汇总，形成现金预算，并根据现金预算形成财务费用预算。
结合年度末实际发生的相关数据，以及各报表的逻辑关系进行分析计算后，财务部门形成预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量表。
预算通过后，把预算指标分解下达各部门执行，未通过的预算返回到预算管理委员会进行修正。
3、预算的执行与监控
将销售收入及销售费用的预算指标下达给销售部，由销售部对预算指标进行分解并落实到个人，由销售部长对本部门人员的预算执行情况进行随时监控，每周总结检查预算完成情况，并根据完成情况进行工作改进，力求完成预算指标。
将生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算及产品成本预算指标下达给制造部，制造部将以上预算指标分解到各班组及个人，制造部长对本部门人员的预算执行情况进行随时监控，每周总结检查预算完成情况，并根据完成情况进行工作改进，力求完成预算指标。
将管理费用预算分别下达给财务部、品保部、仓储部、人力资源部、行政管理部等职能部门，由各部门将指标分解并落实到个人。由部门部长对本部门人员的预算执行情况进行随时监控，每周总结检查预算完成情况，并根据完成情况进行工作改进，力求完成预算指标。
涉及设备投资的资本支出预算下达给设备部执行，由总经理直接监控。其他投资的资本支出预算下达给总经理执行，由董事会监控执行情况。
公司的利润指标下达给总经理，由股东会监控执行情况。
每月初召开预算专题会，总经理参加，根据财务部、品保部、人力资源部、统计组等提供的完成指标数据对上月度的预算指标完成情况进行总结。对销售收入、销售量、产量、利润等指标，当完成情况低于预算的95%时，对销售费用、管理费用、其他成本费用指标、质量指标等的实际发生值与预算控制计划值差额比例超过4%时，要详细分析原因，出具专题说明报告，采取对应措施。
4、预算的考核评估 预算期结束，根据各部门的实际业绩与预算的比较分析后，正确评价各部门的工作绩效。各考核评估部门按考核评估内容分为三个步骤进行：
1）被考评部门实际工作结果与预算指标的比较
比较预算的实际执行结果是考评的第一步，首先要对实际执行结果的真实性和准确性进行分析判断，然后与预算指标进行比较，计算差异，对其中确实不属于预算考核指标内的实际结查进行减除处理，得出预算差异。对偏离预算指标4%的预算差异进行必须单项列示、重点处理。
2）预算差异结果的责任及原因分析
差异结果的产生，可能是管理责任，可能是外部环境产生。对于管理责任产生的差异结果，要进一步分析，是管理流程不科学造成的，还是关键管理人员的能力造成的，并将相关责任分解到最末梢。如果是外部环境造成的差异结果，除分析外部环境的变化外，还要分析企业战略的不足之处，对战略制订过程中对外部环境估计不足的责任进行分解，避免类似情况重复发生。
3）预算差异结果的处理
找到差异结果产生的原因和相关责任者，还要对差异结果及时处理，及时处理差异结果，有利于保证预算目标的实现。
对预算差异的处理，包括：①对分解到各部门（及各员工）的预算指标，对比实际工作业绩进行考核评价，对正负差异偏离值在4%以内的差异，每1%偏离值，奖惩该部门（该员工）岗位奖金总额的2%。②对分解到各部门（及各员工）的预算指标，对比实际工作业绩进行考核评价，对正负差异偏离值超过4%部分的差异，每1%偏离值，奖惩该部门（该员工）岗位奖金总额的5%。对实际业绩偏离预算指标达到20%的部门（或个人），经分析如果是管理责任产生的差异结果，对部门主管领导，必须进行人事任免的变动。③对预算差异的处理还包括对于非规律性出现的项目在发生的第一时间进行考评，按现场实际情况处以现金激励（含负激励）、警告、记过、通报批评、通报表扬等处理结果，如有关质量、安全指标的考评，这样的指标在发生差异的同时要第一时间处理。
三、组织财务管理状况的总体评价及改善建议
针对我公司存在的财务管理问题，建议本企业进行如下财务管理工作的改进。
首先，建立全面预算管理体系，制定全面预算管理制度和相关规章。必须要强力推行，先能把预算管理体系建立起来，才能融合进内部控制体系的一些东西，逐渐建立起以财务管理为核心的价值链管理。
其次，成立包括财务部、人力资源部、品保部的预算考核评估委员会，分阶段对公司各单位的预算执行情况进行考核评估，并及时奖惩。对预算执行过程中出现的问题进行分析，并要求预算执行部门及时改进，完成目标。
最后，对公司物资管理流程及制度进行改进，并设专门负责人监控执行情况，强化物资管理考核制度。物资管理流程是控制企业物质管理的漏洞的最主要工具，但多年来运行不畅，大部分管理者我行我素。问题根源还在于没有相关部门和个人专门负责物资管理流程的运行，同时相关的考核制度缺失。
如此改进财务管理工作，循序渐进，公司财务管理现状将有较大改善。
参考资料：
1.《预算管理与内部控制》 [美]英格拉姆 奥尔布赖特 希尔（Lngram， Albright & Hill）著 中信出版社 2004年第一版
2.《剑桥大学职业领导人实战工作坊之财务管理》 北京英标人力资源网络技术开发有限公司 组织编译 中国劳动社会保障出版社 2004年第一版
3.《战略预算》 张熙庭广东经济出版社 2010年7月第一版
4.唐山中陶实业网：www.imexceramic.com