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本轮央企重组总体上仍属国资委主导的行政式重组,这种方式虽有效率高的优点但同样存在成本大的弊端,因此央企在重组中要有明确的导向和战略目标,避免出现负效应
央企重组已经到了关键时刻,原定年内将央企减少到80~100家,目前已经进入“攻坚”阶段。到底会按照什么样的思路来进行,以及最终的重组格局和效果究竟如何?都值得关注。
这一轮的国资重组,基本上从国务院国资委成立开始就一直在推动,从最初的196家央企,到目前的123家已经取得了不小的成绩。分析整个央企重组过程,不难看出本轮央企重组总体上还是国资委主导,而非市场的优胜劣汰,属于较为典型的行政式“拉郎配式”重组。行政式重组的最大优点是效率高,但是其内在的弊端也是明显的,那就是重组及重组后整合的现实和潜在的成本非常高,重组基本上是低效益甚至是负效益的。
央企重组的成本巨大,绝不仅仅是重组过程中所花费的成本,还包括“扶大灭小”导向下的企业非理性行为所带来的潜在巨大成本,以及部分被重组单位在等待乃至是博弈过程中出现的经营思路不连贯带来的潜在损失,再有就是重组之后整合的成本巨大。
当然目前的央企重组虽然有这些深层次的问题和弊端,也有其不得已的阶段性的合理性存在,主要表现为国有资产管理体系必须打破原有的部门、行业界限,按照国家国资管理的基本要求来构建相关的体系。
深入分析不难发现,央企重组尤其要规避的核心问题在于:由于没有明确的导向和战略目标而导致的重组的内在动力和科学机制无法建立,重组之后的方向不清。这一点,不仅影响着重组过程的有序、有效推进,而且影响着重组之后企业的健康持续发展。
种种迹象表明,央企重组已经进入胶着、博弈阶段。一方面国资委要求一些潜在的被整合对象“自找婆家”,另一方面国资委又有意往国新公司这个定位为国资平台的公司内“装进”必要的资产。从潜在被重组的企业角度看,一方面要面对必将“被整合”所带来的内部的战略失序,另一方面还必须尽力做一些“工作”,以避免被重组之后的被动。
央企重组主要有三种类型,即“大吃小”、“小小合并变大”、进入资产公司。这三种类型的重组,或多或少都出现了一些显性或是潜在问题。
对于“大吃小”的重组模式,资源性、垄断性企业因为其规模大,市场竞争压力小,成为最大赢家。而在这个过程中,没有考虑产业匹配,更为令人担心的是,让一些原本市场化能力较强的企业失去了市场化发展的空间和内在动力,例如一些科研类的企业被重组之后,极有可能变成一个内部的技术服务机构,失去一个科研院所应该服务于社会、服务于市场的本源性定位。
对于“小小合并”的重组模式,重组之后出现了一个“上级集团公司”。在这种“先有儿子,后有老子”的模式下,集团公司无论是在公司治理,还是在管理体系方面都存在巨大的运行压力,若处理不当,甚至会出现“功能扭曲”的“集团公司”。除此之外,“小小合并”,往往是“合并同类项”,也就是将原来的一些业务雷同的单位合在一起,重组之后没有内部的有效整合,带来了集团内部成员单位之间相互竞争甚至是恶性竞争的“窘境”。
对于部分被重组的企业进入资产公司的模式,其效果取决于资产公司的定位及运作模式,从本质上看,仅仅是重组整合矛盾的推后。换句话讲,如果仅是把资产公司的成立运作当成是减少央企数量的“手段”,那将会是舍本逐末的效果。
纵观目前央企重组的各种方式,都存在着一定的困境,究其原因,主要是三个方面的关系难以有效平衡所致:一是央企干部人事制度与重组要求间的关系,二是产业整合与重组间的关系,三是国资管理模式创新与重组的关系。
关于央企干部人事制度与重组间的关系,这个问题始终存在,并且客观上成为影响央企重组成效的重要因素之一。很多重组的“核心工作”最终都落在了干部的安排上。无论是对于“大吃小”的模式,还是“小小合并”的模式,干部安排成为重组过程中考虑的重要一环,甚至是最重要的环节。
关于产业整合与重组间的关系,这个问题应该是始终隐性地存在着,将一定程度上影响着未来央企的健康发展。央企应该整合,但是目前所推进的整合,基本上还是以“消灭”规模偏小的企业为主要导向,而没有真正地确立产业链有效整合的思路,也没有为战略性新兴产业的培育和壮大提供必要的土壤。具体而言,很多对于产业链可以起到主导作用的企业,却因为规模较小,而被一些产业链中没有主导功能,但现阶段规模较大的企业兼并。这样重组的结果,对于整个央企的产业竞争力提升毫无疑问是有害无益的。
关于国资管理模式创新与重组间的关系,这个问题是个关乎长远的战略性问题。我国的国有资产既要寻求自身的不断成长与发展,又要有效发挥国资在社会经济中的独特功能定位。鉴于此,我国的国资管理模式必须与时俱进地不断创新突破。而目前的重组更多的是具备了国资管理模式创新的“形”,却没有具备相应的“神”。换言之,国资的战略性方向和定位在重组中没有得到有效地明晰和彰显。
央企重组已经起航,并且已经进入阶段性的收官之战。在此关键时刻,要立足于优化和改革干部人事制度,央企重组与干部制度改革并行推进。与此同时,需要进一步校正和明晰国资的发展定位、国资重组的方向。
央企重组已经到了关键时刻,原定年内将央企减少到80~100家,目前已经进入“攻坚”阶段。到底会按照什么样的思路来进行,以及最终的重组格局和效果究竟如何?都值得关注。
这一轮的国资重组,基本上从国务院国资委成立开始就一直在推动,从最初的196家央企,到目前的123家已经取得了不小的成绩。分析整个央企重组过程,不难看出本轮央企重组总体上还是国资委主导,而非市场的优胜劣汰,属于较为典型的行政式“拉郎配式”重组。行政式重组的最大优点是效率高,但是其内在的弊端也是明显的,那就是重组及重组后整合的现实和潜在的成本非常高,重组基本上是低效益甚至是负效益的。
央企重组的成本巨大,绝不仅仅是重组过程中所花费的成本,还包括“扶大灭小”导向下的企业非理性行为所带来的潜在巨大成本,以及部分被重组单位在等待乃至是博弈过程中出现的经营思路不连贯带来的潜在损失,再有就是重组之后整合的成本巨大。
当然目前的央企重组虽然有这些深层次的问题和弊端,也有其不得已的阶段性的合理性存在,主要表现为国有资产管理体系必须打破原有的部门、行业界限,按照国家国资管理的基本要求来构建相关的体系。
深入分析不难发现,央企重组尤其要规避的核心问题在于:由于没有明确的导向和战略目标而导致的重组的内在动力和科学机制无法建立,重组之后的方向不清。这一点,不仅影响着重组过程的有序、有效推进,而且影响着重组之后企业的健康持续发展。
种种迹象表明,央企重组已经进入胶着、博弈阶段。一方面国资委要求一些潜在的被整合对象“自找婆家”,另一方面国资委又有意往国新公司这个定位为国资平台的公司内“装进”必要的资产。从潜在被重组的企业角度看,一方面要面对必将“被整合”所带来的内部的战略失序,另一方面还必须尽力做一些“工作”,以避免被重组之后的被动。
央企重组主要有三种类型,即“大吃小”、“小小合并变大”、进入资产公司。这三种类型的重组,或多或少都出现了一些显性或是潜在问题。
对于“大吃小”的重组模式,资源性、垄断性企业因为其规模大,市场竞争压力小,成为最大赢家。而在这个过程中,没有考虑产业匹配,更为令人担心的是,让一些原本市场化能力较强的企业失去了市场化发展的空间和内在动力,例如一些科研类的企业被重组之后,极有可能变成一个内部的技术服务机构,失去一个科研院所应该服务于社会、服务于市场的本源性定位。
对于“小小合并”的重组模式,重组之后出现了一个“上级集团公司”。在这种“先有儿子,后有老子”的模式下,集团公司无论是在公司治理,还是在管理体系方面都存在巨大的运行压力,若处理不当,甚至会出现“功能扭曲”的“集团公司”。除此之外,“小小合并”,往往是“合并同类项”,也就是将原来的一些业务雷同的单位合在一起,重组之后没有内部的有效整合,带来了集团内部成员单位之间相互竞争甚至是恶性竞争的“窘境”。
对于部分被重组的企业进入资产公司的模式,其效果取决于资产公司的定位及运作模式,从本质上看,仅仅是重组整合矛盾的推后。换句话讲,如果仅是把资产公司的成立运作当成是减少央企数量的“手段”,那将会是舍本逐末的效果。
纵观目前央企重组的各种方式,都存在着一定的困境,究其原因,主要是三个方面的关系难以有效平衡所致:一是央企干部人事制度与重组要求间的关系,二是产业整合与重组间的关系,三是国资管理模式创新与重组的关系。
关于央企干部人事制度与重组间的关系,这个问题始终存在,并且客观上成为影响央企重组成效的重要因素之一。很多重组的“核心工作”最终都落在了干部的安排上。无论是对于“大吃小”的模式,还是“小小合并”的模式,干部安排成为重组过程中考虑的重要一环,甚至是最重要的环节。
关于产业整合与重组间的关系,这个问题应该是始终隐性地存在着,将一定程度上影响着未来央企的健康发展。央企应该整合,但是目前所推进的整合,基本上还是以“消灭”规模偏小的企业为主要导向,而没有真正地确立产业链有效整合的思路,也没有为战略性新兴产业的培育和壮大提供必要的土壤。具体而言,很多对于产业链可以起到主导作用的企业,却因为规模较小,而被一些产业链中没有主导功能,但现阶段规模较大的企业兼并。这样重组的结果,对于整个央企的产业竞争力提升毫无疑问是有害无益的。
关于国资管理模式创新与重组间的关系,这个问题是个关乎长远的战略性问题。我国的国有资产既要寻求自身的不断成长与发展,又要有效发挥国资在社会经济中的独特功能定位。鉴于此,我国的国资管理模式必须与时俱进地不断创新突破。而目前的重组更多的是具备了国资管理模式创新的“形”,却没有具备相应的“神”。换言之,国资的战略性方向和定位在重组中没有得到有效地明晰和彰显。
央企重组已经起航,并且已经进入阶段性的收官之战。在此关键时刻,要立足于优化和改革干部人事制度,央企重组与干部制度改革并行推进。与此同时,需要进一步校正和明晰国资的发展定位、国资重组的方向。