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摘要：最近几年以来，我国建筑行业的竞争日益激烈，建筑企业要想在激烈的市场竞争中占据更多的份额，将企业做大做强，对于建筑工程项目的管理是非常重要的，但是由于建筑工程项目管理中由于其涉及范围广、管理难度较大等多种因素的原因导致其管理中存在着很多的问题，尤其是成本控制管理，作为建筑工程项目管理的重要组成部分，企业应加强对建筑工程项目管理中的成本控制。
关键词：成本控制;建筑工程;项目管理
引言
建筑工程项目的管理不同于一般的企业管理。企业管理是一个长期、稳定的过程，企业的生产经营过程有周期性的规律可循，成本支出中的不确定因素少，成本的管理和控制的可操作性强。而建筑工程项目的管理则是针对一个项目，由建设方、施工方和监理方共同合作参与并按照各自的职责和目标制定管理计划。管理组织架构具有临时性质，缺乏成熟的、运转良好的体系，而且面对施工过程中各生产、管理要素的复杂动态，施工前制定的各种计划需要不断地进行调整，如施工计划、工期安排等。导致相关的质量控制计划、成本控制计划等操作起来困难重重，计划目标难以落到实处。
1建筑工程项目成本控制的难点
1.1成本控制计划与工程质量和进度要求的矛盾
施工过程中的成本管理往往和工程的质量、进度管理发生冲突，主要是因为这几个施工管理方面的具体负责人各自为政，质量和工期管理人员片面追求高质量和进度目标。负责质量管理的技术人员在材料与工艺的选择上不顾及价格因素，难以做到在实现合同质量要求的前提下选择更经济的施工方案，造成不必要的超额支出;工期管理人员在施工资源的调度使用上忽视成本控制因素，没有在保证工程进度的同时将实际支出控制在最低。
1.2材料与人力资源的价格和用量的不确定性
首先，由于建筑工程项目的施工有一个相当长的过程，在此期间材料与人力资源市场的价格必然出现波动，尤其是原材料市场;另外，建筑工程在施工过程中经常出现施工工程量发生变化的情况;第三，在具体施工过程中由于各种原因，经常会出现材料实际的消耗量与预算出现较大出入的情况。因此材料和人力的实际需求量充满了不确定因素，给成本的预测和控制带来了极大的困难。
1.3管理制度和计划缺乏可操作性
对工程成本进行管理，必须将管理计划落实到每一个环节。但是实际情况往往是管理人员发现了问题，也提出了改进措施，但最终却不了了之，没能落到实处。这是由于管理制度和计划的可操作性不强，相关规定责任落实不明确，没有具体的奖罚措施，因此相关人员只能靠口头交流和自觉行动来进行现场的管理，各种计划和目标自然难以有效落实。
2建筑工程项目管理中的成本控制措施
2.1成本动态控制
建筑工程项目管理单位在进行成本控制工作的前提是要求施工单位按照相关的合同约定按工期计划进行。在进行管理工作时项目管理单位应分派专人对具体的管理工作进行负责，实现分派责任制。当施工单位相关工作未做到位时，应有专门的项目管理工作人员承担相应的部分责任，督促项目管理工作人员尽心尽责。每项工作开始前、工作中、结束后应有相关的项目管理单位部门领导做好检查工作。如在成本控制和相关的施工计划落实时，负责人应根据相关经验工程的投资成本与实际成本比值进行核对，通过对比的方法得到目前工程的成本控制计划，并按照该计划进行执行，从而控制施工成本;部门领导在检查成本计划时，应对成本控制计划书，相关措施执行的到位情况，控制计划修改情况等进行检查;在绘制成本图绘制阶段中，相关负责人应按照时间节点绘制成本计划图，可按旬、半月、月、季度等形式进行绘制;在进行成本偏差分析工作中，应对各项成本偏差进行详细计算和核对，并对目前情况进行分析，若实际成本超出估算成本，则应分析超出原因，最终达到对施工成本进行控制的目的。
2.2加强对施工费用的管理
首先是材料费用的控制管理，建筑工程在施工前要对施工材料的質量进行严格把关，杜绝质量不合符标准的材料流入到施工现场并被用到工程的建筑中，由此避免由于工程质量造成的返工由此带来的成本费用增加，另外在采买好施工材料之后，还要做好材料的储存工作，防止出现材料损害而不能使用由此造成的材料浪费，并导致成本费用的增加。在购买施工材料的时候，采购员应该对多家材料进行对比，选择性价比较高的供应商并且可以将其作为长期稳定材料来源，如此一来既降低了材料的费用又保证了材料的质量。
其次是器械设备费用的控制，在建筑工程施工现场会用到较多的器械设备来开展施工，因此工作人员在操作器械设备的时候应该要合理使用设备且正确操作，减少对设备的磨损程度，同时还要做好设备的保养维护工作，减少维修费用的支出，从而控制了成本费用。
2.3提高成本控制人员的综合素质
企业可以通过定期开展相关的培训活动，增强成本控制人员对成本控制的认识，提高工作人员对其的重视程度，并安排专业的培训人员对成本控制人员进行培训，讲解有关成本控制的所有内容，提高其专业知识水平，同时还要将实际的成本控制工作与理论进行结合，培养并提高成本控制人员的分析能力、操作能力等，全面提升成本控制人员的综合素质。
2.4全程实施精确的量化目标控制
有了量化的目标意味着管理人员的计划落实具备足够的可操作性。这要求参与工程项目成本控制的核算人员具有较高的专业能力和责任心。因为成本控制计划在实施过程中，要想对各阶段具体分项工程的成本始终实现量化的控制，要求核算人员具有很强的预测和分析能力。要能够针对工程现场情况、市场价格动向在分项工程施工前做出准确预测，并阶段性的对实际支出情况进行核算和分析，找到与预算发生出入的原因。让管理者用这些量化的数据和分析结果作为参考，及时采取必要措施，对工程成本进行有效控制。因此必须培养或聘用经验丰富，业务能力突出的专业人才。
2.5合理安排
在建筑工程项目管理中项目管理人员应根据具体工程的实际情况制定相应的工作计划，并根据施工合同的相关约定，如建筑工程的具体工期和相关的竣工要求等，对其成本进行控制。但在实际工程中，施工单位经常遇到工程款受拖欠、天气、人工材料等影响，从而使得施工工期受到影响。因此在进行项目管理工作时，管理人员即应将这些不可控因素考虑至实际施工中，并且也应预留相应的成本空间，避免预算与实际资金消耗相差较大，从而导致后期产生不必要的工程纠纷。项目管理人员在制定成本计划时，应根据工程的进度和实际情况对计划进行调整，避免出现问题累积而导致最终施工总成本与预算成本偏差较大，从而失去项目管理成本控制的意义。在进行实际操作时，应根据不同的施工环节，以合理、科学、公平的角度进行相关费用统计和计算，对工程施工费用进行相应的核算和缩减，确保工程款被合理的分配和支出。
结束语
如今施工企业的利润空间已经大不如前，在成本控制方面必须要下更多的功夫，建立起更加高效和可操作性强的管理体系。加强对工程项目各个环节的成本预测和分析，将不确定因素带来的影响及时加以控制。提高全员的成本意识和业务素质，在工程项目管理中全程紧密合作，将企业的利益放在首位，在确保工程质量与安全的同时，让企业获得更多收益。
参考文献：
[1] 陈锡江.工程项目成本管理中存在的问题与对策分析[J].商品与质量，2016，（47）：346.
[2] 张立娟.建筑工程项目成本管理与控制分析[J].大科技，2017，（9）：239.
[3] 吕秀华.浅谈建筑工程项目管理中的成本控制研究[J].工业b，2016（6）：00039-00039.
（作者身份证号码：13018219860730092X）
关键词：成本控制;建筑工程;项目管理
引言
建筑工程项目的管理不同于一般的企业管理。企业管理是一个长期、稳定的过程，企业的生产经营过程有周期性的规律可循，成本支出中的不确定因素少，成本的管理和控制的可操作性强。而建筑工程项目的管理则是针对一个项目，由建设方、施工方和监理方共同合作参与并按照各自的职责和目标制定管理计划。管理组织架构具有临时性质，缺乏成熟的、运转良好的体系，而且面对施工过程中各生产、管理要素的复杂动态，施工前制定的各种计划需要不断地进行调整，如施工计划、工期安排等。导致相关的质量控制计划、成本控制计划等操作起来困难重重，计划目标难以落到实处。
1建筑工程项目成本控制的难点
1.1成本控制计划与工程质量和进度要求的矛盾
施工过程中的成本管理往往和工程的质量、进度管理发生冲突，主要是因为这几个施工管理方面的具体负责人各自为政，质量和工期管理人员片面追求高质量和进度目标。负责质量管理的技术人员在材料与工艺的选择上不顾及价格因素，难以做到在实现合同质量要求的前提下选择更经济的施工方案，造成不必要的超额支出;工期管理人员在施工资源的调度使用上忽视成本控制因素，没有在保证工程进度的同时将实际支出控制在最低。
1.2材料与人力资源的价格和用量的不确定性
首先，由于建筑工程项目的施工有一个相当长的过程，在此期间材料与人力资源市场的价格必然出现波动，尤其是原材料市场;另外，建筑工程在施工过程中经常出现施工工程量发生变化的情况;第三，在具体施工过程中由于各种原因，经常会出现材料实际的消耗量与预算出现较大出入的情况。因此材料和人力的实际需求量充满了不确定因素，给成本的预测和控制带来了极大的困难。
1.3管理制度和计划缺乏可操作性
对工程成本进行管理，必须将管理计划落实到每一个环节。但是实际情况往往是管理人员发现了问题，也提出了改进措施，但最终却不了了之，没能落到实处。这是由于管理制度和计划的可操作性不强，相关规定责任落实不明确，没有具体的奖罚措施，因此相关人员只能靠口头交流和自觉行动来进行现场的管理，各种计划和目标自然难以有效落实。
2建筑工程项目管理中的成本控制措施
2.1成本动态控制
建筑工程项目管理单位在进行成本控制工作的前提是要求施工单位按照相关的合同约定按工期计划进行。在进行管理工作时项目管理单位应分派专人对具体的管理工作进行负责，实现分派责任制。当施工单位相关工作未做到位时，应有专门的项目管理工作人员承担相应的部分责任，督促项目管理工作人员尽心尽责。每项工作开始前、工作中、结束后应有相关的项目管理单位部门领导做好检查工作。如在成本控制和相关的施工计划落实时，负责人应根据相关经验工程的投资成本与实际成本比值进行核对，通过对比的方法得到目前工程的成本控制计划，并按照该计划进行执行，从而控制施工成本;部门领导在检查成本计划时，应对成本控制计划书，相关措施执行的到位情况，控制计划修改情况等进行检查;在绘制成本图绘制阶段中，相关负责人应按照时间节点绘制成本计划图，可按旬、半月、月、季度等形式进行绘制;在进行成本偏差分析工作中，应对各项成本偏差进行详细计算和核对，并对目前情况进行分析，若实际成本超出估算成本，则应分析超出原因，最终达到对施工成本进行控制的目的。
2.2加强对施工费用的管理
首先是材料费用的控制管理，建筑工程在施工前要对施工材料的質量进行严格把关，杜绝质量不合符标准的材料流入到施工现场并被用到工程的建筑中，由此避免由于工程质量造成的返工由此带来的成本费用增加，另外在采买好施工材料之后，还要做好材料的储存工作，防止出现材料损害而不能使用由此造成的材料浪费，并导致成本费用的增加。在购买施工材料的时候，采购员应该对多家材料进行对比，选择性价比较高的供应商并且可以将其作为长期稳定材料来源，如此一来既降低了材料的费用又保证了材料的质量。
其次是器械设备费用的控制，在建筑工程施工现场会用到较多的器械设备来开展施工，因此工作人员在操作器械设备的时候应该要合理使用设备且正确操作，减少对设备的磨损程度，同时还要做好设备的保养维护工作，减少维修费用的支出，从而控制了成本费用。
2.3提高成本控制人员的综合素质
企业可以通过定期开展相关的培训活动，增强成本控制人员对成本控制的认识，提高工作人员对其的重视程度，并安排专业的培训人员对成本控制人员进行培训，讲解有关成本控制的所有内容，提高其专业知识水平，同时还要将实际的成本控制工作与理论进行结合，培养并提高成本控制人员的分析能力、操作能力等，全面提升成本控制人员的综合素质。
2.4全程实施精确的量化目标控制
有了量化的目标意味着管理人员的计划落实具备足够的可操作性。这要求参与工程项目成本控制的核算人员具有较高的专业能力和责任心。因为成本控制计划在实施过程中，要想对各阶段具体分项工程的成本始终实现量化的控制，要求核算人员具有很强的预测和分析能力。要能够针对工程现场情况、市场价格动向在分项工程施工前做出准确预测，并阶段性的对实际支出情况进行核算和分析，找到与预算发生出入的原因。让管理者用这些量化的数据和分析结果作为参考，及时采取必要措施，对工程成本进行有效控制。因此必须培养或聘用经验丰富，业务能力突出的专业人才。
2.5合理安排
在建筑工程项目管理中项目管理人员应根据具体工程的实际情况制定相应的工作计划，并根据施工合同的相关约定，如建筑工程的具体工期和相关的竣工要求等，对其成本进行控制。但在实际工程中，施工单位经常遇到工程款受拖欠、天气、人工材料等影响，从而使得施工工期受到影响。因此在进行项目管理工作时，管理人员即应将这些不可控因素考虑至实际施工中，并且也应预留相应的成本空间，避免预算与实际资金消耗相差较大，从而导致后期产生不必要的工程纠纷。项目管理人员在制定成本计划时，应根据工程的进度和实际情况对计划进行调整，避免出现问题累积而导致最终施工总成本与预算成本偏差较大，从而失去项目管理成本控制的意义。在进行实际操作时，应根据不同的施工环节，以合理、科学、公平的角度进行相关费用统计和计算，对工程施工费用进行相应的核算和缩减，确保工程款被合理的分配和支出。
结束语
如今施工企业的利润空间已经大不如前，在成本控制方面必须要下更多的功夫，建立起更加高效和可操作性强的管理体系。加强对工程项目各个环节的成本预测和分析，将不确定因素带来的影响及时加以控制。提高全员的成本意识和业务素质，在工程项目管理中全程紧密合作，将企业的利益放在首位，在确保工程质量与安全的同时，让企业获得更多收益。
参考文献：
[1] 陈锡江.工程项目成本管理中存在的问题与对策分析[J].商品与质量，2016，（47）：346.
[2] 张立娟.建筑工程项目成本管理与控制分析[J].大科技，2017，（9）：239.
[3] 吕秀华.浅谈建筑工程项目管理中的成本控制研究[J].工业b，2016（6）：00039-00039.
（作者身份证号码：13018219860730092X）