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摘 要：酒店人力资源经理影响着酒店人力资源管理水平的高低。构建酒店人力资源经理胜任力模型，可以为酒店获取和培养胜任的人力资源经理提供标准，对酒店和人力资源经理的职业生涯发展具有重要作用。文章尝试以地处平遥古城的酒店A为例，通过面谈法、观察法、资料分析法以及量表工具的运用，构建人力资源经理胜任力模型。希望为其他酒店构建这一模型提供借鉴。
关键词：酒店人力资源经理 构建 胜任力模型
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）02-241-03
目前酒店行业越来越重视人力资源管理的作用。作为酒店人力资源管理活动的管理者，人力资源经理是该管理过程中至关重要的环节，决定着酒店人力资源管理水平的高低。人力资源经理可以通过其胜任力来增加酒店价值，帮助酒店快速发现需要的人才，制定有效的保留政策，提高员工忠诚度，使员工为酒店创造价值。目前对酒店人力资源经理胜任力模型构建的相关研究很少，对其进行深入研究很有意义。
一、胜任力与胜任力模型
（一）胜任力的界定
学术界对胜任力（Competency）的界定很多，其中Spenser对胜任力的理解是目前最具有代表性且广为人们接受的。Spenser认为“胜任力是动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等能够可靠测量并能把高绩效员工与一般绩效员工区分出来的任何个体特征”，完整地涵盖了胜任力的三个特征：一是与特定工作相关，二是可能在特定工作中创造高绩效，三是包含一些个人的特征，如特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等。
（二）胜任力模型
胜任力模型（Competency Model）是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，它是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。胜任力模型为某一特定组织、水平、工作或角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要的行为、技能、知识，态度，因而常被当作工作场所使用的工具。使用胜任力模型，能够帮助组织及个人分辨工作需求的胜任力、工作中的优势、需要提升改进的领域、继续学习和职业成长与发展等。
二、酒店构建人力资源经理胜任力模型的意义
酒店人力资源管理部门专业与否，角色扮演成功与否，目前很少有人关注。人力资源经理可以通过其胜任力来增加酒店价值，帮助酒店快速发现需要的人才，制定有效的保留政策，吸引人才取得成功，并使员工为酒店创造价值。然而，很多已经开始重视人力资源管理的酒店，却不清楚哪些人能够胜任人力资源经理职位，只提出诸如招聘广告经常出现的“人力资源管理或相关专业统招本科以上学历”、“5年以上人事管理经验”、“了解现代企业人力资源管理模式和实践经验积累”等，从而直接影响酒店获得优秀人力资源经理，影响人力资源管理效能，最终对酒店业绩产生负面影响，同时也不利于人力资源经理的职业发展。
三、A酒店人力资源经理胜任力模型的构建
（一）酒店A简介
A酒店是山西平遥一家知名酒店品牌旗下的度假酒店，刚成立时被委托给国内著名酒店管理公司——华侨城酒店管理公司进行内部管理和初步的市场拓展，一年后逐步注入老板的自有团队，并成立了自己品牌的酒店管理咨询公司，對酒店开始全方位的管理。目前酒店共有354名在职员工，设有：财务、人力资源、行政、餐饮、供应、出品、质检、客房、前厅、销售、保安11个部门。2006年人力资源部从行政部正式分离出来，成为单独一个部门。该部门现有人员4人，设人力资源经理和3位人力资源管理专员。人力资源经理和酒店各个部门均有直接业务往来，其直接上级为酒店总经理。
现在酒店的人力资源经理和董事长是亲戚关系，通过和董事长的谈话，得知目前的人力资源经理并不能胜任工作，影响了酒店人力资源管理水平。因此，酒店打算重新招聘新的人力资源经理。虽然A酒店地处文化古城平遥，但如何能招到有能力的人力资源经理并能留住人才是摆在A酒店眼前的一个难题。文章尝试为A酒店构建人力资源经理胜任力模型，以寻求破解现实难题的方法。
（二）对HR经理职位进行工作分析
在收集发展水平相近的酒店人力资源经理工作说明书的基础上，对A酒店人力资源部工作人员以及总经理进行一对一深度访谈。平均单次访谈时间至少半个小时。对访谈结果进行分析汇总形成本酒店人力资源经理的工作描述。如表1所示。
（三）设计人力资源经理胜任力量表
结合A酒店人力资源经理的工作描述，采用德尔菲法在征求4位高校人力资源管理专家、6位同行酒店人力资源经理意见的基础上，设计了人力资源经理胜任力量表，量表中有29个评价项目（见表2），以利克特五点量表测量，记分方法依次为：5表示非常重要；4表示比较重要；3表示重要性一般，即介于重要与不重要之间，或者说既谈不上重要，又不能说不重要；2表示不太重要；1表示极不重要。
文章所采用的问卷项目主要来源于以往研究中已经使用，经过检验的成熟的项目。问卷根据关联性、简洁性、准确性原则对这些项目进行筛选和修改并结合酒店人力资源经理生存环境的特殊性而完成。量表包含29个项目，针对项目的重要程度进行评价，从1到5分别表示重要性程度越来越高。
（四）HR经理胜任力量表在A酒店的发放与回收
人力资源经理胜任力量表发放给酒店总经理和与人力资源部经理接触频繁的资产经理、总经理助理、行政办公室主任、财务部经理、销售部经理、餐饮部经理、供应部经理、质检部经理、行政总厨、前厅部主管、客房部主管、保安部主管13人，共计发放13份问卷。由于调查前特别请总经理专门召开专题会议，进行了动员，并由研究者向调查对象进行了比较详细的问卷内容解释，因此，获得了调查对象的大力支持，不仅收回了全部问卷，而且问卷的效度较高。 （五）调查结果分析
从调查结果来看（见表3），A酒店中高层管理者认为酒店人力资源管理胜任能力中，员工管理胜任力最重要，其次是职能管理胜任力，再次是战略管理胜任力，最后是变革管理胜任力。其中得分大于等于4.8分的胜任力有人力资源管理知识、法律意识、理解和把握公司业务、沟通能力、公平待人、适应性与灵活性、敏感度、洞察力与成熟度、忠于企业。
在调查分析的基础上，筛选出各维度胜任力项目得分较高的指标，构成A酒店人力资源经理的胜任力模型（见图1）。
（六）A酒店人力资源经理胜任力的描述
酒店人力资源管理存在共同的特点：一是区别于高端行业，酒店员工层次相对较低，对于高端人力资源管理技术要求不高。二是酒店服务性特点突出，对于培训要求很高，所以酒店人力资源部一个重头大戏就是培训。
A酒店自身的独特之处在于一是内部架构及工作流程相对完善，对于人力资源规划的要求不高；二是经理人队伍很多由企业家族成员组成，内部人际关系非常复杂；三是酒店人力资源侧重于业务面的工作，比如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理等。总之，A酒店目前发展阶段侧重于人力资源经理在业务、流程上的胜任力，在战略以及变革方面的要求相对较少。具体来说：
A酒店人力资源经理要具备良好的沟通表达能力。需要具有跟总经理及其他高层及普通员工处事的能力，能够清晰准确地说明自己对工作的构想或看法，将自己的信息准确无误的传达给他人。
需掌握人力资源管理专门知识，在专业领域内成为一名职能专家，运用专业知识和技能开发出酒店人力资源产品及服务，为下属及其他同事提供可靠的专业帮助，鉴于培训工作对酒店的重要性，要求人力资源经理精通员工培训的理论与方法，同时要有亲自向员工授课的能力。
A酒店人力资源经理应具有较强的法律意识，需了解国家和省市的劳动法律法规及相关制度，进行酒店劳动关系管理。
适应性与灵活性要求人力资源经理要了解并适应酒店的现状，然后再逐渐深入了解酒店情况，进行灵活管理。
敏锐度和洞察力是指能在较短的时间内对酒店事务有正确的判断，根据酒店文化和价值观的需要，人力资源经理能制订出符合本酒店文化及发展战略的人力资源战略。公平对待所有员工，做到一视同仁。忠于企业，重视团队力量，善于激发酒店员工的积极性。
理解和把握酒店业务，即非常熟悉酒店的业务，要知道怎么跟其他部门合作，酒店需要这样的人将人力资源管理与酒店发展有机结合起来。积极获取酒店经营管理领域的各类知识，如了解酒店的組织架构，发展愿景，企业文化和业务流程，懂得竞争者优势与劣势分析，熟悉酒店的服务，能系统思考酒店的整体运作，辨识并提出影响酒店的根本问题、机会或关联因素，为更好的开展人力资源管理工作奠定基础。
在推动酒店内部变革时，需要人力资源经理有良好的内部影响力。
四、模型的应用与建议
该模型将有助于A酒店招聘、选拔到胜任的人力资源经理，帮助现任人力资源经理找到努力的方向，通过培训等方式，提高其对人力资源经理工作的胜任度。同时还反映了A酒店人力资源经理在企业管理中实际扮演的角色，有助于人力资源经理找准自己的定位，更好地开展人力资源管理工作。很显然，模型的构建对酒店和HR经理的职业生涯的发展有着非常重要的意义。
然而，本研究的样本量比较少，且全部来自于A酒店，所构建的人力资源经理胜任力模型仅适用于A公司人力资源经理，虽然对其他酒店及企业选拔、培训胜任的人力资源经理有一定的借鉴作用，但显然并不完全适用。
今后的研究可以在本研究的基础上，根据酒店的特点，针对其在不同的发展阶段中所表现的特点进行研究，以比较不同酒店、不同发展时期的人力资源经理胜任力模型的异同。
参考文献：
1.陈万思.中国企业人力资源经理胜任力模型实证研究[J].人力资源，2006（2）
2.熊丹.如何建立销售人员胜任力模型[J].企业管理，2011（11）
3.顾琴轩，朱牧.人力资源专业人员胜任力研究[J].中国人力资源开发.2001（9）
4.于桂兰，苗宏慧.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2009
5.陈万思，赵曙明.中国最佳雇主人力资源总监胜任力模型研究[J].管理学报，2010（9）
（作者单位：晋中学院 山西晋中 030600）
（责编：贾伟）
关键词：酒店人力资源经理 构建 胜任力模型
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）02-241-03
目前酒店行业越来越重视人力资源管理的作用。作为酒店人力资源管理活动的管理者，人力资源经理是该管理过程中至关重要的环节，决定着酒店人力资源管理水平的高低。人力资源经理可以通过其胜任力来增加酒店价值，帮助酒店快速发现需要的人才，制定有效的保留政策，提高员工忠诚度，使员工为酒店创造价值。目前对酒店人力资源经理胜任力模型构建的相关研究很少，对其进行深入研究很有意义。
一、胜任力与胜任力模型
（一）胜任力的界定
学术界对胜任力（Competency）的界定很多，其中Spenser对胜任力的理解是目前最具有代表性且广为人们接受的。Spenser认为“胜任力是动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等能够可靠测量并能把高绩效员工与一般绩效员工区分出来的任何个体特征”，完整地涵盖了胜任力的三个特征：一是与特定工作相关，二是可能在特定工作中创造高绩效，三是包含一些个人的特征，如特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等。
（二）胜任力模型
胜任力模型（Competency Model）是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，它是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。胜任力模型为某一特定组织、水平、工作或角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要的行为、技能、知识，态度，因而常被当作工作场所使用的工具。使用胜任力模型，能够帮助组织及个人分辨工作需求的胜任力、工作中的优势、需要提升改进的领域、继续学习和职业成长与发展等。
二、酒店构建人力资源经理胜任力模型的意义
酒店人力资源管理部门专业与否，角色扮演成功与否，目前很少有人关注。人力资源经理可以通过其胜任力来增加酒店价值，帮助酒店快速发现需要的人才，制定有效的保留政策，吸引人才取得成功，并使员工为酒店创造价值。然而，很多已经开始重视人力资源管理的酒店，却不清楚哪些人能够胜任人力资源经理职位，只提出诸如招聘广告经常出现的“人力资源管理或相关专业统招本科以上学历”、“5年以上人事管理经验”、“了解现代企业人力资源管理模式和实践经验积累”等，从而直接影响酒店获得优秀人力资源经理，影响人力资源管理效能，最终对酒店业绩产生负面影响，同时也不利于人力资源经理的职业发展。
三、A酒店人力资源经理胜任力模型的构建
（一）酒店A简介
A酒店是山西平遥一家知名酒店品牌旗下的度假酒店，刚成立时被委托给国内著名酒店管理公司——华侨城酒店管理公司进行内部管理和初步的市场拓展，一年后逐步注入老板的自有团队，并成立了自己品牌的酒店管理咨询公司，對酒店开始全方位的管理。目前酒店共有354名在职员工，设有：财务、人力资源、行政、餐饮、供应、出品、质检、客房、前厅、销售、保安11个部门。2006年人力资源部从行政部正式分离出来，成为单独一个部门。该部门现有人员4人，设人力资源经理和3位人力资源管理专员。人力资源经理和酒店各个部门均有直接业务往来，其直接上级为酒店总经理。
现在酒店的人力资源经理和董事长是亲戚关系，通过和董事长的谈话，得知目前的人力资源经理并不能胜任工作，影响了酒店人力资源管理水平。因此，酒店打算重新招聘新的人力资源经理。虽然A酒店地处文化古城平遥，但如何能招到有能力的人力资源经理并能留住人才是摆在A酒店眼前的一个难题。文章尝试为A酒店构建人力资源经理胜任力模型，以寻求破解现实难题的方法。
（二）对HR经理职位进行工作分析
在收集发展水平相近的酒店人力资源经理工作说明书的基础上，对A酒店人力资源部工作人员以及总经理进行一对一深度访谈。平均单次访谈时间至少半个小时。对访谈结果进行分析汇总形成本酒店人力资源经理的工作描述。如表1所示。
（三）设计人力资源经理胜任力量表
结合A酒店人力资源经理的工作描述，采用德尔菲法在征求4位高校人力资源管理专家、6位同行酒店人力资源经理意见的基础上，设计了人力资源经理胜任力量表，量表中有29个评价项目（见表2），以利克特五点量表测量，记分方法依次为：5表示非常重要；4表示比较重要；3表示重要性一般，即介于重要与不重要之间，或者说既谈不上重要，又不能说不重要；2表示不太重要；1表示极不重要。
文章所采用的问卷项目主要来源于以往研究中已经使用，经过检验的成熟的项目。问卷根据关联性、简洁性、准确性原则对这些项目进行筛选和修改并结合酒店人力资源经理生存环境的特殊性而完成。量表包含29个项目，针对项目的重要程度进行评价，从1到5分别表示重要性程度越来越高。
（四）HR经理胜任力量表在A酒店的发放与回收
人力资源经理胜任力量表发放给酒店总经理和与人力资源部经理接触频繁的资产经理、总经理助理、行政办公室主任、财务部经理、销售部经理、餐饮部经理、供应部经理、质检部经理、行政总厨、前厅部主管、客房部主管、保安部主管13人，共计发放13份问卷。由于调查前特别请总经理专门召开专题会议，进行了动员，并由研究者向调查对象进行了比较详细的问卷内容解释，因此，获得了调查对象的大力支持，不仅收回了全部问卷，而且问卷的效度较高。 （五）调查结果分析
从调查结果来看（见表3），A酒店中高层管理者认为酒店人力资源管理胜任能力中，员工管理胜任力最重要，其次是职能管理胜任力，再次是战略管理胜任力，最后是变革管理胜任力。其中得分大于等于4.8分的胜任力有人力资源管理知识、法律意识、理解和把握公司业务、沟通能力、公平待人、适应性与灵活性、敏感度、洞察力与成熟度、忠于企业。
在调查分析的基础上，筛选出各维度胜任力项目得分较高的指标，构成A酒店人力资源经理的胜任力模型（见图1）。
（六）A酒店人力资源经理胜任力的描述
酒店人力资源管理存在共同的特点：一是区别于高端行业，酒店员工层次相对较低，对于高端人力资源管理技术要求不高。二是酒店服务性特点突出，对于培训要求很高，所以酒店人力资源部一个重头大戏就是培训。
A酒店自身的独特之处在于一是内部架构及工作流程相对完善，对于人力资源规划的要求不高；二是经理人队伍很多由企业家族成员组成，内部人际关系非常复杂；三是酒店人力资源侧重于业务面的工作，比如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、劳动关系管理等。总之，A酒店目前发展阶段侧重于人力资源经理在业务、流程上的胜任力，在战略以及变革方面的要求相对较少。具体来说：
A酒店人力资源经理要具备良好的沟通表达能力。需要具有跟总经理及其他高层及普通员工处事的能力，能够清晰准确地说明自己对工作的构想或看法，将自己的信息准确无误的传达给他人。
需掌握人力资源管理专门知识，在专业领域内成为一名职能专家，运用专业知识和技能开发出酒店人力资源产品及服务，为下属及其他同事提供可靠的专业帮助，鉴于培训工作对酒店的重要性，要求人力资源经理精通员工培训的理论与方法，同时要有亲自向员工授课的能力。
A酒店人力资源经理应具有较强的法律意识，需了解国家和省市的劳动法律法规及相关制度，进行酒店劳动关系管理。
适应性与灵活性要求人力资源经理要了解并适应酒店的现状，然后再逐渐深入了解酒店情况，进行灵活管理。
敏锐度和洞察力是指能在较短的时间内对酒店事务有正确的判断，根据酒店文化和价值观的需要，人力资源经理能制订出符合本酒店文化及发展战略的人力资源战略。公平对待所有员工，做到一视同仁。忠于企业，重视团队力量，善于激发酒店员工的积极性。
理解和把握酒店业务，即非常熟悉酒店的业务，要知道怎么跟其他部门合作，酒店需要这样的人将人力资源管理与酒店发展有机结合起来。积极获取酒店经营管理领域的各类知识，如了解酒店的組织架构，发展愿景，企业文化和业务流程，懂得竞争者优势与劣势分析，熟悉酒店的服务，能系统思考酒店的整体运作，辨识并提出影响酒店的根本问题、机会或关联因素，为更好的开展人力资源管理工作奠定基础。
在推动酒店内部变革时，需要人力资源经理有良好的内部影响力。
四、模型的应用与建议
该模型将有助于A酒店招聘、选拔到胜任的人力资源经理，帮助现任人力资源经理找到努力的方向，通过培训等方式，提高其对人力资源经理工作的胜任度。同时还反映了A酒店人力资源经理在企业管理中实际扮演的角色，有助于人力资源经理找准自己的定位，更好地开展人力资源管理工作。很显然，模型的构建对酒店和HR经理的职业生涯的发展有着非常重要的意义。
然而，本研究的样本量比较少，且全部来自于A酒店，所构建的人力资源经理胜任力模型仅适用于A公司人力资源经理，虽然对其他酒店及企业选拔、培训胜任的人力资源经理有一定的借鉴作用，但显然并不完全适用。
今后的研究可以在本研究的基础上，根据酒店的特点，针对其在不同的发展阶段中所表现的特点进行研究，以比较不同酒店、不同发展时期的人力资源经理胜任力模型的异同。
参考文献：
1.陈万思.中国企业人力资源经理胜任力模型实证研究[J].人力资源，2006（2）
2.熊丹.如何建立销售人员胜任力模型[J].企业管理，2011（11）
3.顾琴轩，朱牧.人力资源专业人员胜任力研究[J].中国人力资源开发.2001（9）
4.于桂兰，苗宏慧.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2009
5.陈万思，赵曙明.中国最佳雇主人力资源总监胜任力模型研究[J].管理学报，2010（9）
（作者单位：晋中学院 山西晋中 030600）
（责编：贾伟）