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中国企业通过并购手段实现“走出去”的企业越来越多了，TCL、明基、联想……都曾经因收购了跨国公司的业务而名噪一时，目前看结果各不相同，但不尽如人意者居多。
中国企业如何在国际市场上打造自己的品牌？这是摆在每个欲在国际市场争得一席之地的中国企业和中国企业家面前最迫切的话题。实际上，近年以来，中国企业尝试通过收购世界跨国公司的业务部门和品牌资产，企图达到快速在中国市场树立自身品牌的目的。但事与愿违，不仅明基用近乎一刀两断的方式，宣布其并购的西门子手机业务破产；同样身陷并购之困的TCL也举步维艰……这些情况都说明了中国企业收购跨国公司的品牌，经营得并不成功。中国企业收购跨国公司品牌和业务部门究竟出现了什么问题？中国企业如何管理和处理收购过来的跨国公司的业务和品牌呢？
中国式品牌收购的特点
在明基准备破产西门子的德国业务之时，TCL集团冒出了上半年7.38亿元的亏损黑洞，亏损源自TCL多媒体（TMT）在欧洲市场的惨败。与此同时，中电收购飞利浦手机业务也在紧锣密鼓地进行之中。TCL、联想、明基，是近年来中国企业走向国际浪潮中的代表。它们的一个共同特征是，并购了知名跨国公司的亏损业务，以期通过对方的品牌、技术、渠道，借船出海，实现国际化的大步跨越。
实际上，我们仔细研究一下可以发现：中国的领先企业收购跨国公司的业务和品牌，都是这些跨国公司的“非核心业务”或者是已经没有任何竞争力的业务了。比如说IBM十年前就打算开始转型，把IBM变成一个“随需应变”的IT服务企业，硬件制造和PC业务就属于IBM的非核心业务，并且出现了亏损，所以IBM就打算抛售个人PC，国内的IT制造龙头企业联想就收购。再比如说，TCL收购的汤姆逊、阿尔卡特等等都是如此。中国企业买的大多都是跨国公司自己认为已经“没落”的业务，可以说买的都是这些企业的“过去”。
同样作为国际并购，我们看看跨国公司在中国市场的收购是出于什么样的动机呢？比如说达能在中国市场参股和收购的企业——乐百氏、娃哈哈、光明，它们都是该行业名列前茅的企业，同时这些企业都具有高成长性。再比如AB公司收购的青岛啤酒的股份都是国内的龙头企业，未来的成长性都非常好。从这个角度来说，跨国公司在中国的品牌收购，要么是出于市场进入的考虑，要么是为了品牌的未来更好地进入，他们买入的中国企业的业务和品牌，都是具有良好未来前景的业务。
对比一下，我们可以发现，中国企业的国际化收购和品牌收购都是买的跨国公司的“过去”，而跨国公司的中国业务收购都是买的中国企业的“未来”。这是中国企业和跨国公司在业务收购和品牌收购过程中的最大差异。
收购跨国品牌如何运作
实际上，在中国企业的国际化进程中，收购可以说是中国企业在国际市场上快速建立品牌的一种有效方法。那么中国企业目前是如何来运作从跨国公司收购过来的品牌呢？
在中国企业的跨国收购过程中，部分企业拥有了这些品牌的终身使用权力，比如说汤姆逊、罗孚等；另一种是中国企业收购过来的跨国公司业务后，中国企业享用这些品牌3～N年的使用权。比如说，在联想收购IBM个人PC的业务中，联想拥有IBM商标5年的使用权。在明基收购西门子的案例中，明基也拥有西门子的5年品牌使用权。
中国企业拥有了这些品牌使用权后，普遍采用了如下的方式来处理这些品牌使用权。第一，先使用联合品牌的制度，逐步过渡到自身品牌。比如明基收购西门子后，采用了明基-西门子的联合品牌策略；第二，采用自身品牌和收购过来的品牌两种策略，比如TCL收购阿尔卡特后，TCL拥有阿尔卡特品牌6年的使用权，TCL采用了TCL和阿尔卡特两个品牌的运作技术；第三，保持原有品牌不变的策略，TCL的彩电在欧洲市场用施耐德，在美国市场用Govedio品牌，手机则是保持使用了TCL和阿尔卡特的策略，在国内和国际市场销售；第四，先使用并购过来的品牌逐渐过渡到自身品牌，比如联想在规划品牌过程中的规划是“18个月内IBM品牌保持现状；之后产品商标内注明‘IBM made in Lenovo'；三年后出现IBM-Lenovo联合品牌；四年之后正值2008北京奥运，Lenovo将在最好的时机最终取代IBM……”。
在使用这四种策略过程中，我们发现中国企业在驾驭跨国公司的品牌时有很多的误区。第一，没有区隔品牌之间的差异。几年前，在TCL收购施耐德后，国内市场曾经出现过TCL公司所生产的“施耐德”品牌，这与原有的“TCL”品牌手机在形象上已经造成了混淆：一部分是在产品广告和终端推广等产品传播上的混淆，另一种是两个品牌的产品的定位和产品的差异性并不是很明显，比如在国内市场上TCL和施耐德两品牌手机的价格和外观造型上的差异性很小，施耐德出现在TCL的带摄像镜头的机型上。由于差异性较小，导致了施耐德手机没有占领消费者的心智资源；第二，在继续使用跨国公司的品牌时，肆意改变了原有品牌的内涵，导致消费者对其的不信任感。比如联想在收购IBM个人PC后，曾经试图颠覆IBM原有的Thinkpad 笔记本的炭黑色，而原来IBM的Thinkpad 笔记本的主要消费人群是商务人士，其品牌内涵以庄重、高品质为主基调，联想通过使用时髦的金属本色配合更加圆滑的轮廓线条，企图彻底颠覆大家对Thinkpad的固有印象，最终的市场反映以失败而告终，从这个角度来说，IBM原有的品牌形象已经深深地渗透到广大消费者心目中了，其品牌形象很难改变，联想企图改变其原有的品牌内涵的举动是违背了品牌管理的基本基础；第三，中国企业使用并购过来的跨国公司的品牌，没有采用扬弃的态度，很多品牌实际上在这些国家和区域已经没有太大的生存空间，甚至是相当没落的品牌，中国企业仍然在这些品牌上大量投入资源，比如TCL收购的施耐德、汤姆逊等品牌在这些国家市场上已经相当没落，基本没有太大的生存空间了，中国企业仍然视其为宝贝；第四，联合品牌的使用过程的过渡策略的节奏把握问题，中国企业收购来的一些品牌一般都会享有5年左右的使用权，在这5年的过程中，中国企业如何采用很好的过渡策略，把这5年的品牌使用权的价值用好，中国企业缺乏相应的经验。比如，明基收购西门子手机，明基的品牌策略则显得比较激进，直接使用了明基-西门子品牌，以笔者多年的品牌咨询经验来看，此举比较激进，应该先用西门子，然后逐步从西门子——明基再过渡到明基——西门子，然后过渡到明基品牌上，这样一系列的过渡策略，对于明基来说可能更适用一些。
如何正确管理并购的品牌资产？
中国企业如何使用和扬弃并购过来的品牌呢？笔者认为，应该根据目前并购过来的品牌的不同现状、该品牌的历史状况以及自身公司目前的品牌现状采用不同的策略。
第一 ，采用双品牌制度。IBM在PC业务上一直采用的是联合品牌策略，即Thinkcenter和Thinkpad在使用时都带有“IBM”三个字母的前缀，因此用户实际认可的电脑品牌是“IBM”， 至于Thinkcenter和Thinkpad，它们只是“IBM”品牌不同系列产品的区分标志。五年之后，离开“IBM”这三个字，Thinkcenter和Thinkpad的价值还有多大，值得我们好好去考虑。目前，联想的规划品牌过程是“18个月内IBM品牌保持现状；之后产品商标内注明‘IBM made in Lenovo'；三年后出现IBM-Lenovo联合品牌；四年之后正值2008北京奥运，Lenovo将在最好的时机最终取代IBM……”。如果我们从品牌战略的角度看，这样的规划无可挑剔，但是在执行层面依然面临严峻挑战，最大的问题是如何增强联想品牌在高端市场的竞争力。高端市场一向是联想的软肋，产品品质本身的差距自然是其中的一个原因，但是我们看到其品牌建设上的短板显露无疑。从笔者多年的咨询经验来看，采用双品牌制可能比联想目前的规划能够更好地平衡几者之间的关系。目前的PC厂商在市场上都采用单一品牌制 （IBM的“公司品牌——产品品牌”联合品牌制也属于这个范畴），这种方式的好处是资源能够集中使用，并且有利于新产品借助母品牌的影响力迅速切入市场；缺点则是如果面向不同的细分市场，单一的品牌很难分别进行有针对性的精准诉求。联想与其殚精竭虑地考虑如何用“Lenovo”全面代替IBM，不如顺势而为将IBM目前的“Think”保留并建设成一个独立的品牌。这样原来的“Lenovo”继续聚焦于目前熟悉的细分市场，而新的“Think”则全面填补IBM退出后留下的空白，两个品牌只需要根据各自的市场细分进行稍微的品牌定位的调整，就能做到真正的优势互补并且互不重叠。这样相对独立运作的双品牌制，使得联想无须费神思考如何在同一品牌内对不同市场进行平衡，特别是如何改变人们已经树立的联想电脑的低端形象。在5年过渡期内，将现有的“IBM-Think”打造成一个独立的“Think”品牌，其难度也比用“Lenovo”全面代替IBM要小。至于是否会浪费联想现有的品牌资产，以笔者多年的品牌管理经验来看，相对比IBM留下的全球100亿美元的市场空间，联想品牌的无形资产要小得多。从这个角度来看，联想的双品牌制度能够发挥品牌的更大作用。
第二，放弃收购过来的没落品牌。TCL近几年，通过并购以后，旗下拥有众多的品牌。
TCL理想状态的品牌规划是将TCL、阿尔卡特、施耐德、Govedio、汤姆逊、乐华在国内、国际市场对这几个品牌进行精确的市场定位并以市场进行区隔。比如在欧洲市场TCL用施耐德，在美国市场用Govedio，在国内市场用TCL和乐华进行错位竞争。手机则是采用阿尔卡特手机、TCL手机两条线走。然而，目前的现状是TCL除了国内和印度以及东南亚的市场外，在欧洲和美国市场经营一直是亏损的。以笔者的观点，除了TCL在欧洲和美国这些市场的品牌运作比较失败外，最重要的是其并没有驾驭品牌国际化的人才和能力。最为妥善的处理方式是，如同当年宏基撤出北美市场一样，TCL放弃在欧洲、美国市场的品牌运作，放弃施耐德、Govedio甚至阿尔卡特在这些市场的运作。为什么这么说呢？我们仔细分析一下，除了阿尔卡特外，TCL收购过来的施耐德、Govedio、汤姆逊等品牌的价值逐渐在贬损，可以说残留的价值越来越低，与其再给这些品牌输入血液，不如痛快地进行舍弃。目前TTE在欧洲除了研发设计中心之外，主要就是销售和管理。研发一块可以暂时保留，慢慢地转移到国内。工厂应该关闭或者转移到东欧，集中在巩固国内市场，强占北美和新兴市场以及东南亚市场，在这些市场上，将TCL的品牌逐渐做强做大，积累更多的品牌国际化经验，从而为以后重新返回欧洲以及美国市场埋下伏笔，如果目前试图在这些市场苟延残喘的话，势必会透支TCL品牌在这些市场的信誉和品牌资产，以至于未来再返回这些市场将困难重重。
第三，采用谨慎的过渡性品牌策略以及联合品牌策略。目前国内一些企业品牌的国际化战略都采取了一种过渡性的品牌战略，比如明基就采用了联合品牌战略，但是明基的联合品牌战略显得有些急躁。对于这种战略来说，把握好联合品牌战略推广的重点节奏是非常重要的。我们收购一些跨国公司的业务后通过与当地知名品牌“站在一起”的方式，迅速扩大在消费者中的知名度和美誉度。这实际上是一种信誉的传递。市场竞争的加剧往往会产生一些品牌知名度高，但销售不理想的品牌。“中国制造”如果能够抓住机会，与之展开联合品牌的合作，就能很快建立自己的品牌。但联合品牌实际上是一种过渡性的品牌战略，什么时候把自身品牌作为推广的重点？什么时候把收购过来的品牌作为推广的重点？这其中的节奏和时机的把握需要相当的艺术。
第四， 聘请跨国性的品牌经营人才。我们看到，跨国性的品牌经营对于中国的企业来说，是一个崭新的历史使命，可谓“前无古人”。这样的一个挑战，对于一直在中国本土市场进行作战的中国企业家能否胜任这样的历史使命呢？笔者持保留意见。为什么这么说呢？第一，国际化品牌运作的经验对于进行国际化并购的企业家来说非常重要，只有企业拥有国际化品牌运作的经验，这样才能有效地避免曲折地进行摸索，更快实现品牌经营的国际化；第二，国际化的视野以及思维眼界，我们看到联想为了保证国际化的成功，聘请了IBM、戴尔的高层当CEO，实际上这也是把品牌国际化的责任交给了这些空降兵，可以说这是一个有益的尝试，从这个角度来说TCL、上海汽车、明基等等，需要进行国际化品牌经营和并购的中国企业的确需要国际化的品牌经营人才。
总之，在我们通过并购等手段，进行品牌的国际化经营的过程中，只要我们善于把握和利用好并购过来的品牌和业务，根据实际情况，选择恰当的品牌战略，中国品牌终将屹立于世界品牌之林。
中国企业如何在国际市场上打造自己的品牌？这是摆在每个欲在国际市场争得一席之地的中国企业和中国企业家面前最迫切的话题。实际上，近年以来，中国企业尝试通过收购世界跨国公司的业务部门和品牌资产，企图达到快速在中国市场树立自身品牌的目的。但事与愿违，不仅明基用近乎一刀两断的方式，宣布其并购的西门子手机业务破产；同样身陷并购之困的TCL也举步维艰……这些情况都说明了中国企业收购跨国公司的品牌，经营得并不成功。中国企业收购跨国公司品牌和业务部门究竟出现了什么问题？中国企业如何管理和处理收购过来的跨国公司的业务和品牌呢？
中国式品牌收购的特点
在明基准备破产西门子的德国业务之时，TCL集团冒出了上半年7.38亿元的亏损黑洞，亏损源自TCL多媒体（TMT）在欧洲市场的惨败。与此同时，中电收购飞利浦手机业务也在紧锣密鼓地进行之中。TCL、联想、明基，是近年来中国企业走向国际浪潮中的代表。它们的一个共同特征是，并购了知名跨国公司的亏损业务，以期通过对方的品牌、技术、渠道，借船出海，实现国际化的大步跨越。
实际上，我们仔细研究一下可以发现：中国的领先企业收购跨国公司的业务和品牌，都是这些跨国公司的“非核心业务”或者是已经没有任何竞争力的业务了。比如说IBM十年前就打算开始转型，把IBM变成一个“随需应变”的IT服务企业，硬件制造和PC业务就属于IBM的非核心业务，并且出现了亏损，所以IBM就打算抛售个人PC，国内的IT制造龙头企业联想就收购。再比如说，TCL收购的汤姆逊、阿尔卡特等等都是如此。中国企业买的大多都是跨国公司自己认为已经“没落”的业务，可以说买的都是这些企业的“过去”。
同样作为国际并购，我们看看跨国公司在中国市场的收购是出于什么样的动机呢？比如说达能在中国市场参股和收购的企业——乐百氏、娃哈哈、光明，它们都是该行业名列前茅的企业，同时这些企业都具有高成长性。再比如AB公司收购的青岛啤酒的股份都是国内的龙头企业，未来的成长性都非常好。从这个角度来说，跨国公司在中国的品牌收购，要么是出于市场进入的考虑，要么是为了品牌的未来更好地进入，他们买入的中国企业的业务和品牌，都是具有良好未来前景的业务。
对比一下，我们可以发现，中国企业的国际化收购和品牌收购都是买的跨国公司的“过去”，而跨国公司的中国业务收购都是买的中国企业的“未来”。这是中国企业和跨国公司在业务收购和品牌收购过程中的最大差异。
收购跨国品牌如何运作
实际上，在中国企业的国际化进程中，收购可以说是中国企业在国际市场上快速建立品牌的一种有效方法。那么中国企业目前是如何来运作从跨国公司收购过来的品牌呢？
在中国企业的跨国收购过程中，部分企业拥有了这些品牌的终身使用权力，比如说汤姆逊、罗孚等；另一种是中国企业收购过来的跨国公司业务后，中国企业享用这些品牌3～N年的使用权。比如说，在联想收购IBM个人PC的业务中，联想拥有IBM商标5年的使用权。在明基收购西门子的案例中，明基也拥有西门子的5年品牌使用权。
中国企业拥有了这些品牌使用权后，普遍采用了如下的方式来处理这些品牌使用权。第一，先使用联合品牌的制度，逐步过渡到自身品牌。比如明基收购西门子后，采用了明基-西门子的联合品牌策略；第二，采用自身品牌和收购过来的品牌两种策略，比如TCL收购阿尔卡特后，TCL拥有阿尔卡特品牌6年的使用权，TCL采用了TCL和阿尔卡特两个品牌的运作技术；第三，保持原有品牌不变的策略，TCL的彩电在欧洲市场用施耐德，在美国市场用Govedio品牌，手机则是保持使用了TCL和阿尔卡特的策略，在国内和国际市场销售；第四，先使用并购过来的品牌逐渐过渡到自身品牌，比如联想在规划品牌过程中的规划是“18个月内IBM品牌保持现状；之后产品商标内注明‘IBM made in Lenovo'；三年后出现IBM-Lenovo联合品牌；四年之后正值2008北京奥运，Lenovo将在最好的时机最终取代IBM……”。
在使用这四种策略过程中，我们发现中国企业在驾驭跨国公司的品牌时有很多的误区。第一，没有区隔品牌之间的差异。几年前，在TCL收购施耐德后，国内市场曾经出现过TCL公司所生产的“施耐德”品牌，这与原有的“TCL”品牌手机在形象上已经造成了混淆：一部分是在产品广告和终端推广等产品传播上的混淆，另一种是两个品牌的产品的定位和产品的差异性并不是很明显，比如在国内市场上TCL和施耐德两品牌手机的价格和外观造型上的差异性很小，施耐德出现在TCL的带摄像镜头的机型上。由于差异性较小，导致了施耐德手机没有占领消费者的心智资源；第二，在继续使用跨国公司的品牌时，肆意改变了原有品牌的内涵，导致消费者对其的不信任感。比如联想在收购IBM个人PC后，曾经试图颠覆IBM原有的Thinkpad 笔记本的炭黑色，而原来IBM的Thinkpad 笔记本的主要消费人群是商务人士，其品牌内涵以庄重、高品质为主基调，联想通过使用时髦的金属本色配合更加圆滑的轮廓线条，企图彻底颠覆大家对Thinkpad的固有印象，最终的市场反映以失败而告终，从这个角度来说，IBM原有的品牌形象已经深深地渗透到广大消费者心目中了，其品牌形象很难改变，联想企图改变其原有的品牌内涵的举动是违背了品牌管理的基本基础；第三，中国企业使用并购过来的跨国公司的品牌，没有采用扬弃的态度，很多品牌实际上在这些国家和区域已经没有太大的生存空间，甚至是相当没落的品牌，中国企业仍然在这些品牌上大量投入资源，比如TCL收购的施耐德、汤姆逊等品牌在这些国家市场上已经相当没落，基本没有太大的生存空间了，中国企业仍然视其为宝贝；第四，联合品牌的使用过程的过渡策略的节奏把握问题，中国企业收购来的一些品牌一般都会享有5年左右的使用权，在这5年的过程中，中国企业如何采用很好的过渡策略，把这5年的品牌使用权的价值用好，中国企业缺乏相应的经验。比如，明基收购西门子手机，明基的品牌策略则显得比较激进，直接使用了明基-西门子品牌，以笔者多年的品牌咨询经验来看，此举比较激进，应该先用西门子，然后逐步从西门子——明基再过渡到明基——西门子，然后过渡到明基品牌上，这样一系列的过渡策略，对于明基来说可能更适用一些。
如何正确管理并购的品牌资产？
中国企业如何使用和扬弃并购过来的品牌呢？笔者认为，应该根据目前并购过来的品牌的不同现状、该品牌的历史状况以及自身公司目前的品牌现状采用不同的策略。
第一 ，采用双品牌制度。IBM在PC业务上一直采用的是联合品牌策略，即Thinkcenter和Thinkpad在使用时都带有“IBM”三个字母的前缀，因此用户实际认可的电脑品牌是“IBM”， 至于Thinkcenter和Thinkpad，它们只是“IBM”品牌不同系列产品的区分标志。五年之后，离开“IBM”这三个字，Thinkcenter和Thinkpad的价值还有多大，值得我们好好去考虑。目前，联想的规划品牌过程是“18个月内IBM品牌保持现状；之后产品商标内注明‘IBM made in Lenovo'；三年后出现IBM-Lenovo联合品牌；四年之后正值2008北京奥运，Lenovo将在最好的时机最终取代IBM……”。如果我们从品牌战略的角度看，这样的规划无可挑剔，但是在执行层面依然面临严峻挑战，最大的问题是如何增强联想品牌在高端市场的竞争力。高端市场一向是联想的软肋，产品品质本身的差距自然是其中的一个原因，但是我们看到其品牌建设上的短板显露无疑。从笔者多年的咨询经验来看，采用双品牌制可能比联想目前的规划能够更好地平衡几者之间的关系。目前的PC厂商在市场上都采用单一品牌制 （IBM的“公司品牌——产品品牌”联合品牌制也属于这个范畴），这种方式的好处是资源能够集中使用，并且有利于新产品借助母品牌的影响力迅速切入市场；缺点则是如果面向不同的细分市场，单一的品牌很难分别进行有针对性的精准诉求。联想与其殚精竭虑地考虑如何用“Lenovo”全面代替IBM，不如顺势而为将IBM目前的“Think”保留并建设成一个独立的品牌。这样原来的“Lenovo”继续聚焦于目前熟悉的细分市场，而新的“Think”则全面填补IBM退出后留下的空白，两个品牌只需要根据各自的市场细分进行稍微的品牌定位的调整，就能做到真正的优势互补并且互不重叠。这样相对独立运作的双品牌制，使得联想无须费神思考如何在同一品牌内对不同市场进行平衡，特别是如何改变人们已经树立的联想电脑的低端形象。在5年过渡期内，将现有的“IBM-Think”打造成一个独立的“Think”品牌，其难度也比用“Lenovo”全面代替IBM要小。至于是否会浪费联想现有的品牌资产，以笔者多年的品牌管理经验来看，相对比IBM留下的全球100亿美元的市场空间，联想品牌的无形资产要小得多。从这个角度来看，联想的双品牌制度能够发挥品牌的更大作用。
第二，放弃收购过来的没落品牌。TCL近几年，通过并购以后，旗下拥有众多的品牌。
TCL理想状态的品牌规划是将TCL、阿尔卡特、施耐德、Govedio、汤姆逊、乐华在国内、国际市场对这几个品牌进行精确的市场定位并以市场进行区隔。比如在欧洲市场TCL用施耐德，在美国市场用Govedio，在国内市场用TCL和乐华进行错位竞争。手机则是采用阿尔卡特手机、TCL手机两条线走。然而，目前的现状是TCL除了国内和印度以及东南亚的市场外，在欧洲和美国市场经营一直是亏损的。以笔者的观点，除了TCL在欧洲和美国这些市场的品牌运作比较失败外，最重要的是其并没有驾驭品牌国际化的人才和能力。最为妥善的处理方式是，如同当年宏基撤出北美市场一样，TCL放弃在欧洲、美国市场的品牌运作，放弃施耐德、Govedio甚至阿尔卡特在这些市场的运作。为什么这么说呢？我们仔细分析一下，除了阿尔卡特外，TCL收购过来的施耐德、Govedio、汤姆逊等品牌的价值逐渐在贬损，可以说残留的价值越来越低，与其再给这些品牌输入血液，不如痛快地进行舍弃。目前TTE在欧洲除了研发设计中心之外，主要就是销售和管理。研发一块可以暂时保留，慢慢地转移到国内。工厂应该关闭或者转移到东欧，集中在巩固国内市场，强占北美和新兴市场以及东南亚市场，在这些市场上，将TCL的品牌逐渐做强做大，积累更多的品牌国际化经验，从而为以后重新返回欧洲以及美国市场埋下伏笔，如果目前试图在这些市场苟延残喘的话，势必会透支TCL品牌在这些市场的信誉和品牌资产，以至于未来再返回这些市场将困难重重。
第三，采用谨慎的过渡性品牌策略以及联合品牌策略。目前国内一些企业品牌的国际化战略都采取了一种过渡性的品牌战略，比如明基就采用了联合品牌战略，但是明基的联合品牌战略显得有些急躁。对于这种战略来说，把握好联合品牌战略推广的重点节奏是非常重要的。我们收购一些跨国公司的业务后通过与当地知名品牌“站在一起”的方式，迅速扩大在消费者中的知名度和美誉度。这实际上是一种信誉的传递。市场竞争的加剧往往会产生一些品牌知名度高，但销售不理想的品牌。“中国制造”如果能够抓住机会，与之展开联合品牌的合作，就能很快建立自己的品牌。但联合品牌实际上是一种过渡性的品牌战略，什么时候把自身品牌作为推广的重点？什么时候把收购过来的品牌作为推广的重点？这其中的节奏和时机的把握需要相当的艺术。
第四， 聘请跨国性的品牌经营人才。我们看到，跨国性的品牌经营对于中国的企业来说，是一个崭新的历史使命，可谓“前无古人”。这样的一个挑战，对于一直在中国本土市场进行作战的中国企业家能否胜任这样的历史使命呢？笔者持保留意见。为什么这么说呢？第一，国际化品牌运作的经验对于进行国际化并购的企业家来说非常重要，只有企业拥有国际化品牌运作的经验，这样才能有效地避免曲折地进行摸索，更快实现品牌经营的国际化；第二，国际化的视野以及思维眼界，我们看到联想为了保证国际化的成功，聘请了IBM、戴尔的高层当CEO，实际上这也是把品牌国际化的责任交给了这些空降兵，可以说这是一个有益的尝试，从这个角度来说TCL、上海汽车、明基等等，需要进行国际化品牌经营和并购的中国企业的确需要国际化的品牌经营人才。
总之，在我们通过并购等手段，进行品牌的国际化经营的过程中，只要我们善于把握和利用好并购过来的品牌和业务，根据实际情况，选择恰当的品牌战略，中国品牌终将屹立于世界品牌之林。