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2010年，美的制冷将空调、冰箱、洗衣机的营销业务整合在一起，取得了规模的迅速扩张，当年美的集团的销售收入突破千亿。但从去年下半年开始，整个家电市场进入寒冬，美的业绩也受到巨大冲击。今年一季度，美的电器实现营收177亿，同比去年减少超过41%，经营状况已经不容乐观。正是在这种背景下，美的启动了整合之后的拆分，空、冰、洗再次“分灶吃饭”。作为一家专业的管理咨询机构，仁达方略有幸得到美的集团的亲睐，亲自参与操刀了美的集团的战略转型与升级过程，感受颇深。
无论是什么寒流导致的战略转型，都意味着业务要在新的战略导向下进行系统的调整和整合，即围绕新的战略目标实现，将新战略分解落实到企业的各个管理环节并保持高效运转，这就意味着几乎要对企业所有资源进行重新洗牌。这其中导致的业务整合问题表现各异，但是从本质上来说就是适配性问题。
业务与组织的适配
仁达方略认为，战略上的问题不能用组织的调整来实现，组织的问题也不能用战略来解决。很多企业在转型中组织常犯以下问题：
一种表现是战略变了组织没变。有些集团企业不能围绕新战略的业务需求来系统改造组织架构，或延续传统的格局，或只是应对上级来设置组织结构，上面怎么设置部门下面就怎么设置部门；还有的图“省心”——别人怎么设置部门我就怎么设置，没有自己的特色。这不仅为业务整合造成了阻力，影响战略落地，往往伴随着部门设置分散，职能交叉，组织运行效率低。
究竟是根据组织去制定业务还是按照业务去搭建组织管理构架，必须根据新的战略需求去设计，这是转型期业务整合过程中组织调整面临的一个路线性问题。而这个问题实施的关键，就是必须由最高决策层明确并统一意见后从上到下的大力灌输，保证从各级管理层到基层都不得有任何违背。美的的转型就很好的把握住了这一点，因此取得了很大的胜利。
另一种表现是组织变了人没变。之所以出现这种情况，是因为各级管理者及员工受原有组织思维影响太深，难以摆脱固有思维模式和管理习惯，组织部分功能出现僵化。
美的项目前期，在集团层：权利放下去了，集团客观上仍在发挥组织与个人影响力，有时干预二级集团权力发挥；集团权利责任下放，但未建立相应的对二级集团履行权利与责任的过程监控，如重大投资决策、产业准入、组织变革。在二级集团层：因未能充分理解集团对二级的责任权利要求，定位不清，未履行好责任；组织和个人能力不能胜任，不能行使权利；权利都在向事业部下放，职能体系、管理体系、专业体系未形成统一标准。在事业部层：事业部权利过大，缺乏约束，导致投资效率下降，产品结构不合理；在规模考核导向下，产品创新和制造效率低下，产品品质下降；盈利水平下降，风险增加。
这一系列的问题造成的结果表现为：组织与战略朝令夕改，比国企还国企，一言堂；层层分权，缺乏监控，导致部分管理失控；粗放式管理，风险管理严重不足；天塌下来有集团顶着，地陷下去有事业部垫着；事业部不知道到底听谁的，感觉二级集团没什么用……
上述问题的根源在责权体系。它涉及到集团企业各单元之间的权力划分，只有双方的权限明确了，才便于集团企业各级管理层在各自职责权限范围内做到各司其职。而责权体系的设计需围绕新的业务模式而展开，并与新战略中最关键的业务流程相匹配，所以说责权体系的成功与否能够决定业务整合的成败。
业务与企业文化的适配
小企业靠人管人，大企业靠制度管人，大集团靠文化管人。企业文化的主要载体是企业人，它直接影响着企业人思考和行为方式。业务与企业文化之间的适配性影响的是人变了观念没变的情况。
战略转型中的业务整合在通过组织的调整之后，往往会打破原有的组织或作业单元，不同类型的人员在内部进行着重新分配和组合。此时，一方面要坚守公司固有的价值观和文化主张，另一方面因为环境的变化，也要根据转型情况配合新的业务模式和业务调整情况，就理念层文化、行为层文化、视觉层文化和制度层文化等进行相应调整和贯彻。比如，寒流之前的战略处于发展阶段，注重效率；而寒流后转为竞争阶段，则可能更注重质量和品牌。发展思维下的文化和竞争思维下的文化存在很大差异，文化转型不能跟上就会影响业务的调整和整合效果。
现实中，很多企业在转型期业务整合中忽视了对企业文化的调整，因而造成企业内部不协调、不必要的核心人员流失等不和谐因素和不必要的损失。美的项目中就特别关注了文化整合因素，对内通过会议、培训等有效手段进行沟通，对外通过新闻人及发布会等方式与社会各界进行了较为及时的沟通，整个转型基本没有形成特别大的冲击，基本达成了稳定转型、务实调整的预定目标。
行业遇冷，企业战略如何调整？
笔者研究发现，行业遇冷通常有三种情况，每种情况对应各自的战略调整方式：
第一种是行业由成长期进入成熟期。主要表现为投资收益对资本市场吸引力下降，行业竞争加剧，很多小企业淘汰出局。这时候广告战、价格战频发，市场竞争由传统的产品竞争阶段进入品牌、文化、管理等软实力竞争阶段。企业战略思考方向从发展思维转向竞争思维，大体遵循低成本、差异化和目标集中等三种战略模式。
第二种是行业由成熟期进入衰退期。主要表现为行业投资收益率开始低于社会平均投资收益率，资本开始大幅撤离，行业整体亏损与整个产业的更新换代开始。这时候，行业发展大势由“争”到“转”，广告竞争逐步淡出，小企业整体退出，价格战成为最后的竞争手段。针对这种情况，笔者以为有两种战略路径：一种是基于市场营销理论的创新战略，另一种是选择多元化发展战略。
第三种是外力导致的短期寒冷，比如国家政策、法律、经济、文化、社会环境和技术创新等外部因素，冲击整个行业形成冷流，因为行业基本面没有发生根本性偏离，因此主要表现为资本市场的短时间剧烈波动。这时候更多是考验企业的管理水平，和当前战略根基与该“制冷”因素的依赖度，企业战略以此进行调整或重新设计。
无论是什么寒流导致的战略转型，都意味着业务要在新的战略导向下进行系统的调整和整合，即围绕新的战略目标实现，将新战略分解落实到企业的各个管理环节并保持高效运转，这就意味着几乎要对企业所有资源进行重新洗牌。这其中导致的业务整合问题表现各异，但是从本质上来说就是适配性问题。
业务与组织的适配
仁达方略认为，战略上的问题不能用组织的调整来实现，组织的问题也不能用战略来解决。很多企业在转型中组织常犯以下问题：
一种表现是战略变了组织没变。有些集团企业不能围绕新战略的业务需求来系统改造组织架构，或延续传统的格局，或只是应对上级来设置组织结构，上面怎么设置部门下面就怎么设置部门；还有的图“省心”——别人怎么设置部门我就怎么设置，没有自己的特色。这不仅为业务整合造成了阻力，影响战略落地，往往伴随着部门设置分散，职能交叉，组织运行效率低。
究竟是根据组织去制定业务还是按照业务去搭建组织管理构架，必须根据新的战略需求去设计，这是转型期业务整合过程中组织调整面临的一个路线性问题。而这个问题实施的关键，就是必须由最高决策层明确并统一意见后从上到下的大力灌输，保证从各级管理层到基层都不得有任何违背。美的的转型就很好的把握住了这一点，因此取得了很大的胜利。
另一种表现是组织变了人没变。之所以出现这种情况，是因为各级管理者及员工受原有组织思维影响太深，难以摆脱固有思维模式和管理习惯，组织部分功能出现僵化。
美的项目前期，在集团层：权利放下去了，集团客观上仍在发挥组织与个人影响力，有时干预二级集团权力发挥；集团权利责任下放，但未建立相应的对二级集团履行权利与责任的过程监控，如重大投资决策、产业准入、组织变革。在二级集团层：因未能充分理解集团对二级的责任权利要求，定位不清，未履行好责任；组织和个人能力不能胜任，不能行使权利；权利都在向事业部下放，职能体系、管理体系、专业体系未形成统一标准。在事业部层：事业部权利过大，缺乏约束，导致投资效率下降，产品结构不合理；在规模考核导向下，产品创新和制造效率低下，产品品质下降；盈利水平下降，风险增加。
这一系列的问题造成的结果表现为：组织与战略朝令夕改，比国企还国企，一言堂；层层分权，缺乏监控，导致部分管理失控；粗放式管理，风险管理严重不足；天塌下来有集团顶着，地陷下去有事业部垫着；事业部不知道到底听谁的，感觉二级集团没什么用……
上述问题的根源在责权体系。它涉及到集团企业各单元之间的权力划分，只有双方的权限明确了，才便于集团企业各级管理层在各自职责权限范围内做到各司其职。而责权体系的设计需围绕新的业务模式而展开，并与新战略中最关键的业务流程相匹配，所以说责权体系的成功与否能够决定业务整合的成败。
业务与企业文化的适配
小企业靠人管人，大企业靠制度管人，大集团靠文化管人。企业文化的主要载体是企业人，它直接影响着企业人思考和行为方式。业务与企业文化之间的适配性影响的是人变了观念没变的情况。
战略转型中的业务整合在通过组织的调整之后，往往会打破原有的组织或作业单元，不同类型的人员在内部进行着重新分配和组合。此时，一方面要坚守公司固有的价值观和文化主张，另一方面因为环境的变化，也要根据转型情况配合新的业务模式和业务调整情况，就理念层文化、行为层文化、视觉层文化和制度层文化等进行相应调整和贯彻。比如，寒流之前的战略处于发展阶段，注重效率；而寒流后转为竞争阶段，则可能更注重质量和品牌。发展思维下的文化和竞争思维下的文化存在很大差异，文化转型不能跟上就会影响业务的调整和整合效果。
现实中，很多企业在转型期业务整合中忽视了对企业文化的调整，因而造成企业内部不协调、不必要的核心人员流失等不和谐因素和不必要的损失。美的项目中就特别关注了文化整合因素，对内通过会议、培训等有效手段进行沟通，对外通过新闻人及发布会等方式与社会各界进行了较为及时的沟通，整个转型基本没有形成特别大的冲击，基本达成了稳定转型、务实调整的预定目标。
行业遇冷，企业战略如何调整？
笔者研究发现，行业遇冷通常有三种情况，每种情况对应各自的战略调整方式：
第一种是行业由成长期进入成熟期。主要表现为投资收益对资本市场吸引力下降，行业竞争加剧，很多小企业淘汰出局。这时候广告战、价格战频发，市场竞争由传统的产品竞争阶段进入品牌、文化、管理等软实力竞争阶段。企业战略思考方向从发展思维转向竞争思维，大体遵循低成本、差异化和目标集中等三种战略模式。
第二种是行业由成熟期进入衰退期。主要表现为行业投资收益率开始低于社会平均投资收益率，资本开始大幅撤离，行业整体亏损与整个产业的更新换代开始。这时候，行业发展大势由“争”到“转”，广告竞争逐步淡出，小企业整体退出，价格战成为最后的竞争手段。针对这种情况，笔者以为有两种战略路径：一种是基于市场营销理论的创新战略，另一种是选择多元化发展战略。
第三种是外力导致的短期寒冷，比如国家政策、法律、经济、文化、社会环境和技术创新等外部因素，冲击整个行业形成冷流，因为行业基本面没有发生根本性偏离，因此主要表现为资本市场的短时间剧烈波动。这时候更多是考验企业的管理水平，和当前战略根基与该“制冷”因素的依赖度，企业战略以此进行调整或重新设计。