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上文介绍了企业的增长其实由五根线构成。描绘出“增长五线”后，我们可以看到企业的增长基因，对企业未来的增长区间有更明确的判断。
本文集中介绍其中的一条线——增长线。所谓增长线，是企业基于现有资源和能力，找出一切业务增长点的总和。它是绝大多数企业必须设计的一根线。
增长线的设计，其最为核心的一个思维工具就是构建“增长地图”。什么是“增长地图”？是从市场增长（而不是管理、卓越运营和执行带来的增长）来设计业务的增长线，并把这些增长线所展示的路径有效逻辑化而形成一张线路图。增长地图可以演化成一个公式：
企业的增长地图=市场界面所有增长路径的系统集合+动态变化
设计增长地图的过程中，企业能够清点手中可以实现增长的底牌，判断未来的增长方向，并预留出被竞争对手模仿时可以选择的增长路径。
案例一：饿了么的“可视化”增长路径
2018年1月，优步（Uber）CEO达拉·科斯罗萨（Dara Khosrowshahi）表示，优步的下一个战略意图是成为世界最大的外卖公司。为什么会选择这样的增长方向？近几年优步网约车业务的发展并不是很顺利，外卖业务 Uber Eats却发展迅速。截至2017年底，在米兰、马德里和格勒布诺尔等城市，Uber Eats的营收已经高于优步的打车业务。达拉给优步提出的增长方向，我们且不去评判对错，我想邀请大家一起思考一个问题，如果你是优步的CEO，你认为这家公司还有哪些增长路径？是不是只有外卖这一条？
无独有偶，类似的事情也出现在中国。我曾被饿了么邀请参与讨论公司的增长课题，饿了么的高管也提出要寻找公司增长的新路径，这跟优步今天面临的问题几乎一模一样。
我们做一个思维实验，用案例模拟的手法来画饿了么的增长地图，想想看，饿了么要做增长，有哪些路径可以实施？
当時有人提出建议，饿了么要实施“定位战略”，通过定位在消费者的心智中找到一个战略领地，再配合大规模的线上线下广告，把市场份额提升起来。也有人说应该深耕渠道，在消费者聚集的地方，模仿当年携程的做法，在终端拓客。还有人建议说要更换品牌代言人，在终端重塑出一个新的饿了么品牌形象，等等。
这些建议都有可行性，但都非常碎片化，企业的增长应该形成一张增长地图。所谓增长地图，就是要穷尽企业所有可以增长的方向，以及设计出这些路径之间的相互逻辑关系，当企业高层按照增长地图去分解实施方案时，就可以清晰知道在哪个要点上进行投入，而当一条路径上的增长效果已经出现递减趋势时，或者有竞争对手开始模仿时，企业就可以选择切换到另一条路径。增长地图就相当于企业可以穷尽的棋谱，它可以选择在合适的时机，进行路径切换。只有这样，所有的增长策略才能“可视化”起来，企业的增长路径才能形成一张正确的“比利牛斯山地图”。最后，我们构建出这样的一张增长地图（图 1）。
在这张增长地图上，左边叫结构化增长，右边叫战略性增长。结构化增长是什么意思？就是通过很多指标的分拆，能够倒推出这种做法可以带来的增长量。而战略性增长则相当于是采取一个化学变化的方式，换上新武器去拉动增长，战略性增长的结果在先前是不可被量化的，但是一旦决策正确，给企业带来的增长是具备长远意义的。
结构化增长：物理变量 结构化的增长核心可以分解成三项要素，分别是“获取更多用户”“锁定用户”，以及“经营用户价值”，三项之间存在逻辑关系。有一些企业把增长重点聚焦在“获取更多用户”，在这个锚点下，就要进一步去看到底是通过新的区域市场去获得，还是拓展到新的客群。以网络外卖O2O市场为例，可以通过后台数据去看用户画像，哪些区域被覆盖，空白市场在什么地方，如果一线市场被覆盖，是否可能下沉市场去获取更多用户？所以我们看到美团进入外卖O2O市场后，不断把市场下沉，三四线城市用户增长迅速，是因为抓住了这个市场空白点。获取更多用户还有一种策略是找到新的用户，可以通过不同的细分手段来获得。通过大数据用户画像我们可以看到饿了么早期的主流用户是在校大学生，这两年开始从大学生转向公司白领。在这种市场情境下，对于新的细分客户群，需要采取的产品、渠道策略肯定不同，而策略的调整能帮助公司获取更多用户。另外，还可以采取新的推广手段，从原来的线下媒体投放转移到利用社交媒体的裂变增长上。腾讯和众安保险有这样一个合作，用大数据找到在线上买众安保险的用户，并通过用户在线上的社交关系，把产品和服务精准地推送给周边同等偏好的潜在用户。这就是用社交链进行快速裂变，获取更多用户的方法。
结构化增长的另一条路径是深度锁定用户。企业的增长可以获取更多的用户，但是有很多公司一边获取新用户，另一边老用户在不断流失，所以增长中锁定用户尤其重要。如果饿了么选择从这条增长路径出发，就应该去研究到底是哪些要素造成了用户流失，有没有很好的策略去锁定用户，提高用户的转换成本。基于此，饿了么开始实施“超级用户策略”。
锁定用户之外，还有一条增长路径是深挖用户价值。“顾客终身价值”（Customer Lifetime Value）指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。如果从这条增长路径出发，饿了么可以把增长策略定在“渗透用户的钱包份额”，比如某个细分客户群一周通过饿了么的平台消费100元，现在我们可以把增长的突破点放在如何将他们的消费从100元提升到150元。在这条路径下，又可以延伸出很多支撑性的增长路径，比如大数据的精准营销，使得产品更精准地匹配用户的需求；比如把原有的外卖产品进行品类扩张，通过原有的物流配送系统嫁接到更多的服务，从外卖进入到药品、日常生活用品等领域。后来我们看到，饿了么和美团都布局了这个增长路径。每个增长路径下，其实都会不断细分出更多增长点的选择。
战略性增长：化学变量 战略性增长是什么？比如说提升品牌对消费者的吸引力，这叫作“认知型”增长，通过广告投入把市场的需求激发出来，或通过改变公司的定位、品牌认知来获得增长。饿了么2017年调整战略，不再把自己定义成一个外卖O2O公司，而是“30分钟内可以覆盖的到家服务（Make Everything 30min）”，就是改变消费者对品牌的认知来获得增长。增长还可以做价值链的整合，向上整合和向下整合。如果我们把这些增长要素进行拼合，可以形成一个完整的增长模型，全部指向GMV（网站成交金额）、整体销售额的提升。大家可以看到，当我们把每一条增长路径，以及每一条增长路径下的支撑路径、增长点设计出来后，就形成了企业业务增长线的所有集合，这就是增长地图。
案例二：传统建筑设计公司如何寻找新机会
拥有一张增长地图有什么好处？首先，并不是所有的增长路径CEO都会去用，但是拥有这张增长地图，企业的整体作战地图会非常完整。今天，商业环境的高度不确定与竞争的互动化，就意味着你的企业每打出一张牌，竞争对手会迅速回击。企业、竞争对手、客户之间高度互动，这就要求企业家手上的底牌得全景化、互动化，这也是增长地图与战略规划最大的一个区别。以市场战略为核心的增长地图，它更讲究作战有整体逻辑，有竞争互动，有客户价值的增长。
再举一个B2B公司案例。BIAD（北京市建筑设计院）是中国最大的建筑设计公司之一，我帮它们规划市场层面的增长战略时，设计出两条路径，即結构化增长和创新性增长。依据这个总路径把各个可能的增长点分解出来，并依据各个增长点上的经营数据，结合市场环境进行决策，当时在这张增长地图上，我们重点关注了如下增长决策：
第一，经营与锁定客户。这家建筑设计公司和新中国同龄，长安街上大部分标志性建筑都出自该公司设计师之手，六十多年来积累了大量的政府与央企类客户。而通过数据分析发现，这些客户与BIAD之间关系并不巩固，长年交易的深度客户并没有有效管理起来，所以我提出要把增长重点从“经营项目”转移到“经营客户”，设立大客户管理中心，对“客户钱包份额”（即BIAD占客户相应采购额的占比）进行渗透。
第二，获取更多的业务机会。“业务机会的获取”这个增长点可以再分解为“区域扩张”和“深度扩张”。通过数据分析我们发现，BIAD作为中国本土顶级建筑设计公司，号称全中国业务布局，但是真正的业务客户还是聚集在北京以及周边三四个省份，所以增长点可以从北京向全国扩张，在这个增长假设确定的情况下，就可以进一步设计区域市场的进入策略，比如进入一个新市场时，如何形成潜在客户池，如何把这些潜在客户池中的客户转化成业务交易，并对其客户忠诚度进行管理。基于此，我帮BIAD设计出一整套区域市场扩张的策略，规划出从新客户吸收到留存管理的一套增长系统。
第三，提高整体拿单成功率。建筑设计公司是典型的B2B公司，B2B营销和B2C不一样，它是组织对组织的解决方案型销售。根据我们的数据研究发现，绝大多数B2B企业是5%的超级销售人员贡献了公司95%的销售订单，所以如果要增长，还有一条核心的路径，即把5%的超级销售明星的成功基因提取出来，复制到其他95%的业务人员。这也是一种增长思路，即通过基因复制提高拿单的成功率。
另外，还有创新性增长路径。比如BIAD有没有可能通过外部收购获得更多客户？对于建筑公司这类轻资产公司，客户是最大的资产之一，如果有很好的模式吸纳客户，就能形成“杠杆性增长”。它还能学习波士顿HourlyNerd（按需兼职平台）的模式，用平台策略连接更多的设计师与用户。
如何分解是设计增长地图的关键。比如以BIAD“获取更多机会”中的“区域扩张”，可以再往下分解成“国内市场”和“国际市场”。建筑设计行业的发展与中国城市化的发展息息相关，所以如果要找到增长机会就要把焦点放到城市化高速发展的区域，基于此，我当时给出的一个重要增长建议就是聚焦城市群和新区（图 4）。
五步设计增长地图
设计增长地图是构建“好增长”的第一步。“增长地图”给企业管理层带来的益处是，可以全景化地看待市场增长的路径，从中依据外部环境的影响，来选择若干路径实现增长布局，而一旦环境变化或由于竞争对手布局造成原有增长点失效，企业可以迅速切换到新的增长路径，这是一个典型的全景式的、动态式的增长线布局。
当企业的增长地图设计完成之后，未必是所有的增长路径都会去布局，企业可能在若干个周期中去锁定其中一些增长路径，然后依据竞争环境的变化动态选择布局增长点。
最后，我想把设计“增长五线”中“增长线”还原成一个普遍的企业应用逻辑，可以分成五个步骤：
步骤一，区分结构化增长和战略性增长，结构化增长容易计量结果，可以称为物理变化，而战略性增长调整的是企业整个结构，不易预估结果，可以称为化学变化；
步骤二，在结构化增长以及战略性增长下进行分解，拆出二级增长路径；
步骤三，在二级路径下进行第三次甚至是第四次分解，找到可以执行的增长动作；
步骤四，穷尽可能的增长路径和增长点后，形成一张可以分解的地图；
步骤五，按照市场竞争的情境，跳出每个增长点可以执行的计划和动作，也随着竞争对手的出牌、自己企业的发展阶段，进行切换。
这张图需要企业管理层一起绘制，不是一个人拍脑袋，而是要求群策群力，定期更新。当竞争对手出牌，原有路径所显示出的效应失效时，要转换到其他路径，随着环境、资源，以及技术的变化，在每条路径上找出更多的增长点。
本文集中介绍其中的一条线——增长线。所谓增长线，是企业基于现有资源和能力，找出一切业务增长点的总和。它是绝大多数企业必须设计的一根线。
增长线的设计，其最为核心的一个思维工具就是构建“增长地图”。什么是“增长地图”？是从市场增长（而不是管理、卓越运营和执行带来的增长）来设计业务的增长线，并把这些增长线所展示的路径有效逻辑化而形成一张线路图。增长地图可以演化成一个公式：
企业的增长地图=市场界面所有增长路径的系统集合+动态变化
设计增长地图的过程中，企业能够清点手中可以实现增长的底牌，判断未来的增长方向，并预留出被竞争对手模仿时可以选择的增长路径。
案例一：饿了么的“可视化”增长路径
2018年1月，优步（Uber）CEO达拉·科斯罗萨（Dara Khosrowshahi）表示，优步的下一个战略意图是成为世界最大的外卖公司。为什么会选择这样的增长方向？近几年优步网约车业务的发展并不是很顺利，外卖业务 Uber Eats却发展迅速。截至2017年底，在米兰、马德里和格勒布诺尔等城市，Uber Eats的营收已经高于优步的打车业务。达拉给优步提出的增长方向，我们且不去评判对错，我想邀请大家一起思考一个问题，如果你是优步的CEO，你认为这家公司还有哪些增长路径？是不是只有外卖这一条？
无独有偶，类似的事情也出现在中国。我曾被饿了么邀请参与讨论公司的增长课题，饿了么的高管也提出要寻找公司增长的新路径，这跟优步今天面临的问题几乎一模一样。
我们做一个思维实验，用案例模拟的手法来画饿了么的增长地图，想想看，饿了么要做增长，有哪些路径可以实施？
当時有人提出建议，饿了么要实施“定位战略”，通过定位在消费者的心智中找到一个战略领地，再配合大规模的线上线下广告，把市场份额提升起来。也有人说应该深耕渠道，在消费者聚集的地方，模仿当年携程的做法，在终端拓客。还有人建议说要更换品牌代言人，在终端重塑出一个新的饿了么品牌形象，等等。
这些建议都有可行性，但都非常碎片化，企业的增长应该形成一张增长地图。所谓增长地图，就是要穷尽企业所有可以增长的方向，以及设计出这些路径之间的相互逻辑关系，当企业高层按照增长地图去分解实施方案时，就可以清晰知道在哪个要点上进行投入，而当一条路径上的增长效果已经出现递减趋势时，或者有竞争对手开始模仿时，企业就可以选择切换到另一条路径。增长地图就相当于企业可以穷尽的棋谱，它可以选择在合适的时机，进行路径切换。只有这样，所有的增长策略才能“可视化”起来，企业的增长路径才能形成一张正确的“比利牛斯山地图”。最后，我们构建出这样的一张增长地图（图 1）。
在这张增长地图上，左边叫结构化增长，右边叫战略性增长。结构化增长是什么意思？就是通过很多指标的分拆，能够倒推出这种做法可以带来的增长量。而战略性增长则相当于是采取一个化学变化的方式，换上新武器去拉动增长，战略性增长的结果在先前是不可被量化的，但是一旦决策正确，给企业带来的增长是具备长远意义的。
结构化增长：物理变量 结构化的增长核心可以分解成三项要素，分别是“获取更多用户”“锁定用户”，以及“经营用户价值”，三项之间存在逻辑关系。有一些企业把增长重点聚焦在“获取更多用户”，在这个锚点下，就要进一步去看到底是通过新的区域市场去获得，还是拓展到新的客群。以网络外卖O2O市场为例，可以通过后台数据去看用户画像，哪些区域被覆盖，空白市场在什么地方，如果一线市场被覆盖，是否可能下沉市场去获取更多用户？所以我们看到美团进入外卖O2O市场后，不断把市场下沉，三四线城市用户增长迅速，是因为抓住了这个市场空白点。获取更多用户还有一种策略是找到新的用户，可以通过不同的细分手段来获得。通过大数据用户画像我们可以看到饿了么早期的主流用户是在校大学生，这两年开始从大学生转向公司白领。在这种市场情境下，对于新的细分客户群，需要采取的产品、渠道策略肯定不同，而策略的调整能帮助公司获取更多用户。另外，还可以采取新的推广手段，从原来的线下媒体投放转移到利用社交媒体的裂变增长上。腾讯和众安保险有这样一个合作，用大数据找到在线上买众安保险的用户，并通过用户在线上的社交关系，把产品和服务精准地推送给周边同等偏好的潜在用户。这就是用社交链进行快速裂变，获取更多用户的方法。
结构化增长的另一条路径是深度锁定用户。企业的增长可以获取更多的用户，但是有很多公司一边获取新用户，另一边老用户在不断流失，所以增长中锁定用户尤其重要。如果饿了么选择从这条增长路径出发，就应该去研究到底是哪些要素造成了用户流失，有没有很好的策略去锁定用户，提高用户的转换成本。基于此，饿了么开始实施“超级用户策略”。
锁定用户之外，还有一条增长路径是深挖用户价值。“顾客终身价值”（Customer Lifetime Value）指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。如果从这条增长路径出发，饿了么可以把增长策略定在“渗透用户的钱包份额”，比如某个细分客户群一周通过饿了么的平台消费100元，现在我们可以把增长的突破点放在如何将他们的消费从100元提升到150元。在这条路径下，又可以延伸出很多支撑性的增长路径，比如大数据的精准营销，使得产品更精准地匹配用户的需求；比如把原有的外卖产品进行品类扩张，通过原有的物流配送系统嫁接到更多的服务，从外卖进入到药品、日常生活用品等领域。后来我们看到，饿了么和美团都布局了这个增长路径。每个增长路径下，其实都会不断细分出更多增长点的选择。
战略性增长：化学变量 战略性增长是什么？比如说提升品牌对消费者的吸引力，这叫作“认知型”增长，通过广告投入把市场的需求激发出来，或通过改变公司的定位、品牌认知来获得增长。饿了么2017年调整战略，不再把自己定义成一个外卖O2O公司，而是“30分钟内可以覆盖的到家服务（Make Everything 30min）”，就是改变消费者对品牌的认知来获得增长。增长还可以做价值链的整合，向上整合和向下整合。如果我们把这些增长要素进行拼合，可以形成一个完整的增长模型，全部指向GMV（网站成交金额）、整体销售额的提升。大家可以看到，当我们把每一条增长路径，以及每一条增长路径下的支撑路径、增长点设计出来后，就形成了企业业务增长线的所有集合，这就是增长地图。
案例二：传统建筑设计公司如何寻找新机会
拥有一张增长地图有什么好处？首先，并不是所有的增长路径CEO都会去用，但是拥有这张增长地图，企业的整体作战地图会非常完整。今天，商业环境的高度不确定与竞争的互动化，就意味着你的企业每打出一张牌，竞争对手会迅速回击。企业、竞争对手、客户之间高度互动，这就要求企业家手上的底牌得全景化、互动化，这也是增长地图与战略规划最大的一个区别。以市场战略为核心的增长地图，它更讲究作战有整体逻辑，有竞争互动，有客户价值的增长。
再举一个B2B公司案例。BIAD（北京市建筑设计院）是中国最大的建筑设计公司之一，我帮它们规划市场层面的增长战略时，设计出两条路径，即結构化增长和创新性增长。依据这个总路径把各个可能的增长点分解出来，并依据各个增长点上的经营数据，结合市场环境进行决策，当时在这张增长地图上，我们重点关注了如下增长决策：
第一，经营与锁定客户。这家建筑设计公司和新中国同龄，长安街上大部分标志性建筑都出自该公司设计师之手，六十多年来积累了大量的政府与央企类客户。而通过数据分析发现，这些客户与BIAD之间关系并不巩固，长年交易的深度客户并没有有效管理起来，所以我提出要把增长重点从“经营项目”转移到“经营客户”，设立大客户管理中心，对“客户钱包份额”（即BIAD占客户相应采购额的占比）进行渗透。
第二，获取更多的业务机会。“业务机会的获取”这个增长点可以再分解为“区域扩张”和“深度扩张”。通过数据分析我们发现，BIAD作为中国本土顶级建筑设计公司，号称全中国业务布局，但是真正的业务客户还是聚集在北京以及周边三四个省份，所以增长点可以从北京向全国扩张，在这个增长假设确定的情况下，就可以进一步设计区域市场的进入策略，比如进入一个新市场时，如何形成潜在客户池，如何把这些潜在客户池中的客户转化成业务交易，并对其客户忠诚度进行管理。基于此，我帮BIAD设计出一整套区域市场扩张的策略，规划出从新客户吸收到留存管理的一套增长系统。
第三，提高整体拿单成功率。建筑设计公司是典型的B2B公司，B2B营销和B2C不一样，它是组织对组织的解决方案型销售。根据我们的数据研究发现，绝大多数B2B企业是5%的超级销售人员贡献了公司95%的销售订单，所以如果要增长，还有一条核心的路径，即把5%的超级销售明星的成功基因提取出来，复制到其他95%的业务人员。这也是一种增长思路，即通过基因复制提高拿单的成功率。
另外，还有创新性增长路径。比如BIAD有没有可能通过外部收购获得更多客户？对于建筑公司这类轻资产公司，客户是最大的资产之一，如果有很好的模式吸纳客户，就能形成“杠杆性增长”。它还能学习波士顿HourlyNerd（按需兼职平台）的模式，用平台策略连接更多的设计师与用户。
如何分解是设计增长地图的关键。比如以BIAD“获取更多机会”中的“区域扩张”，可以再往下分解成“国内市场”和“国际市场”。建筑设计行业的发展与中国城市化的发展息息相关，所以如果要找到增长机会就要把焦点放到城市化高速发展的区域，基于此，我当时给出的一个重要增长建议就是聚焦城市群和新区（图 4）。
五步设计增长地图
设计增长地图是构建“好增长”的第一步。“增长地图”给企业管理层带来的益处是，可以全景化地看待市场增长的路径，从中依据外部环境的影响，来选择若干路径实现增长布局，而一旦环境变化或由于竞争对手布局造成原有增长点失效，企业可以迅速切换到新的增长路径，这是一个典型的全景式的、动态式的增长线布局。
当企业的增长地图设计完成之后，未必是所有的增长路径都会去布局，企业可能在若干个周期中去锁定其中一些增长路径，然后依据竞争环境的变化动态选择布局增长点。
最后，我想把设计“增长五线”中“增长线”还原成一个普遍的企业应用逻辑，可以分成五个步骤：
步骤一，区分结构化增长和战略性增长，结构化增长容易计量结果，可以称为物理变化，而战略性增长调整的是企业整个结构，不易预估结果，可以称为化学变化；
步骤二，在结构化增长以及战略性增长下进行分解，拆出二级增长路径；
步骤三，在二级路径下进行第三次甚至是第四次分解，找到可以执行的增长动作；
步骤四，穷尽可能的增长路径和增长点后，形成一张可以分解的地图；
步骤五，按照市场竞争的情境，跳出每个增长点可以执行的计划和动作，也随着竞争对手的出牌、自己企业的发展阶段，进行切换。
这张图需要企业管理层一起绘制，不是一个人拍脑袋，而是要求群策群力，定期更新。当竞争对手出牌，原有路径所显示出的效应失效时，要转换到其他路径，随着环境、资源，以及技术的变化，在每条路径上找出更多的增长点。