论文部分内容阅读
摘要：对建筑安装施工企业来说，工程项目是企业的产品，项目成本的高低直接影响企业效益，特别在当前建筑安装市场竞争十分激烈，工程标价压得很低，利润空间已经很小的情况下，建筑施工企业要想获取利润，就必须从进一步降低成本入手。因此，加强建筑施工企业项目成本的管理与控制至关重要，本文通过如何加强施工项目成本管理与控制，降低工程成本，实现企业效益最大化进行了探讨。
关键词： 施工企业； 项目； 成本； 管理； 控制
Abstract: the construction and installation of construction enterprise, the project is the product of the business enterprise, project cost will directly affect the performance of enterprises, especially in the current construction market competition is very intense, the engineering price pressure may be low, profit margins have been very small situation, construction enterprises to obtain profits, we must start from to further reduce the cost. Therefore, it is of vital importance to strengthen the management and control of construction enterprises in the project cost, this paper on how to strengthen the project cost management and control, reduce the cost of the project, to maximize the efficiency of enterprises is discussed.
Key words: construction enterprise; project; cost; management; control
中图分类号：TUT23.2文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
一、工程项目成本控制
在市场经济中，成本的控制不仅在于项目的控制中，而且在整个项目管理以至于整个建筑工程管理中都有着重要的地位，企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的，对于建筑企业单位，在确定了合同价格后，它的经济目标就完全通过成本来控制了。由此可见，在实际施工中，若忽视成本控制，将成本处于失控状态，只有工结束后，才知道实际成本支出，这时已无法对损失进行弥补。因此，建筑项目的成本控制是非常重要的。
二、成本管理存在的问题
在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际上经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较， 没有具体的节超建议和措施， 即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把“业主一总包”关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。这就造成了现在多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。
三、统筹兼顾，科学规划，做好工程项目成本费用的预测与计划
建筑安装企业通过招投标竞得的工程项目，其成本目标是在对该项目中标价分析的基础上建立的。在工程项目开工之前，确定工程项目成本目标是施工项目進行成本管理必不可少的科学分析工作。在市场经济条件下，成本目标必须根据市场的需要来制定，否则，企业就将失去市场竞争力。为此，施工项目部必须按该项目中标价倒排，重新编制工程施工预算。在调整中标价中不平衡因素的影响，留有抗风险的余地和目标利润空间后，确定项目施工的成本目标，并以此作为对成本计划进行控制与目标考核的依据。对每一个项目的施工，都应当有满足该项目市场价的成本预测，以免造成不应有的失误。各部门人员应做好项目开工前的准备工作，编定先进的施工方案，选择合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。工程项目成本费用计划应分为工程成本计划和项目管理费用计划两种。
1、制定好工程成本计划
工程成本计划是以项目部所承接的工 程为对象编制的成本计划，其内容包括： 材料费、人工费、机械费、间接费、施工技术装备费、预备费用等项目。这部分成本控制，关键应抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失；二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置的情况发生；在施工中如发生机械、车辆闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率，防止机械、车辆因固定费用高而利用率低而发生亏损。工程成本中料、工、机是关键，这三项直接费的确定，应由有关部门派专人进行充分的调查，以最优惠的价格确定供应商，同时还应建立服务商和供应商档案，以选择最合理的服务商和供应商，从而达到控制支出的目的。
2、做好项目管理费用计划
项目管理费用主要包括：项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、业务招待费、劳动保护费、固定资产使用费等项目。项目管理费用编制的原则是：既要实事求是，又要厉行节约， 从本企业实际情况出发，充分挖掘企业内部潜力，使费用计划切实可行，并提出降低费用开 支所 采取的措施，经分析测算后，提出费用支出计划，特别是对差旅费、办公费、业务招 待费等重点费用要核定标准，总额控制。
四、严格成本控制制度，注重内控环节，提高工程合同执行力，逐项做好建安工程成本费用的控制与核算
在项目施工过程中，应在合同规定的工程范围内，严格按照工程技术方案及成本费用计划对建安工程成本费用进行控制和核算，包括对生产资料费用的控制、人工消耗的控制和现场管理费用的控制等内容。因为某一部分工程范围的调整，或某一处工程技术方案的改变都将给成本计划的执行带来影响，对此类问题如不重视，则将导致成本失控。因此，根据施工合同的规定确立准确的成本核算对象，是在工程合同执行过程中应不断分析和澄清的问题。
1、材料费的控制
在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达50%至 70%左右，所以说材料费的控制至关重要，材料费节余会导致整个工程的成本降低，而且材料费具有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。材料费控制主要应做好如下工作：
（1）合理确定材料数量
对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理地使用材料，减少了浪费损失。
（2）合理确定材料价格
材料价格同样是降低材料成本的关键，要确定材料价格，必须组织工程、供应、经营、务等人员到材料供应进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格选择供应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保工程质量。要把握好材料的物理性质、学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验， 现场材料员要把好所进材料的质量关，不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。
（3）规范工地材料领用的基础工作
材料管理不好、领用消 耗基础工作跟不上，最容易使该工程项目造成较大的损失和浪费。材料的管理单据主要有“领料单”（包括“限额领料单”）、“退料单”、“残次料交库单”及 其他领料凭证，项目材料员、保管员必须通过健全的计量、验 收制度来管理好现场材料，即 项目所有物资（包括大宗的沙、石料）的收、发、领、退，都要按规定 进行计 量、验收，办理领退手续，对 库存物资产都要定期盘点，保证账物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。
2、人工费的控制
控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费用进行控制，即：项目部所属自有的施工队伍全年完成产值的人工费总额应大于或等于其当年工资总额，否则人工费将发生亏损。人工费控制必须注意：充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作中的非生产时间；尽量减少非生产人员的数量；注意劳动组合和人机配套；不断提高施工队伍技能；加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率。
3、机械费的控制
要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成的机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格；严格控制油料消耗和机械修理费用，从严控制机械租赁费。
通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情況发生。在以上基础上，根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任科室、相关部门、责任人员、相关人员及施工作业队进行 考核，考核的重点是完 成工作量、材料、人工费及机械 使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。
项目竣工后，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报经营科审核。根据经营科的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。
总之，建筑施工企业工程项目成本管理与控制是一个系统工程，企业必须全员、全过程、 全方位进行预测与规划、管理与控制、分析与考核，才能最大限度地实现项目经济效益，不断提高企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献:
[1]苟伯让.建筑工程项目管理[M].机械工业出版社,2005.
[2]王佛鹏.建设工程项目管理方法[J].建设科技， 2006(10).
[3]王毅达.知识管理在工程项目管理中的运用[J].建筑， 2005(8).
[4]赵建伟.谈建设工程项目管理[J].山西建筑， 2009(1).
[5]吕丽娟. 浅谈工 程项目管理的现状与对策[J]. 中国总会计师，2008(11).
[6]王伟庆， 蔡建章. 关于建设工程项目管理模式的探[J]. 建筑 经济， 2004(11)
关键词： 施工企业； 项目； 成本； 管理； 控制
Abstract: the construction and installation of construction enterprise, the project is the product of the business enterprise, project cost will directly affect the performance of enterprises, especially in the current construction market competition is very intense, the engineering price pressure may be low, profit margins have been very small situation, construction enterprises to obtain profits, we must start from to further reduce the cost. Therefore, it is of vital importance to strengthen the management and control of construction enterprises in the project cost, this paper on how to strengthen the project cost management and control, reduce the cost of the project, to maximize the efficiency of enterprises is discussed.
Key words: construction enterprise; project; cost; management; control
中图分类号：TUT23.2文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
一、工程项目成本控制
在市场经济中，成本的控制不仅在于项目的控制中，而且在整个项目管理以至于整个建筑工程管理中都有着重要的地位，企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的，对于建筑企业单位，在确定了合同价格后，它的经济目标就完全通过成本来控制了。由此可见，在实际施工中，若忽视成本控制，将成本处于失控状态，只有工结束后，才知道实际成本支出，这时已无法对损失进行弥补。因此，建筑项目的成本控制是非常重要的。
二、成本管理存在的问题
在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际上经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较， 没有具体的节超建议和措施， 即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把“业主一总包”关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。这就造成了现在多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。
三、统筹兼顾，科学规划，做好工程项目成本费用的预测与计划
建筑安装企业通过招投标竞得的工程项目，其成本目标是在对该项目中标价分析的基础上建立的。在工程项目开工之前，确定工程项目成本目标是施工项目進行成本管理必不可少的科学分析工作。在市场经济条件下，成本目标必须根据市场的需要来制定，否则，企业就将失去市场竞争力。为此，施工项目部必须按该项目中标价倒排，重新编制工程施工预算。在调整中标价中不平衡因素的影响，留有抗风险的余地和目标利润空间后，确定项目施工的成本目标，并以此作为对成本计划进行控制与目标考核的依据。对每一个项目的施工，都应当有满足该项目市场价的成本预测，以免造成不应有的失误。各部门人员应做好项目开工前的准备工作，编定先进的施工方案，选择合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。工程项目成本费用计划应分为工程成本计划和项目管理费用计划两种。
1、制定好工程成本计划
工程成本计划是以项目部所承接的工 程为对象编制的成本计划，其内容包括： 材料费、人工费、机械费、间接费、施工技术装备费、预备费用等项目。这部分成本控制，关键应抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失；二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置的情况发生；在施工中如发生机械、车辆闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率，防止机械、车辆因固定费用高而利用率低而发生亏损。工程成本中料、工、机是关键，这三项直接费的确定，应由有关部门派专人进行充分的调查，以最优惠的价格确定供应商，同时还应建立服务商和供应商档案，以选择最合理的服务商和供应商，从而达到控制支出的目的。
2、做好项目管理费用计划
项目管理费用主要包括：项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、业务招待费、劳动保护费、固定资产使用费等项目。项目管理费用编制的原则是：既要实事求是，又要厉行节约， 从本企业实际情况出发，充分挖掘企业内部潜力，使费用计划切实可行，并提出降低费用开 支所 采取的措施，经分析测算后，提出费用支出计划，特别是对差旅费、办公费、业务招 待费等重点费用要核定标准，总额控制。
四、严格成本控制制度，注重内控环节，提高工程合同执行力，逐项做好建安工程成本费用的控制与核算
在项目施工过程中，应在合同规定的工程范围内，严格按照工程技术方案及成本费用计划对建安工程成本费用进行控制和核算，包括对生产资料费用的控制、人工消耗的控制和现场管理费用的控制等内容。因为某一部分工程范围的调整，或某一处工程技术方案的改变都将给成本计划的执行带来影响，对此类问题如不重视，则将导致成本失控。因此，根据施工合同的规定确立准确的成本核算对象，是在工程合同执行过程中应不断分析和澄清的问题。
1、材料费的控制
在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达50%至 70%左右，所以说材料费的控制至关重要，材料费节余会导致整个工程的成本降低，而且材料费具有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。材料费控制主要应做好如下工作：
（1）合理确定材料数量
对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理地使用材料，减少了浪费损失。
（2）合理确定材料价格
材料价格同样是降低材料成本的关键，要确定材料价格，必须组织工程、供应、经营、务等人员到材料供应进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格选择供应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保工程质量。要把握好材料的物理性质、学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验， 现场材料员要把好所进材料的质量关，不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。
（3）规范工地材料领用的基础工作
材料管理不好、领用消 耗基础工作跟不上，最容易使该工程项目造成较大的损失和浪费。材料的管理单据主要有“领料单”（包括“限额领料单”）、“退料单”、“残次料交库单”及 其他领料凭证，项目材料员、保管员必须通过健全的计量、验 收制度来管理好现场材料，即 项目所有物资（包括大宗的沙、石料）的收、发、领、退，都要按规定 进行计 量、验收，办理领退手续，对 库存物资产都要定期盘点，保证账物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。
2、人工费的控制
控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费用进行控制，即：项目部所属自有的施工队伍全年完成产值的人工费总额应大于或等于其当年工资总额，否则人工费将发生亏损。人工费控制必须注意：充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作中的非生产时间；尽量减少非生产人员的数量；注意劳动组合和人机配套；不断提高施工队伍技能；加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率。
3、机械费的控制
要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成的机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格；严格控制油料消耗和机械修理费用，从严控制机械租赁费。
通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情況发生。在以上基础上，根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任科室、相关部门、责任人员、相关人员及施工作业队进行 考核，考核的重点是完 成工作量、材料、人工费及机械 使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。
项目竣工后，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报经营科审核。根据经营科的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。
总之，建筑施工企业工程项目成本管理与控制是一个系统工程，企业必须全员、全过程、 全方位进行预测与规划、管理与控制、分析与考核，才能最大限度地实现项目经济效益，不断提高企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献:
[1]苟伯让.建筑工程项目管理[M].机械工业出版社,2005.
[2]王佛鹏.建设工程项目管理方法[J].建设科技， 2006(10).
[3]王毅达.知识管理在工程项目管理中的运用[J].建筑， 2005(8).
[4]赵建伟.谈建设工程项目管理[J].山西建筑， 2009(1).
[5]吕丽娟. 浅谈工 程项目管理的现状与对策[J]. 中国总会计师，2008(11).
[6]王伟庆， 蔡建章. 关于建设工程项目管理模式的探[J]. 建筑 经济， 2004(11)