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曾经备受赞扬的甲骨文销售体系已经迷失了方向，成为公司发展的一个恶性肿瘤。对于狂妄不羁的埃里森来说，重整销售秩序，同对抗微软一样艰巨
甲骨文“狗急跳墙”？
去年8月，美国北达科他州参议员约耳·海坎普乘飞机从得克萨斯州回家。坐在他旁边的是一位身着职业装的女性。从谈话中，他得知那位女士是甲骨文公司的销售经理，名叫克里斯·布朗，准备前往北达科他州政府机构招标软件采购。
开始，两人谈得还挺投机，后来海坎普却越听越不是味。布朗告诉参议员，甲骨文可能会在投标中失败。说到这里，布朗怒不可遏。她全然不顾女士风度，大骂北达科他州招标程序有问题。更让海坎普大吃一惊的是，布朗竟说如果甲骨文最后真的失败，它可能会起诉北达科他州。
巧的是，负责整个招标工作的恰好是海坎普的朋友，北达科他州首席信息官柯蒂斯·沃尔夫。回到家，海坎普把此事告诉沃尔夫。沃尔夫却泰然自若。他已经见怪不怪了，几个月来，甲骨文的销售队伍对他狂轰滥炸，软硬兼施。
起诉威胁未能挽回甲骨文在北达科他州软件采购招标中的败局。该州价值2200万美元的合同最终给了甲骨文的对手人民软件公司（PeopleSoft）。沃尔夫的理由是，人民软件公司的软件比甲骨文的好。尽管如此，甲骨文销售人员的所作所为的确让沃尔夫难以忘怀。他说，用起诉来威胁客户只是甲骨文众多的不轨销售手段之一。为了采购这批软件，北达科他州成立了有25名成员组成的决策委员会。为保持公正，该州规定，决策委员会成员与投标软件公司之间的所有交往都必须经过专门的独立咨询机构批准。人民软件公司和其他投标公司都无一例外地遵守该规定，而甲骨文的销售人员却不断暗中游说决策委员会成员。因此，当哪家公司投标失败时，甲骨文的消息知道得比那家公司还快。
在甲骨文销售人员公开向北达科他州泄愤的同时，北达科他州对甲骨文同样极为不满。这种不满像瘟疫一样，由一个地方蔓延到另一个地方。南达科他州和威斯康星州也都对甲骨文怨恨有加。这些政府客户反映的突出问题包括：生硬的销售手段、价格欺骗等等。
2001年底，加州与甲骨文签订了9500万美元的合同，购买该公司的数据库软件。奇怪的是，如此巨额的政府采购合同，除甲骨文公司外，竟没有其他投标者。其中的猫儿腻在于，甲骨文给了该州州长格雷·戴维斯25000美元政治献金。据该州审计员称，由于当时的草率决定，这批软件和服务有许多根本用不上，几千万美元形同打了水漂。这已演变成一桩政治丑闻。
一向咄咄逼人的甲骨文并不认为在这方面有什么错误。该公司负责政府、教育和医疗软件销售的经理凯文·菲兹格拉德辩解说：“长期的行为不轨能够成功是绝不可能的。”其言下之意是，甲骨文的成功证明它不可能存在此类行为。
有一点却是不可辩驳的——公共形象的恶化已影响到甲骨文的业务发展。总给人以狂妄不羁印象的CEO拉里·埃里森也已开始觉得头痛。尽管嘴硬的埃里森仍表示，从文化上，甲骨文的行事方式一直与众不同，但他仍不得不承认，甲骨文的销售“已在一定程度上迷失了方向”。对于这个肿瘤。除了迅速再造一支适应新形势的销售队伍外，甲骨文的选择余地似乎已经不多。在今年5月份结束的会计年度中，该公司营业收入下降了11.8%。更让埃里森痛心的是，自2000年6月以来，甲骨文的股价已大跌90%，目前仅在9美元左右。
每个销售员都有一定任务额，而且要写下保证。它像一把利剑，悬在销售员头上。稍有松怠，这把剑就会掉下来，戳穿他们的脑袋。
在没有落水前，甲骨文的销售文化（如果那也算是一种文化的话）曾获得不少溢美之词。最普遍的赞扬是：甲骨文的销售队伍既有传教士的热情，又有海军作战人员的雷厉风行。它曾是IT业妒忌的对象，一些公司甚至产生过仿效的念头。不可否认，甲骨文之所能以成为仅次于微软的第二大软件公司，埃里森之所以能进入世界超级富豪俱乐部，它的销售部门应该功不可没。
然而，在IBM、微软等公司的叫板下，其他狮子正闯进它的领地，甲骨文对数据库软件市场的垄断已开始晃动。面对一个更加拥挤、差别更细微的市场，甲骨文的销售队伍却似乎没有睡醒。在北达科他州遭遇的滑铁卢说明：甲骨文的销售队伍未能适应新的现实并改变销售策略。
强悍血腥的“销售杀手”
甲骨文这种销售文化已非一日之寒，其始作俑者是被埃里森誉为“成吉思汗”的加利·肯尼迪。加利·肯尼迪原是一个摩门教主教，来自美国北部犹他州一个小镇。
1982年，加利·肯尼迪进入甲骨文，不久他就建立了一支在高科技行业前所未见的强悍的销售队伍。从销售人员的成份上，人们就可以感觉到肯尼迪做派的不同，甚至怪异。甲骨文许多销售员都是类似于前运动员、警察这样的人。现在已经半退休的肯尼迪说：“我喜欢聘请警察之类的人。”他相信，这些人内心渴望在世上留下自己不可磨灭的印记，因而会像具有某种信仰的人一样，赴汤蹈火，不惜一切代价完成任务。
许多甲骨文前销售员说，肯尼迪创造了一种非常浓的进化论气氛。其实，与其说肯尼迪相信进化论，不如说他喜欢古罗马斗兽场那种血腥。据说，在加利·肯尼迪时期，甲骨文销售人员仅经过短短5天培训就被放到弱肉强食的商场去搏斗了。Salesforce.com网站CEO、甲骨文前销售经理马克·贝尼奥夫回忆说：“我们的座右铭是‘吃掉我们的幼崽’。”
肯尼迪的激励政策之一是名为“向明星欢呼”的销售员大排名。他不仅经常发电子邮件公开表扬成绩突出的销售员，还按从最优秀到极差的顺序给他们一一排名，并特别提到那些被炒鱿鱼的或被迫辞职的销售员作为反面例证。每个销售员都有一定任务额，而且要写下保证。保证书就贴在肯尼迪的桌上。它像一把利剑，悬在销售员头上。稍有松怠，这把剑就会掉下来，戳穿他们的脑袋。甲骨文公司前销售经理哈利·古尔德深有感触地说：“这太血腥了。”
最优秀的销售员能公开获得物质奖赏。肯尼迪搞了一个名为“去拿金子吧！”的活动：让卡车司机开车将金币送到超额完成任务的销售员桌上。这就如同拿着一大块鲜肉去诱引贪婪成性的鳄鱼。眼看得见的利益极大地刺激了推销员对销售额的疯狂追逐。而具有讽刺意味的是，由于推销员提成计算错误，一些没有完成任务的销售员也得到了金币。后来甲骨文公司才得知，它因此向推销员多付了1000万美元。
正像大跃进最初也曾使产量上一个台阶一样，肯尼迪的做法的确让甲骨文的销售大幅上升。随着IT业陷入衰退，完成销售定额的难度加大，部分销售员不惜通过暗中交易完成销售额，手段包括允许顾客退还他们不想要的软件甚至在价格和产品性能方面欺骗客户等。甲骨文为此被迫重编利润表。在股东的压力下，肯尼迪在甲骨文公司的生涯也到了尽头。他成了自己一手缔造的销售文化的殉道者。
肯尼迪表示了悔意。不过他争辩道，他的措施虽然很强硬，但还是强调要按规则办事，“我没有说过的，同时我也希望我说过的是‘世界上有两种坏选择——不能完成销售额或破坏规则，最好最好的是不完成销售额。’”他的意思是，他宁愿销售员不完成任务，也不希望他们破坏规则。
肯尼迪制订的规则已经被市场压碎。多年来，甲骨文推行的是 “客户经理”负责制：一个销售员负责一个或几个客户，并向客户推销甲骨文的所有产品。初创时期，甲骨文仅销售数据库软件一种产品，销售员对产品的了解还八九不离十。随着公司软件产品的增多，销售员就必须具备多方面的专业知识才有可能充分了解产品。而实际上，一专多能往往很难达到。结果，销售员不是错误地向客户推销软件，就是承诺了某种软件产品根本就不具备的性能，使客户产生受欺骗的感觉。埃里森自己也承认：“我们的销售员不可能在数据库和应用服务器软件等任何方面都是专家。这是不可能的。”
终结埃里森，挽救甲骨文？
销售已成为甲骨文不能承受之重。面对愤怒不已的客户，埃里森必须对甲骨文仍处于奴隶社会的销售文化进行开化。
埃里森开始给销售降温。甲骨文长期实行一种名为“加速器”的提成制度，即对那些在一个季度即将结束那几天签单的销售员给予奖励。有时，一笔协议在一个季度结束那天达成，销售员的提成能达到12%，而在此后一天达成，销售员的提成仅有2%。这项制度刺激销售员为达成协议，不惜向客户提供过高承诺和不合理的折扣。埃里森已废除这项制度。他表示，过去的激励政策是不正当的，因为它刺激了不符合公司利益的行为。
提高销售员素质的工作也在进行之中。最近几个月，该公司重新分配了大部分的销售员队伍。甲骨文政府销售部经理菲茨杰拉德说，截至6月1日，他负责的所有销售员已被分派专门销售几种特定产品。此举的目的是使销售员能熟悉产品，以利于向客户推销最合适的软件。
埃里森声称，改革甲骨文销售文化的任务在他的掌控之中。他说：“这是我第一次直接插手销售队伍建设。”此前，销售队伍建设方面的事务一直由肯尼迪和前首席运营官雷·莱恩负责。肯尼迪离开后，雷·莱恩因与埃里森在公司控制权方面矛盾公开化，已于2000年6月离开甲骨文。
谁也不敢保证，埃里森能真正改变甲骨文的销售文化。从某些方面来说，以强硬甚至粗野为特征的甲骨文销售文化倒是与埃里森本人的好斗性格非常相符。在甲骨文干了11年，现在是某家公司CEO的尼米什·梅塔说：“拉里·埃里森非常富有攻击性，他建立的销售队伍可能也富有攻击性。”实际上，对于许多了解该公司的人来说，甲骨文与埃里森是同义词，要让甲骨文改变，埃里森也必须改变。在甲骨文干了13年的贝尼奥夫说：“在只有2500万美元销售额时甲骨文就形成这种文化了。现在甲骨文销售额已达到100亿美元。这种文化是怎么来的？就是今天还在管理公司的那个家伙（指埃里森）。”
夸张一点地说，要挽救甲骨文，是否意味着要“终结”埃里森呢？当然，埃里森还没必要忧虑到睡不着觉的地步。尽管行业不景气，甲骨文的数据库业务仍是该公司功率强劲的利润机器。今年第二季度，甲骨文的营业利润率达到44%，在各大软件公司中仅次于微软。但是，如果措施不力，销售造成的心痛只会加剧，不会减弱。埃里森不会过得很舒服。
甲骨文“狗急跳墙”？
去年8月，美国北达科他州参议员约耳·海坎普乘飞机从得克萨斯州回家。坐在他旁边的是一位身着职业装的女性。从谈话中，他得知那位女士是甲骨文公司的销售经理，名叫克里斯·布朗，准备前往北达科他州政府机构招标软件采购。
开始，两人谈得还挺投机，后来海坎普却越听越不是味。布朗告诉参议员，甲骨文可能会在投标中失败。说到这里，布朗怒不可遏。她全然不顾女士风度，大骂北达科他州招标程序有问题。更让海坎普大吃一惊的是，布朗竟说如果甲骨文最后真的失败，它可能会起诉北达科他州。
巧的是，负责整个招标工作的恰好是海坎普的朋友，北达科他州首席信息官柯蒂斯·沃尔夫。回到家，海坎普把此事告诉沃尔夫。沃尔夫却泰然自若。他已经见怪不怪了，几个月来，甲骨文的销售队伍对他狂轰滥炸，软硬兼施。
起诉威胁未能挽回甲骨文在北达科他州软件采购招标中的败局。该州价值2200万美元的合同最终给了甲骨文的对手人民软件公司（PeopleSoft）。沃尔夫的理由是，人民软件公司的软件比甲骨文的好。尽管如此，甲骨文销售人员的所作所为的确让沃尔夫难以忘怀。他说，用起诉来威胁客户只是甲骨文众多的不轨销售手段之一。为了采购这批软件，北达科他州成立了有25名成员组成的决策委员会。为保持公正，该州规定，决策委员会成员与投标软件公司之间的所有交往都必须经过专门的独立咨询机构批准。人民软件公司和其他投标公司都无一例外地遵守该规定，而甲骨文的销售人员却不断暗中游说决策委员会成员。因此，当哪家公司投标失败时，甲骨文的消息知道得比那家公司还快。
在甲骨文销售人员公开向北达科他州泄愤的同时，北达科他州对甲骨文同样极为不满。这种不满像瘟疫一样，由一个地方蔓延到另一个地方。南达科他州和威斯康星州也都对甲骨文怨恨有加。这些政府客户反映的突出问题包括：生硬的销售手段、价格欺骗等等。
2001年底，加州与甲骨文签订了9500万美元的合同，购买该公司的数据库软件。奇怪的是，如此巨额的政府采购合同，除甲骨文公司外，竟没有其他投标者。其中的猫儿腻在于，甲骨文给了该州州长格雷·戴维斯25000美元政治献金。据该州审计员称，由于当时的草率决定，这批软件和服务有许多根本用不上，几千万美元形同打了水漂。这已演变成一桩政治丑闻。
一向咄咄逼人的甲骨文并不认为在这方面有什么错误。该公司负责政府、教育和医疗软件销售的经理凯文·菲兹格拉德辩解说：“长期的行为不轨能够成功是绝不可能的。”其言下之意是，甲骨文的成功证明它不可能存在此类行为。
有一点却是不可辩驳的——公共形象的恶化已影响到甲骨文的业务发展。总给人以狂妄不羁印象的CEO拉里·埃里森也已开始觉得头痛。尽管嘴硬的埃里森仍表示，从文化上，甲骨文的行事方式一直与众不同，但他仍不得不承认，甲骨文的销售“已在一定程度上迷失了方向”。对于这个肿瘤。除了迅速再造一支适应新形势的销售队伍外，甲骨文的选择余地似乎已经不多。在今年5月份结束的会计年度中，该公司营业收入下降了11.8%。更让埃里森痛心的是，自2000年6月以来，甲骨文的股价已大跌90%，目前仅在9美元左右。
每个销售员都有一定任务额，而且要写下保证。它像一把利剑，悬在销售员头上。稍有松怠，这把剑就会掉下来，戳穿他们的脑袋。
在没有落水前，甲骨文的销售文化（如果那也算是一种文化的话）曾获得不少溢美之词。最普遍的赞扬是：甲骨文的销售队伍既有传教士的热情，又有海军作战人员的雷厉风行。它曾是IT业妒忌的对象，一些公司甚至产生过仿效的念头。不可否认，甲骨文之所能以成为仅次于微软的第二大软件公司，埃里森之所以能进入世界超级富豪俱乐部，它的销售部门应该功不可没。
然而，在IBM、微软等公司的叫板下，其他狮子正闯进它的领地，甲骨文对数据库软件市场的垄断已开始晃动。面对一个更加拥挤、差别更细微的市场，甲骨文的销售队伍却似乎没有睡醒。在北达科他州遭遇的滑铁卢说明：甲骨文的销售队伍未能适应新的现实并改变销售策略。
强悍血腥的“销售杀手”
甲骨文这种销售文化已非一日之寒，其始作俑者是被埃里森誉为“成吉思汗”的加利·肯尼迪。加利·肯尼迪原是一个摩门教主教，来自美国北部犹他州一个小镇。
1982年，加利·肯尼迪进入甲骨文，不久他就建立了一支在高科技行业前所未见的强悍的销售队伍。从销售人员的成份上，人们就可以感觉到肯尼迪做派的不同，甚至怪异。甲骨文许多销售员都是类似于前运动员、警察这样的人。现在已经半退休的肯尼迪说：“我喜欢聘请警察之类的人。”他相信，这些人内心渴望在世上留下自己不可磨灭的印记，因而会像具有某种信仰的人一样，赴汤蹈火，不惜一切代价完成任务。
许多甲骨文前销售员说，肯尼迪创造了一种非常浓的进化论气氛。其实，与其说肯尼迪相信进化论，不如说他喜欢古罗马斗兽场那种血腥。据说，在加利·肯尼迪时期，甲骨文销售人员仅经过短短5天培训就被放到弱肉强食的商场去搏斗了。Salesforce.com网站CEO、甲骨文前销售经理马克·贝尼奥夫回忆说：“我们的座右铭是‘吃掉我们的幼崽’。”
肯尼迪的激励政策之一是名为“向明星欢呼”的销售员大排名。他不仅经常发电子邮件公开表扬成绩突出的销售员，还按从最优秀到极差的顺序给他们一一排名，并特别提到那些被炒鱿鱼的或被迫辞职的销售员作为反面例证。每个销售员都有一定任务额，而且要写下保证。保证书就贴在肯尼迪的桌上。它像一把利剑，悬在销售员头上。稍有松怠，这把剑就会掉下来，戳穿他们的脑袋。甲骨文公司前销售经理哈利·古尔德深有感触地说：“这太血腥了。”
最优秀的销售员能公开获得物质奖赏。肯尼迪搞了一个名为“去拿金子吧！”的活动：让卡车司机开车将金币送到超额完成任务的销售员桌上。这就如同拿着一大块鲜肉去诱引贪婪成性的鳄鱼。眼看得见的利益极大地刺激了推销员对销售额的疯狂追逐。而具有讽刺意味的是，由于推销员提成计算错误，一些没有完成任务的销售员也得到了金币。后来甲骨文公司才得知，它因此向推销员多付了1000万美元。
正像大跃进最初也曾使产量上一个台阶一样，肯尼迪的做法的确让甲骨文的销售大幅上升。随着IT业陷入衰退，完成销售定额的难度加大，部分销售员不惜通过暗中交易完成销售额，手段包括允许顾客退还他们不想要的软件甚至在价格和产品性能方面欺骗客户等。甲骨文为此被迫重编利润表。在股东的压力下，肯尼迪在甲骨文公司的生涯也到了尽头。他成了自己一手缔造的销售文化的殉道者。
肯尼迪表示了悔意。不过他争辩道，他的措施虽然很强硬，但还是强调要按规则办事，“我没有说过的，同时我也希望我说过的是‘世界上有两种坏选择——不能完成销售额或破坏规则，最好最好的是不完成销售额。’”他的意思是，他宁愿销售员不完成任务，也不希望他们破坏规则。
肯尼迪制订的规则已经被市场压碎。多年来，甲骨文推行的是 “客户经理”负责制：一个销售员负责一个或几个客户，并向客户推销甲骨文的所有产品。初创时期，甲骨文仅销售数据库软件一种产品，销售员对产品的了解还八九不离十。随着公司软件产品的增多，销售员就必须具备多方面的专业知识才有可能充分了解产品。而实际上，一专多能往往很难达到。结果，销售员不是错误地向客户推销软件，就是承诺了某种软件产品根本就不具备的性能，使客户产生受欺骗的感觉。埃里森自己也承认：“我们的销售员不可能在数据库和应用服务器软件等任何方面都是专家。这是不可能的。”
终结埃里森，挽救甲骨文？
销售已成为甲骨文不能承受之重。面对愤怒不已的客户，埃里森必须对甲骨文仍处于奴隶社会的销售文化进行开化。
埃里森开始给销售降温。甲骨文长期实行一种名为“加速器”的提成制度，即对那些在一个季度即将结束那几天签单的销售员给予奖励。有时，一笔协议在一个季度结束那天达成，销售员的提成能达到12%，而在此后一天达成，销售员的提成仅有2%。这项制度刺激销售员为达成协议，不惜向客户提供过高承诺和不合理的折扣。埃里森已废除这项制度。他表示，过去的激励政策是不正当的，因为它刺激了不符合公司利益的行为。
提高销售员素质的工作也在进行之中。最近几个月，该公司重新分配了大部分的销售员队伍。甲骨文政府销售部经理菲茨杰拉德说，截至6月1日，他负责的所有销售员已被分派专门销售几种特定产品。此举的目的是使销售员能熟悉产品，以利于向客户推销最合适的软件。
埃里森声称，改革甲骨文销售文化的任务在他的掌控之中。他说：“这是我第一次直接插手销售队伍建设。”此前，销售队伍建设方面的事务一直由肯尼迪和前首席运营官雷·莱恩负责。肯尼迪离开后，雷·莱恩因与埃里森在公司控制权方面矛盾公开化，已于2000年6月离开甲骨文。
谁也不敢保证，埃里森能真正改变甲骨文的销售文化。从某些方面来说，以强硬甚至粗野为特征的甲骨文销售文化倒是与埃里森本人的好斗性格非常相符。在甲骨文干了11年，现在是某家公司CEO的尼米什·梅塔说：“拉里·埃里森非常富有攻击性，他建立的销售队伍可能也富有攻击性。”实际上，对于许多了解该公司的人来说，甲骨文与埃里森是同义词，要让甲骨文改变，埃里森也必须改变。在甲骨文干了13年的贝尼奥夫说：“在只有2500万美元销售额时甲骨文就形成这种文化了。现在甲骨文销售额已达到100亿美元。这种文化是怎么来的？就是今天还在管理公司的那个家伙（指埃里森）。”
夸张一点地说，要挽救甲骨文，是否意味着要“终结”埃里森呢？当然，埃里森还没必要忧虑到睡不着觉的地步。尽管行业不景气，甲骨文的数据库业务仍是该公司功率强劲的利润机器。今年第二季度，甲骨文的营业利润率达到44%，在各大软件公司中仅次于微软。但是，如果措施不力，销售造成的心痛只会加剧，不会减弱。埃里森不会过得很舒服。