在经历了业绩的大幅滑落后，郑永刚寄望于一个全新的品牌提升战略。这位昔日的服装业老大开始涉足电池科技、房地产、生物技术，他的市场策略能够挽救杉杉吗？
　　8月28日，北京人民大会堂。郑永刚携旗下十大品牌的设计师与品牌经理人全面亮相。在闪烁的镁光灯中，杉杉集团公布了自己全新的国际化多品牌战略。“杉杉正在进行的是从生产型品牌到设计品牌的嬗变。”
　　此刻的郑永刚多少有些意气风发。
　　而时光退回到1989年，当31岁的郑在宁波甬港服装厂这个小小的集体企业门口打出“创中国西服第一名牌”的横幅时，许多人差点没笑掉大牙。郑永刚笑谈自己当时的心情是“走夜路吹口哨——自己给自己壮胆”。
　　如今已是时过境迁。盘点10年创业历程，杉杉创造了许多项中国服装界的第一。现在的郑永刚也不再需要看到车间旁边的3棵杉树来为产品命名，因为杉杉要走的是国际化多品牌经营，许多洋名在国内是没有可参照、借鉴的东西的。
　　杉杉的现状看起来很美，郑永刚似乎也很满意。但当他想到同城冤家“雅戈尔”时，心情却再也轻松不起来了。
　　
　　败在雅戈尔手下
　　
　　今年6月，轰隆隆的破土声，让郑永刚心里很不平静。雅戈尔投资８亿元将在宁波建成一座占地400亩，拥有世界上最先进的生产线，主要介入纺织印染和针织染整的研发、设计、织造和销售的工业城。
　　这座雅戈尔纺织城，有一个响亮的名字“亚洲纺织城”。据说，它将推动中国纺织工业迈向国际化。
　　“1993年，我就提出来把老工厂炸掉，可许多人认为这么好的工厂炸了可惜。1994年，在王家弄就征了300亩土地，但结果是我和大家一起拖，晚了2年时间，如果不晚两年，我们产品的品质，目前没有人能够跟我们抗衡。”郑永刚这样总结杉杉错失良机，“这就是落后，落后就要被动挨打。如果当年建起工业城，周围的企业就不敢做了。所以是我们给了别人机会，自己失去了机会……”
　　不知是不是这一次错失，酿成永远的遗憾。至少股民看到的是，从1998年起，杉杉股份的业绩一路下滑。在去年服装类上市公司利润排名中，杉杉仅列第5位。公司主业也受到一定程度的影响，主营业务收入较去年下降9.49%。
　　杉杉给出的解释是：2001年，全球性经济紧缩,国内消费市场疲软，服装业竞争日趋激烈；同时，入世背景下，大量国际品牌登陆，公司面临严峻的市场形势。
　　如果有霜就不会只打在一只茄子上。2001年国内服装行业其他企业的表现比杉杉好得多。个中佼佼者表现出来的成长性和盈利能力是惊人的。据粗略统计，服装业14家上市公司中有8家的每股收益超过两市平均水平一倍以上，这8家上市公司中，雅戈尔以3.47亿元的净利润雄踞行业利润第一，其余净利润过亿的还有2.08亿元的茉织华和1.25亿元的华联控股，这三家公司囊括了2001年服装行业利润总额排行榜的前三名。他们的销售收入基本来自主营业务，并保持了较好的成长性。雅戈尔主营业务收入的100%、茉织华的88%、华联控股的96%都是来自于纺织服装行业。因此，可以看出服装行业并不是大势不好，业绩大幅增长还是多数。
　　那么是不是杉杉自己有问题？
　　先看看它的邻居兼对手雅戈尔。
　　雅戈尔的起家时间晚于杉杉股份。在20世纪90年代的前期，从经营思路到企业效益雅戈尔都是步杉杉的后尘，只不过雅戈尔最初以衬衫见长，而杉杉在2000年以前一直是国内西服的老大。
　　与杉杉自1998年以后在服装主业上选择保守战略相反，雅戈尔以其遍布全国的营销网络而著称。从1995年到1999年底雅戈尔共在营销网络及配套软硬件上投入6个亿以上的资金。按营销费用占销售收入的比重来比较，雅戈尔是杉杉股份的2倍左右。正是这种营销上的优势，使雅戈尔在1997年至1999年我国服装市场增长乏力的大气候下，仍保持了55%和29%的增长水平。可以说，雅戈尔拿到了杉杉为其让出的增长空间。
　　最近两年，雅戈尔仍然没有减弱在营销上的投入，在国内衬衫市场综合占有率连续6年第一、西服市场占有率也在2000年达到第一的基础上，雅戈尔仍然实施其原有的战略选择——营销激进。
　　我们看到，从1998年开始，雅戈尔终于在主营收入和净利润这两个指标上超过了杉杉，而杉杉开始走下坡路。
　　良好的营销网络和较大规模的广告投入造就的市场形象，成为雅戈尔超越杉杉的核心竞争力。据今年中报显示：雅戈尔主营业务收入和净利润分别达到11.96亿元和2.48亿元，而杉杉股份的这两项指标只是4.07亿元和4100万元。
　　尽管双方业绩出现了此消彼长的变化，然而，对于“这种建立在大笔资金支撑基础上的初级层次的营销模式”，杉杉颇有些不以为然——它现在更看重的是品牌的力量。
　　
　　靠牌子翻身
　　
　　用杉杉集团对外发言人苏强的话说：“到1997年时，杉杉已拥有了全国最大的服装销售网络，从1992年开始建的这个销售网络企业先后投入7-8个亿。这种营销模式，其实就是拿公司的钱订公司的货，产品销多销少对销售经理没有本质的压力。零售店促销方式单调，不能随市场变化而变化，同时，还易滋生腐败。”
　　这或许就是杉杉痛下决心剪除销售网络的初衷。
　　从1999年开始，表面沉静的杉杉开始了里程碑式的蜕变。这个服装业先驱先后做出了一系列惊人之举：将企业安身立命的根基——服装生产厂卖给日本人、意大利人或托付给个人管理；把利润的实现点——销售部门全部砍掉。从那之后，杉杉不再有自己的工厂，销售也归了别人。

　　杉杉想干什么？
　　将企业安身立命的根基——服装生产厂卖给日本人、意大利人或托付给个人管理；把利润的实现点——销售部门全部砍掉。从那之后，杉杉不再有自己的工厂，销售也归了别人。
　　杉杉想干什么？
　　那一年春天，上海的天气热得很早，杉杉召开的战略变革动员大会更让许多人冒了汗。当郑永刚提出，打破旧的销售模式，建立特许加盟方式，全场哗然。许多杉杉员工不理解，现在过得不是很好吗，为什么改，特别是分公司老总反应强烈，因为他们中的一些人不仅没了分成，年薪还可能被分流。
　　“极个别老总用旧的经营理念和手段，来面对现在的买方市场，原来的南京公司，一年6000万元的销售额，有5700万元的库存商品，其中很大一部分是不合理库存，那么造成这个状况的原因，就是对突如其来的市场变化，没有适应过来。”面对责难，郑永刚慷慨激昂，“我们的生产企业呢？有人要生产50套西装，不能接呀，因为数量太少了，无法组织生产。企业与市场之间联系不紧，对市场变化不敏感。旧模式易产生通路不畅，产品堆积。这是企业吗，这是衙门！”
　　郑永刚的话还是打动了大多数人的心。“特许经营”和“多品牌”战略的变革启动了。首先在公司内部进行理论培训。然后成熟一个发展一个……
　　郑永刚的“特许经营”，包括两个方面，一是在宁波的5个生产工厂全部改制为独立核算的企业法人，其中3个工厂搞中外合资，工厂独立核算以后，它不仅接杉杉股份的定单，也接外加工业务，这样一来，工厂的生产任务饱满，效益也会有很大提高，相应提高杉杉间接获利。另一方面，是打破原有的分公司体系，把分公司撤消，同时还把相应的这部分销售市场卖给代理商，代理商要拿出钱来共同参与到销售中来。在新政中，郑永刚希望把品牌作为中间的连接纽带，杉杉提供品牌和设计以及服务支持，代理商只要订货就是买断关系，即所谓“品牌授权”。
　　苏强说，改革的前3年中，杉杉的销售量平均每年增长8%左右，尽管不像以前成倍地长，但这种平衡的增长在质上有了不同——不再以库存为代价。
　　生产企业转让了，销售也让给了外面的加盟商，那么，杉杉集团做什么呢？1999年3月，郑永刚第10次来到巴黎。参加一年一度的法国高级成衣博览会。在发布会现场，他看到了穿着臃肿，正往嘴里填东西的麦克奎因。不认识他的人一定会把他看成街边的流浪汉。然而就是这个设计天才执掌着“纪梵希”品牌帝国的帅印。
　　设计师的我行我素使郑永刚沉思良久。“怀旧的夏奈尔、斑斓的拉夸、固执的缪格勒、皱巴巴的三宅一生……他们好像不食人间烟火，只醉心于艺术，从来就不考虑市场。而事实上，他们文化内涵和设计艺术正是市场上最大的魅力。中国民族服装工业与国际品牌相比，所缺少的就是设计艺术和文化内涵。”
　　这也是郑永刚在中国服装界第一个提出“名牌、名企、名师”的三“名”联合，并推出第一个设计品牌“法涵诗”的缘由。
　　1999年，杉杉推出了大型品牌推广活动“不是我，是风”全国巡演。22个城市跑下来，为此投入了2000万元资金。2000万元只在中国刮了一阵风，郑永刚认为很值：“第一次让中国人真切地感受到为什么服饰不仅是服饰，还是美学，还是文化。”
　　“杉杉品牌前些年在市场一度出现过37%的最高市场占有率，以惟我独尊的品牌姿态出现，这是短缺经济时期的不正常现象。”郑永刚向记者强调，如今品牌时代企业盲目追求高的市场占有率，企图用单一品牌垄断市场，这是不可能的，“我们要经营品牌，我们不再盲目扩张，相反，我们试图通过缩减规模来提升品质和品牌。”
　　“杉杉品牌的概念是生产型品牌到设计品牌的转变。有一家生产企业，有市场渠道，开开新闻发布会，做做广告这就是品牌吗？当然不是。”郑永刚用国际品牌来要求自己，“我们要做文化，叙述更多更美的故事，去引导时尚。”
　　郑永刚要做的是多品牌国际化战略。于是，我们见到了武学凯担纲设计总监“梵尚”的、荷兰籍“海归”方勇担当总经理和主设计师“法涵诗”女装，还有“菲荷”女装、“意丹奴”休闲装以及与意大利、法国合作的“玛珂·爱萨尼”、“纪诺思”男装等十大品牌。
　　对于雅戈尔“这种建立在大笔资金支撑基础上的初级层次的营销模式”，杉杉颇有些不以为然：“我们更看的是品牌的力量”
　　为了实现国际化多品牌战略，杉杉公司注资1.3亿元成立了一个专门的杉杉品牌发展战略公司。它的主要职责便是“面向全球招募优秀设计师和品牌经理人，通过和国外品牌公司联合，直接引进国际化品牌，通过在法国、意大利、美国等国注册品牌，国内本土化运作等办法实施国际化多品牌战略”。
　　郑永刚称，到2010年，杉杉服装板块至少要拥有30个不同风格和定位的品牌，其中60％为国际品牌，形成一个服装品牌的帝国。
　　
　　乱了方寸
　　
　　但是，新的销售模式和品牌战略这两大革新战略尚未被市场认同，杉杉的主业和新的经济增长点在调整中又有不同程度的问题出现。
　　1999年9月28日，上海全球财富论坛，郑永刚发现一个现象：参加论坛的美国戴尔公司的CEO戴尔先生和美国雅虎的首席执行官杨致远先生，都是着便装参会而备受关注。郑意识到，这预示着一种新的时尚潮流。
　　这种判断是及时正确的。2000年，杉杉集团全资收购了深圳意丹奴公司。股份公司也有大动作。据杉杉股份副总经理袁梅介绍，2001年，投资1.3亿成立休闲公司。2002年1月杉杉股份通过上海杉杉休闲服饰有限公司收购上海明芳服饰有限公司91%的股权，从而间接控股宁波明达公司50%的股权。后者是一家专业生产针织服装的企业，其产品全部外销，利润率良好。杉杉同时投资4169万元补充流动资金，用于实施休闲服多品牌运作。
　　杉杉重兵布局休闲装并没有错，但缘何会坐视西服失守？据中华商业信息中心统计,2001年全国重点大型百货商场服装类销售数量为1.41亿件，比上年同期增长19.4%。其中正装一直呈稳定增长态势。
　　杉杉以西服成名，西服是公司的主要产品，拥有“杉杉”和“法涵诗”两个品牌。西服年生产能力达到60万套，公司拥有国际一流的西服生产线，分别由意大利与日本专家管理。在2000年雅戈尔成为西装老大以前，杉杉曾连续6年位居行业第一。
　　近年，杉杉西服不仅在市场上的份额在下降，而且在公司内部的产品结构中所占比例也有下降趋势。1999年以前，西服曾占过2/3左右的份额，而2001年，已不足56%。相应的，新兴的休闲服业务，仍没有表现出支撑大局的潜质。
　　休闲服毕竟也属于服装产业，郑永刚还有更大的胃口，他也祭起了多元化这个毁誉参半的大旗。据《商务周刊》了解，从服装起家的杉杉还尝试着涉足科技产业，电池就是举措之一。2002年初，杉杉股份出资4500万元收购杉杉集团公司持有的75%上海杉杉科技有限公司。科技公司主营锂电池负极材料，去年至今，杉杉在锂电池负极材料生产线上，共投资13867．5万元。产能将由一期200吨提高到二期的1000吨。
　　据杉杉股份介绍，今年上半年，科技公司的产品已经得到了美国、日本等一些著名公司的认可和订单；下半年，科技公司将在稳定国内市场销售的情况下，“以国际大客户为重点开发对象，逐步提高产品的市场占有率”；同时，“根据公司近期的销售情况，展望国内外当前的锂电池负极材料的需求形势，公司目前的生产能力已经不能达到销售的要求，”杉杉还将于近期组织本项目二期工程的实施，该工程已经作为上海市惟一一家“高新技术产业化示范工程”上报国家计委。
　　就杉杉这个高科技项目，记者采访了清华大学材料科学与工程系，长期从事电池材料研究的沈万慈教授。沈说，杉杉电池的项目核心是中间相碳微球（MCMB）技术，是目前锂离子电池负极材料中性能最好的。但由于它成本很高，进口价大约是每公斤40美元，而很多厂家都是700－800元人民币才能买到。而杉杉的MCMB目前在国内的供货价格在300－400元人民币左右。
　　但MCMB市场需求前景尚难预料。目前，国内低成本是将石墨颗粒整形成微球，形状上与MCMB相近，容量相近，但循环性不好。采用MCMB材料可能循环1000次，一块电池可用10多年，而用石墨微球材料也就可循环100次左右，一块电池可用1－2年。但从目前手机的更新速度来看，很少有消费者希望花高价买一块能用10年的电池。而且石墨微球每公斤只有20－30元人民币，所以仍被许多国内电池企业采用。
　　另外，一种新型复合材料碳包覆石墨已经出现，清华大学材料系和中国有色金属研究院都在进行相关研究，从理论上其性能与MCMB相同，而成本却要低一半多。
　　由此看来，杉杉目前技术较先进的电池负极材料至少面临两个难题：一是高成本使其国内的需求可能不会太大。其二，还将面临技术更新和可替代产品短期出现的压力。
　　与此同时，去年下半年，杉杉股份以2.12亿元人民币投资参股苏州证券有限责任公司。今年8月15日，临时股东大会通过了决议，公司以自有资金出资1750万元与母公司共同组建上海杉杉房地产开发有限公司。同时，杉杉拟出资2500万元与加拿大亚太阳光科技有限公司共同合资设立上海杉杉阳光生物技术有限公司。
　　从肯德基大叔舶来的特许经营也好，据说最具价值优势的品牌经营模式也好，抑或是中国企业胜少负多的多元化，郑永刚在杉杉的三大新政齐头并进，几乎涵盖了他所能想到的一切方法。只是，到目前为止，旁观者变得越来越迷茫。“杉杉给人留下了不停追逐热点又不停失望的感觉。”一位证券分析师说。
　　任何变革都需要时间和耐心，这没有错，郑永刚面对的问题是，随着时间的推移，会不会像外界一样变得迷茫？郑永刚的工程太浩大了。
　　
　　特许加盟：立竿未见影
　　如图1所示，一方面，杉杉股份有的营业费用自其集团的特许经营推行开始不断下降，两年半的时间营业费用下降了80%多，下降幅度也是逐年递增，而营业费用占销售收入之比也是逐年递减。
　　但从另一方面看，杉杉的特许经营又没那么乐观。图2描述的是杉杉股份自1999提到2002年中期的主营业务收入及其增长率。可以看出，杉杉除了在1999年和2000年主营收入略有增长外，从2001年起，杉杉的主营收入发生了大幅下滑。2002年上半年更是同比减少了12。3%，杉杉要想完成年初订立的年主营收入增长5%的目标并不轻松。同时杉杉的毛利率和主营业务利润也逐年下降，杉杉主业的竞争能力大受打击。
　　从以上两方面可以看出，特许经营使杉杉有效地控制了营业费用，但在行业竞争越来越激烈的环境下，特许经营并未起到扩张规模的作用。杉杉主业的形势依然严峻。
　　（资料来源：港澳资讯财经信息）