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●企业与大学应更深入展开合作并互动发展，这是企业在一个更快速发展的市场环境下获得有效人力资源，提升大学教育与科研质量的一种新方式。
●控制不可见人力资源成本的关键在于持续提升员工的能力以及员工满意度。
●当企业之间基于产品的竞争越来越激烈，产品同质化严重时，帮助客户发展人力资源就成为一个新的市场开发手段。
●融合将会使企业更大程度地降低成本并获得更快的发展速度，以更灵活和有效的方式来使用人力资源。
许多外国朋友问我中国发展的原因是什么，我认为至少有三方面的因素：
首先，中国拥有一个巨大并持续发展的市场，这是吸引国外资本到中国投资的重要原因。中国有13亿人口，中国处于高速发展阶段，因此得到了全世界企业的关注，吸引了大量的外国投资。
过去的20年间，一个巨大的市场正在中国形成。中国居民2004年的购买能力是1995年的两倍，中国拥有4亿多手机用户，1亿多计算机和互联网的使用者，私人汽车的拥有量在过去10年中增长了5倍。
其次，中国有开放而优惠的产业发展政策、稳定的社会环境及完善的基础设施。在过去的20年间，中国对FDI（外商直接投资）的开放、有吸引力的贸易政策和关税政策，吸引了越来越多外国企业到中国投资。中国加入WTO后，关税不断降低，外资公司生产的产品在中国的销售几乎没有限制。为在中国获得市场，越来越多的制造业在向中国转移，这种转移拉动了就业和消费。
比以上两点更基础的是，中国拥有充足、高质量并且低成本的人力资源。他们不仅是产品的制造者，同时也是消费者。在过去的20年中，中国有8300多万人口流向制造业，1100多万人口流向服务业。这种变化改变了城乡人口的比例，人力资源成本上与发达国家的巨大差距推动世界的制造业向中国转移。
巨大的人力资源
在过去的20年间，中国的教育事业有了更大的发展。目前中国拥有2000多所大学，每年毕业的本科生、硕士生及博士生的数量已经位于世界的前列。中国的职业教育发展也十分迅速，从1995年开始，中国以就业为目标进行培训教育的人数达到6亿。
在过去的20年间，进入中国的外国机构和企业有242284家，有2300多万人在这些机构或企业中工作。在过去的10年，在服务与高科技产业就业的人数不断增加，在电子产品、软件与服务领域，跨国公司在中国寻找的产品开发与从业人员的数量大幅度增加。事实上，中国的人力资源已经成为世界经济发展的重要资源，是构造世界制
造业的重要组成部分，也是吸引国外企业到中国投资发展的重要原因。
与学校互动
人力资源已经成为企业发展最重要的竞争要素，人力资源的全球化，人力资源管理策略的全球化，成为企业面临的新挑战。
如何将一个公司的企业文化本地化，如何将公司的人力资源策略本地化，如何用不同的思维方式来组织不同文化背景的人一起工作，对企业的发展尤为重要。
1986年，我在美国国家标准局（NBS）做访问学者时，看到大学教授、NBS的科学家与产业界的紧密合作，这启发了我，使我产生了在中国建立一个大学和产业相结合的模式，发展事业的想法。
我们试图打破传统的人力资源发展模式和人力资源被组织隔离的局面，将发展人从企业本身扩展到企业的外部，并作为我们事业发展的基础。我们努力从人力资源的常规发展策略，以及以企业自身为中心的发展模式中跳出来，通过建立一个互动的人力资源发展系统，创造人力资源的价值。我们人力资源发展的方式主要有如下幾种：
首先，是企业与大学在人力资源方面的互动发展。企业与大学传统的合作模式是企业从大学里获得人才和研究成果，也向学校进行投资。但企业与大学间的理解与合作程度不够，因此大学培养的人才可能与企业的实际需求脱节，大学生到企业后需要较长的学习和适应时间，增加了企业的用人成本，学校的许多研究成果也不能很好地应用到市场中。
因此，企业与大学应更深入展开合作并互动发展，这是企业在一个更快速发展的市场环境下获得有效人力资源，大学提升教育与科研质量的一种新方式。
东软信息学院有着独特的人才定制培养模式。在学生的学习阶段选拔一批可能被录用的学生进行专门培养。
通过这种方式，企业开发人力资源的时间从员工到企业之后提前到员工进入企业前的两到三年。这很好地解决了新员工在技能水平和文化融合方面的问题，降低了人力资源开发的费用，并为企业持续获得人才提供了有效的渠道保证。
另外，东软也选择优秀员工回到大学继续学习，并请大学教师到东软进行实际技术应用的培训。每年，东软还与大学共同开展一些基础性课题的研究，使大学的研究与企业的需要更好地结合起来。
控制不可见成本
其次是控制不可见的人力资源成本。
人力资源成本在企业运营成本中的比例越来越大，不可见人力资源成本的影响也越来越大。不可见的人力资源成本如果没有得到很好控制，就可能导致产品延期交付，投资浪费，研究开发费用不断上升等情况。这往往是由于相互不信任，缺乏工作激情，内部沟通效率低下，员工能力不足，知识不能共享，领导者缺乏魅力及较高的员工离职率等原因造成的。而这些不可见的因素对企业的发展影响巨大，控制这些不可见的成本是人力资源发展的重点。
我们认为控制不可见人力资源成本的关键在于持续提升员工的能力以及员工满意度。
影响不可见成本的最重要因素之一是企业文化。企业文化影响员工行为及公司目标的达成。东软鼓励知识共享、团队合作和自主学习，并为员工提供了十分优越的工作与生活环境。
东软将大学的导师体制应用到企业中，实施新员工导师辅导体制，每一名新员工进入企业后，都会有一个资深的导师辅导。导师的角色不仅仅是使新员工更快地获得技能，更重要的是让他们快速地融入企业文化，指导并塑造新员工的态度和行为。
东软还通过开发者门户有效管理可复用资产，通过研讨会、讨论组等形式，促进公司内部的知识分享。
领导者的工作风格和工作方式在提升员工满意度方面有着重要的作用，因此，东软实施了未来领导团队发展计划和基于领导力的360度评估——通过塑造领导者的价值典范作用，带动他们所领导的团队积极工作，减少员工的流失，提升团队绩效。
补充员工的能力不足也是控制不可见成本的重要途径。东软围绕员工素质与能力的提升，制定了员工职位能力标准，进行员工的能力评估，开展以能力提升为目标的针对性培训，有计划地推动组织学习，安排实施骨干员工发展计划等，并通过常年开设的外国语言课程，基于e-Learning的网络大学，以及更多的实践机会等学习与发展平台，促进公司整体人力资源能力的有效提升，降低因员工能力不足造成的成本浪费。
提升客户人力资源能力
第三点是让人力资源开发成为市场开拓的手段。当市场营销的成本越来越高，培训客户就成了开拓市场的手段之一。
企业发展人力资源的目的是获得更大的竞争能力，而这最终表现为市场份额的变化。对许多服务性企业而言，提升客户对应用产品的满意度是更多后续销售行为的基础。当企业之间基于产品的竞争越来越激烈，产品同质化严重时，帮助客户发展人力资源就成为一个新的市场开发手段。
为了提升客户对产品应用的满意度，东软建立了一个面向客户人力资源的开发式培训平台，包括以东软大学为平台、面向客户的培训中心以及客户的体验中心。
通过知识交流，提升了客户的人力资源能力，与客户之间建立了更紧密的合作关系。东软的合作伙伴也认识到了开发客户人力资源的重要性，将东软的人力资源的开发作为一项有助于市场开拓的长期工作。这种面向客户的人力资源培养计划，使客户最终在商业上获得了更大的利益。
最后一点就是融合，建立跨越组织的人力资源发展机制。
传统的人力资源发展方式更多关注自己的员工。而在一个速度越来越快、越来越需要协作的世界中，企业更需要跨越自己的人力资源组织。融合将会使企业更大程度地降低成本并获得更快的发展速度，以更灵活和有效的方式来使用人力资源。
任何一个公司都不会拥有全部的优势，如何通过打破人力资源在各个企业之间的分裂而形成一个虚拟的组织，将是未来人力资源发展的一个重要趋势。
在这个方面有以下几点是重要的：
（1）塑造一个跨越组织的文化；
（2）建立一个统一协调的管理体系；
（3）形成一个共享回报的价值体系。
我们通过发展人来解决面对的所有困难和挑战，并通过不断提高人与团队的工作效率来提升公司的竞争能力，同时不断地发展他们，为他们的成功创造条件，使他们保持工作的热情。
●控制不可见人力资源成本的关键在于持续提升员工的能力以及员工满意度。
●当企业之间基于产品的竞争越来越激烈，产品同质化严重时，帮助客户发展人力资源就成为一个新的市场开发手段。
●融合将会使企业更大程度地降低成本并获得更快的发展速度，以更灵活和有效的方式来使用人力资源。
许多外国朋友问我中国发展的原因是什么，我认为至少有三方面的因素：
首先，中国拥有一个巨大并持续发展的市场，这是吸引国外资本到中国投资的重要原因。中国有13亿人口，中国处于高速发展阶段，因此得到了全世界企业的关注，吸引了大量的外国投资。
过去的20年间，一个巨大的市场正在中国形成。中国居民2004年的购买能力是1995年的两倍，中国拥有4亿多手机用户，1亿多计算机和互联网的使用者，私人汽车的拥有量在过去10年中增长了5倍。
其次，中国有开放而优惠的产业发展政策、稳定的社会环境及完善的基础设施。在过去的20年间，中国对FDI（外商直接投资）的开放、有吸引力的贸易政策和关税政策，吸引了越来越多外国企业到中国投资。中国加入WTO后，关税不断降低，外资公司生产的产品在中国的销售几乎没有限制。为在中国获得市场，越来越多的制造业在向中国转移，这种转移拉动了就业和消费。
比以上两点更基础的是，中国拥有充足、高质量并且低成本的人力资源。他们不仅是产品的制造者，同时也是消费者。在过去的20年中，中国有8300多万人口流向制造业，1100多万人口流向服务业。这种变化改变了城乡人口的比例，人力资源成本上与发达国家的巨大差距推动世界的制造业向中国转移。
巨大的人力资源
在过去的20年间，中国的教育事业有了更大的发展。目前中国拥有2000多所大学，每年毕业的本科生、硕士生及博士生的数量已经位于世界的前列。中国的职业教育发展也十分迅速，从1995年开始，中国以就业为目标进行培训教育的人数达到6亿。
在过去的20年间，进入中国的外国机构和企业有242284家，有2300多万人在这些机构或企业中工作。在过去的10年，在服务与高科技产业就业的人数不断增加，在电子产品、软件与服务领域，跨国公司在中国寻找的产品开发与从业人员的数量大幅度增加。事实上，中国的人力资源已经成为世界经济发展的重要资源，是构造世界制
造业的重要组成部分，也是吸引国外企业到中国投资发展的重要原因。
与学校互动
人力资源已经成为企业发展最重要的竞争要素，人力资源的全球化，人力资源管理策略的全球化，成为企业面临的新挑战。
如何将一个公司的企业文化本地化，如何将公司的人力资源策略本地化，如何用不同的思维方式来组织不同文化背景的人一起工作，对企业的发展尤为重要。
1986年，我在美国国家标准局（NBS）做访问学者时，看到大学教授、NBS的科学家与产业界的紧密合作，这启发了我，使我产生了在中国建立一个大学和产业相结合的模式，发展事业的想法。
我们试图打破传统的人力资源发展模式和人力资源被组织隔离的局面，将发展人从企业本身扩展到企业的外部，并作为我们事业发展的基础。我们努力从人力资源的常规发展策略，以及以企业自身为中心的发展模式中跳出来，通过建立一个互动的人力资源发展系统，创造人力资源的价值。我们人力资源发展的方式主要有如下幾种：
首先，是企业与大学在人力资源方面的互动发展。企业与大学传统的合作模式是企业从大学里获得人才和研究成果，也向学校进行投资。但企业与大学间的理解与合作程度不够，因此大学培养的人才可能与企业的实际需求脱节，大学生到企业后需要较长的学习和适应时间，增加了企业的用人成本，学校的许多研究成果也不能很好地应用到市场中。
因此，企业与大学应更深入展开合作并互动发展，这是企业在一个更快速发展的市场环境下获得有效人力资源，大学提升教育与科研质量的一种新方式。
东软信息学院有着独特的人才定制培养模式。在学生的学习阶段选拔一批可能被录用的学生进行专门培养。
通过这种方式，企业开发人力资源的时间从员工到企业之后提前到员工进入企业前的两到三年。这很好地解决了新员工在技能水平和文化融合方面的问题，降低了人力资源开发的费用，并为企业持续获得人才提供了有效的渠道保证。
另外，东软也选择优秀员工回到大学继续学习，并请大学教师到东软进行实际技术应用的培训。每年，东软还与大学共同开展一些基础性课题的研究，使大学的研究与企业的需要更好地结合起来。
控制不可见成本
其次是控制不可见的人力资源成本。
人力资源成本在企业运营成本中的比例越来越大，不可见人力资源成本的影响也越来越大。不可见的人力资源成本如果没有得到很好控制，就可能导致产品延期交付，投资浪费，研究开发费用不断上升等情况。这往往是由于相互不信任，缺乏工作激情，内部沟通效率低下，员工能力不足，知识不能共享，领导者缺乏魅力及较高的员工离职率等原因造成的。而这些不可见的因素对企业的发展影响巨大，控制这些不可见的成本是人力资源发展的重点。
我们认为控制不可见人力资源成本的关键在于持续提升员工的能力以及员工满意度。
影响不可见成本的最重要因素之一是企业文化。企业文化影响员工行为及公司目标的达成。东软鼓励知识共享、团队合作和自主学习，并为员工提供了十分优越的工作与生活环境。
东软将大学的导师体制应用到企业中，实施新员工导师辅导体制，每一名新员工进入企业后，都会有一个资深的导师辅导。导师的角色不仅仅是使新员工更快地获得技能，更重要的是让他们快速地融入企业文化，指导并塑造新员工的态度和行为。
东软还通过开发者门户有效管理可复用资产，通过研讨会、讨论组等形式，促进公司内部的知识分享。
领导者的工作风格和工作方式在提升员工满意度方面有着重要的作用，因此，东软实施了未来领导团队发展计划和基于领导力的360度评估——通过塑造领导者的价值典范作用，带动他们所领导的团队积极工作，减少员工的流失，提升团队绩效。
补充员工的能力不足也是控制不可见成本的重要途径。东软围绕员工素质与能力的提升，制定了员工职位能力标准，进行员工的能力评估，开展以能力提升为目标的针对性培训，有计划地推动组织学习，安排实施骨干员工发展计划等，并通过常年开设的外国语言课程，基于e-Learning的网络大学，以及更多的实践机会等学习与发展平台，促进公司整体人力资源能力的有效提升，降低因员工能力不足造成的成本浪费。
提升客户人力资源能力
第三点是让人力资源开发成为市场开拓的手段。当市场营销的成本越来越高，培训客户就成了开拓市场的手段之一。
企业发展人力资源的目的是获得更大的竞争能力，而这最终表现为市场份额的变化。对许多服务性企业而言，提升客户对应用产品的满意度是更多后续销售行为的基础。当企业之间基于产品的竞争越来越激烈，产品同质化严重时，帮助客户发展人力资源就成为一个新的市场开发手段。
为了提升客户对产品应用的满意度，东软建立了一个面向客户人力资源的开发式培训平台，包括以东软大学为平台、面向客户的培训中心以及客户的体验中心。
通过知识交流，提升了客户的人力资源能力，与客户之间建立了更紧密的合作关系。东软的合作伙伴也认识到了开发客户人力资源的重要性，将东软的人力资源的开发作为一项有助于市场开拓的长期工作。这种面向客户的人力资源培养计划，使客户最终在商业上获得了更大的利益。
最后一点就是融合，建立跨越组织的人力资源发展机制。
传统的人力资源发展方式更多关注自己的员工。而在一个速度越来越快、越来越需要协作的世界中，企业更需要跨越自己的人力资源组织。融合将会使企业更大程度地降低成本并获得更快的发展速度，以更灵活和有效的方式来使用人力资源。
任何一个公司都不会拥有全部的优势，如何通过打破人力资源在各个企业之间的分裂而形成一个虚拟的组织，将是未来人力资源发展的一个重要趋势。
在这个方面有以下几点是重要的：
（1）塑造一个跨越组织的文化；
（2）建立一个统一协调的管理体系；
（3）形成一个共享回报的价值体系。
我们通过发展人来解决面对的所有困难和挑战，并通过不断提高人与团队的工作效率来提升公司的竞争能力，同时不断地发展他们，为他们的成功创造条件，使他们保持工作的热情。