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摘 要：企业人才培育是企业基础能力和技术储备的关键，因此，必须建立和应用人才培育体系，以反映和评价企业人才培育工作成效，不断创新员工知识技能培育方式方法，促进企业人力资源开发，提升企业的核心竞争力。本文主要研究的是在企业不断发展和前进的过程中，根据人力资源管理现状，就人才培育体系的构建对企业发展的重要意义进行了必要分析，通过制定人才标准、开展人才评价等，探索构建“333”分类分层为基础的人才培育体系，提升人力资源管理效能，进一步适应新常态下的企业高质量发展需要。
关键词：人才培育体系;核心竞争力;人力资源管理
中图分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1674-1064（2021）01-078-05
DOI：10.12310/j.issn.1674-1064.2021.01.034
江西中烟工业有限责任公司南昌卷烟厂（以下简称“南烟”）创建于1950年，现位于南昌市艾溪湖畔的金圣工业科技园厂区，占地面积28万平方米。企业拥有8000kg/h的片烟线、5000kg/h的叶丝线和1500kg/h的梗丝线各1条，以及5000kg/h的HXD高温气流式叶丝干燥线1条、570kg/h二氧化碳膨胀烟丝生产线1条、卷包机组22台（套）、自动装封箱机7组、滤棒成型机6组、滤棒发射接收机6套。南昌卷烟厂是全国烟草行业36家重点卷烟工业企业之一、行业卷烟工厂标兵单位、江西卷烟工业龙头企业和江西省重点优势企业，被国家烟草专卖局确定为18家合作生产定点工厂之一。南烟主导产品“金圣”品牌被国家烟草专卖局列入全国烟草行业知名品牌。作为江西中烟旗下最大的卷烟工厂和“金圣”卷烟唯一的生产基地，南烟正以行业同类企业先进水平为目标，加强管理，创新机制，提升企业在“优质、高效、低耗、安全”等方面的卷烟制造核心竞争力，努力把“南烟制造”打造成为江西中烟又一张名片。
目前，南烟有在岗员工1 400余人，获得专业技术资格的有200余人，获得职业技能资格的有700余人。“十三五”期间，南烟大力推进精益人力资源优化工作，进一步夯实人力资源管理基础，沿着夯基垒台明规则、立柱架梁建机制、强化基层搭平台的方向，健全人才队伍建设工作，提升人力资源管理效能[1]。
1 提出基于“333”分類分层为基础的人才培育体系搭建的背景
1.1 确立企业发展目标，提升人才培育格局
随着经济发展进入了新常态，行业改革发展也面临新的形势。面对内外部竞争和转变发展方式的压力，南烟作为江西中烟的核心企业，确立了“跨入行业先进水平”的企业发展战略目标。围绕这一目标，人才建设工作步入新的节点。加强人才供应链建设，实现从员工培训到员工发展的思维转变，重新诊断传统培养模式，打造服务企业跨入行业先进水平战略的队伍培育体系已成为必然选择。
1.2 以科学管理思维培育人才
随着近年来人才资源优化工作的层层推进，人力资源科学管理思维与方法渗透在企业的各个方面：
一是不断加强人力资源管理理念。南烟高度重视人力资源优化工作，各级明确目标，统一思想，强化部门负责人在人才培育中担负的责任和义务;将人力资源的重点课题、员工业务（技能）成长指标纳入各部门年度目标责任状，挂钩中层干部业绩考核，用目标引导、推动部门关注、实施;成立人力资源课题组，让各部门管理者参与人力资源重要课题，成为人力资源管理的建议者、执行者、合作者，人力资源与各部门之间的横向沟通和协作更畅通。
二是不断优化人员结构。南昌卷烟厂通过了定岗定编、强化岗位管理、制定工作标准等手段扭转了结构性硬缺员的窘状，员工分布也趋于合理。一线占比增加10%，后勤三产等部门冗员下降12%，一些岗位工作量逐渐充实饱满，岗位员工的职业水平得到锻炼和加强。
三是不断创新员工成长机制。南烟先后探索、试点、固化专业技术（能）评聘制度、星级员工评价、关键岗位人员储备机制、员工绩效爬坡和A+X的绩效考核模式等等。这些机制在引导员工学技术、比业绩的路径上营造了良好氛围，逐步拓宽了员工成长平台，为人才培育体系的搭建打下坚实的基础。
1.3 精益人力资源管理要求，建设人才培育体系
南烟积极开展精益人力资源工作，通过自我诊断和专项诊断，发现在内部管理与目标要求上还有很多提升的空间：一是员工履职能力有待进一步加强，企业组织职能还需明晰与强化，岗位规范化意识与标准还需提升;二是员工发展动力有待进一步加速，主要反映在人才标杆不具体、员工晋升通道不明确;三是员工核心活力有待进一步激发，存在缺乏客观有效的岗位能力测评、培养激励机制之间还未完全做好链接等问题，为搭建人才培育体系增添内在驱动力。
2 提出基于“333”分类分层为基础的人才培育体系搭建的内涵
构建“333”分类分层为基础的人才培育体系，即突出以员工为中心，关注员工整个职业发展周期，将员工按职业生涯的三个阶段（新进、储备、进入关键岗位成长）、岗位的三个类别（管理、技术、技能）、晋升层次的三个等级（胜任、骨干、核心）进行划分。针对不同的现状和问题，关注识别和分析不同阶段、不同类别、不同层级员工的需要，确定相适宜的培养策略和方法。通过制定人才标准、完善晋升通道、开展人才评价、优化人才培养、运用人才监测五大模块，不断实现人才培育的总体建设目标。人才培育体系框架如图1所示。
3 搭建基于“333”分类分层为基础的人才培育体系主要做法
3.1 制定人才发展规划，明确人才工作目标
根据《2016-2020年烟草行业教育培训规划》《江西中烟工业有限责任公司关于印发“十三五”人才队伍建设主要目标的通知》，南烟结合企业发展战略目标，在“1227”人才规划（南烟“十二五”人才规划）的基础上制定了人才发展的长期、中期及短期规划，明确了各阶段人才工作主要目标，并由此统一各级意识，树立人才培育新理念，关注员工职业发展全周期，构建企业人才供应链可持续发展形态。同时，建立了以“系统规范”为基础、以“胜任能力”为核心、以“科学培养”为手段、以“素质提升”为目标、以“文化塑造”为基石的行动指南。 3.2 加强人才培育工作核心组织力
2018年，南烟成立人才工作领导小组，加強组织建设和人员保障，印发了《南昌卷烟厂人才管理工作实施方案》，根据分类分层原则建立起以人力资源课题组为核心、以关键岗位序列专业组为支撑的团队式人才培养的组织架构，完善了以南烟领导班子为核心、课题组为支撑、技术（能）专业小组为抓手的人才工作运行模式。其中，专业组成员是来自各部门的核心骨干，解决了以部门为单位人才培育分割化的问题，进一步加强了人才培育工作的统筹性、专业性、细分性[2]。
3.3 夯实人才培育基础，规范岗位管理工作
南烟全面梳理优化部门职责，较为精确地理清了各部门岗位现状、岗位人员、外包人员等情况。通过调研、访谈、培训等方式，优化了部门职责中缺失、交叠等问题。特别理顺部门之间的协作、关联职能，明确边界，做好接口，促进部门内部职责清晰，部门之间更好协同。同时分阶段推进岗位“三定”工作，梳理完成全厂23个部门岗位现状，并借助《职能分配与岗位配置分析表》《岗位工作分析表》，形成岗位优化方案，完善《定岗定编职责一览表》，做到岗位权责清晰，最大限度挖掘人力资源潜能。同时，进一步规范《岗位工作标准》与工作流程，明确岗位做什么、怎么做、做到什么程度、工作条件及胜任要求是什么等要素，细化责任到岗，实现事事有人管，人人有责任，工作有标准，考核有依据。
3.4 完善人才培育制度、资源、运行系统
第一，加强培训组织运作各环节的管理标准。一是评估现有培训管理流程，改善不适宜管理要求的流程及机制，优化基于胜任力模型下的培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训评估的管理运作系统，完善员工培训管理流程。二是结合行业与公司的培训师的培养与管理要求，整合企业培训师资资源，将内训师、师傅（师带徒）、外聘老师纳入统一管理，优化企业培训师的管理要求与流程，挖掘、吸引更多优秀员工加入。三是建立课程开发的常态化机制，梳理现有培训知识库（培训课件、培训教材等），为下一步课程体系的搭建打基础。四是完善学时学分管理办法，关注学员核心能力和综合素养的同步发展。南烟建立并丰富培训管理、师资管理、教材开发管理、学分考核（学、练、用）等培训管理系统，如图2所示。
第二，完善岗位发展通道。2018年，南烟启动了以人才规划为引领的岗位发展通道设计，从盘点现存人力资源数量、结构为基础，以岗位分析入手，将现有岗位横向分为三大类（管理、技术、技能）21个序列，纵向分为三个层级（胜任、骨干、核心），融合现有星级评价、技术（能）等级聘用机制，实现员工双轨制、多轨制发展通路，如图3所示。既为新进年轻大学生营造公平竞争氛围，又有尊重考虑敬业贡献多年老职工的托底政策，按照“紧抓重点，逐步推进”的原则，首期开发机械设备、信息电气、工艺技术、财务审计四个岗位序列职业通道设计。
第三，建立科学的岗位任职资格及培育达标大纲。岗位发展通道主要解决“发展路径”问题，而岗位任职资格及培育达标大纲则主要解决“实现路径中的具体要求”问题。因此，设计岗位发展通道，同步梳理序列任职资格，如图4所示，明确各岗位层级任职及晋升条件，分析归纳各岗位层级应具备的知识、技能、资质要求，识别整理岗位课程和达标大纲，如图5所示，使员工清晰了解实现职业目标路径、各序列任职资格标准和学习要求，提高员工自我效能。
第四，构建以岗位胜任力为核心的培育课程体系。根据岗位胜任素质模型及培育大纲标准，南烟系统规划员工的能力提升计划（或岗位学习地图），建立以新员工引导课程、基础岗位技能课程、岗位技能提升课程、员工个人成长课程为主要内容的课程体系，如图6所示。分序列编制年度培训计划和课程开发计划的三年规划，使员工清晰职业目标路径、标准和要求，不搞“齐步走、一锅煮”，提高员工的自我效能，促进人才自主成长。
第五，完善可上可下的师资培养库。南烟持续打造内训师队伍，识别师资人才，建立师资库，完善师资的筛选、培养及出库评价体系，如图7所示。一是明确内训师职责定位，加强其传、帮、带人才培养的重要作用，积极推动内训师参与培训管理等工作;二是实行分级管理，根据管理层级将内训师分为部门级、厂级、公司级，对应教学能力水平设置初、中、高级。依据内训师教学成果与参与程度给予晋升平台;三是全方面提升内训师教学能力，对现场教学、课件编写、教学评价等内容提出新要求，提升学习质量。
3.5 创新人才评价机制
第一，开展人才盘点。从人员数量、人力资源指标、关键人才需求三方面摸清现状，开展需求预测;在“1227”七类关键人才的基础上结合企业现实需求，重新识别、归纳企业关键岗位、关键人才，按照“钻石模型”人才分布格局进行梯队化建设。
第二，制定人才评价标准。南烟以机电维修岗位为试点，制定人才评价标准。探索以绩效评价为基础的工作业绩评价和以岗位胜任素质测评为基础的综合素质评价体系，对人才队伍进行综合评价，为未来岗位竞晋打好基础。
第三，建立测评机制。优化岗位胜任力模型评价维度，设立具体评价指标，建立测评办法，完善评价流程，形成具体的评价方案。对员工实施评价，形成能力差距，为分析员工岗位胜任程度和培训规划提供依据。
第四，建立人才测评综合系统。设计科学的四个维度测评方法系统，通过学时制考察价值观训练、学分制考核胜任能力、测试制评价道德敬业、绩效制核定担当作为等，并借助智能专业手段，公正有效地进行人才评价。
3.6 搭建企业多样化培育平台
通过精准调研，精心策划，务实开设各类针对性培训课程，充分发挥内训师作用，为广大员工搭建实战技能的获取平台，进一步实现“以课促学”;通过定期组织参加烟草行业、省内、厂内的技能竞赛，为有志之士提供更为广阔的竞技平台，进一步实现“以赛促学”;通过举办“南烟论坛”“青年论坛”，创造知识交流分享平台，鼓励有经验的中层干部、有潜力的青年员工“走上台”交流、学习、提升，进一步实现“以教促学”;现已在薪酬模式、职业阶梯上做好机制铺垫，全面实施后还可以实现“以利促学”。
4 搭建基于“333”分类分层为基础的人才培育体系的成效
第一，为人才培育的可持续发展打下坚实基础，在企业中树立了人才培育理念和目标，解决人才培育的盲目性问题，从制度、资源、运行的层面为人才培育的可持续发展打下坚实基础。特别是缓解了关键岗位人才供应与人才接替的问题，给人力资源内在盘活和结构性改善提供了良好的实施机制与策略。
第二，加强了人才培育的针对性、有效性，有效解决了人才培育“松、散、弱”的问题，让员工知道了学什么、怎么学、有什么用。员工从被动学习转变为主动学习，在企业中营造出良好的学、比、赶、超的氛围。
第三，明晰了人才标准及评价机制，有效解决了人才标杆不具体、差距不明白、培训不对路、成长不明朗等管理短板，员工的履职能力和内在驱动力得到提升。
第四，企业需求与员工发展得到同步满足，打破了以往仅以纵向发展为基础的单一发展路径，实现多元化发展路径，激发员工发展动力和核心活力。
第五，健全了人才管理的机制，固化形成特色的人才培育模式，确定了组织识人用人决策依据、鞭策指导个人成长发展，真正通过企业搭平台建机制、员工求上进谋发展的良性互动，为企业跨入行业先进水平战略目标奠定人力资源基础。
5 结语
综上所述，文章通过构建“333”分类分层为基础的人才培育体系，有效解决了企业人才培育的盲目性问题，从制度、资源、运行的层面为企业人才培育的可持续发展打下坚实基础。同时，人才培育体系的构建，打破了以往仅以纵向发展为基础的单一发展路径，多元化发展路径发展得到实现，员工发展动力和核心活力得到激发。在现代化时代快速发展的状态下，对企业实施人才培育体系建设，将企业的人才优势打造成企业的核心竞争力，无疑具有重要的现实意义和深远意义。
参考文献
[1] 李中斌，幸勤，涂满章. 企业SP-MTC培训体系的构建与应用[M].北京：九州出版社，2016.
[2] 易虹.“技控”革命——从培训管理到绩效改进 [M]. 南京：江苏人民出版社，2017.
关键词：人才培育体系;核心竞争力;人力资源管理
中图分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1674-1064（2021）01-078-05
DOI：10.12310/j.issn.1674-1064.2021.01.034
江西中烟工业有限责任公司南昌卷烟厂（以下简称“南烟”）创建于1950年，现位于南昌市艾溪湖畔的金圣工业科技园厂区，占地面积28万平方米。企业拥有8000kg/h的片烟线、5000kg/h的叶丝线和1500kg/h的梗丝线各1条，以及5000kg/h的HXD高温气流式叶丝干燥线1条、570kg/h二氧化碳膨胀烟丝生产线1条、卷包机组22台（套）、自动装封箱机7组、滤棒成型机6组、滤棒发射接收机6套。南昌卷烟厂是全国烟草行业36家重点卷烟工业企业之一、行业卷烟工厂标兵单位、江西卷烟工业龙头企业和江西省重点优势企业，被国家烟草专卖局确定为18家合作生产定点工厂之一。南烟主导产品“金圣”品牌被国家烟草专卖局列入全国烟草行业知名品牌。作为江西中烟旗下最大的卷烟工厂和“金圣”卷烟唯一的生产基地，南烟正以行业同类企业先进水平为目标，加强管理，创新机制，提升企业在“优质、高效、低耗、安全”等方面的卷烟制造核心竞争力，努力把“南烟制造”打造成为江西中烟又一张名片。
目前，南烟有在岗员工1 400余人，获得专业技术资格的有200余人，获得职业技能资格的有700余人。“十三五”期间，南烟大力推进精益人力资源优化工作，进一步夯实人力资源管理基础，沿着夯基垒台明规则、立柱架梁建机制、强化基层搭平台的方向，健全人才队伍建设工作，提升人力资源管理效能[1]。
1 提出基于“333”分類分层为基础的人才培育体系搭建的背景
1.1 确立企业发展目标，提升人才培育格局
随着经济发展进入了新常态，行业改革发展也面临新的形势。面对内外部竞争和转变发展方式的压力，南烟作为江西中烟的核心企业，确立了“跨入行业先进水平”的企业发展战略目标。围绕这一目标，人才建设工作步入新的节点。加强人才供应链建设，实现从员工培训到员工发展的思维转变，重新诊断传统培养模式，打造服务企业跨入行业先进水平战略的队伍培育体系已成为必然选择。
1.2 以科学管理思维培育人才
随着近年来人才资源优化工作的层层推进，人力资源科学管理思维与方法渗透在企业的各个方面：
一是不断加强人力资源管理理念。南烟高度重视人力资源优化工作，各级明确目标，统一思想，强化部门负责人在人才培育中担负的责任和义务;将人力资源的重点课题、员工业务（技能）成长指标纳入各部门年度目标责任状，挂钩中层干部业绩考核，用目标引导、推动部门关注、实施;成立人力资源课题组，让各部门管理者参与人力资源重要课题，成为人力资源管理的建议者、执行者、合作者，人力资源与各部门之间的横向沟通和协作更畅通。
二是不断优化人员结构。南昌卷烟厂通过了定岗定编、强化岗位管理、制定工作标准等手段扭转了结构性硬缺员的窘状，员工分布也趋于合理。一线占比增加10%，后勤三产等部门冗员下降12%，一些岗位工作量逐渐充实饱满，岗位员工的职业水平得到锻炼和加强。
三是不断创新员工成长机制。南烟先后探索、试点、固化专业技术（能）评聘制度、星级员工评价、关键岗位人员储备机制、员工绩效爬坡和A+X的绩效考核模式等等。这些机制在引导员工学技术、比业绩的路径上营造了良好氛围，逐步拓宽了员工成长平台，为人才培育体系的搭建打下坚实的基础。
1.3 精益人力资源管理要求，建设人才培育体系
南烟积极开展精益人力资源工作，通过自我诊断和专项诊断，发现在内部管理与目标要求上还有很多提升的空间：一是员工履职能力有待进一步加强，企业组织职能还需明晰与强化，岗位规范化意识与标准还需提升;二是员工发展动力有待进一步加速，主要反映在人才标杆不具体、员工晋升通道不明确;三是员工核心活力有待进一步激发，存在缺乏客观有效的岗位能力测评、培养激励机制之间还未完全做好链接等问题，为搭建人才培育体系增添内在驱动力。
2 提出基于“333”分类分层为基础的人才培育体系搭建的内涵
构建“333”分类分层为基础的人才培育体系，即突出以员工为中心，关注员工整个职业发展周期，将员工按职业生涯的三个阶段（新进、储备、进入关键岗位成长）、岗位的三个类别（管理、技术、技能）、晋升层次的三个等级（胜任、骨干、核心）进行划分。针对不同的现状和问题，关注识别和分析不同阶段、不同类别、不同层级员工的需要，确定相适宜的培养策略和方法。通过制定人才标准、完善晋升通道、开展人才评价、优化人才培养、运用人才监测五大模块，不断实现人才培育的总体建设目标。人才培育体系框架如图1所示。
3 搭建基于“333”分类分层为基础的人才培育体系主要做法
3.1 制定人才发展规划，明确人才工作目标
根据《2016-2020年烟草行业教育培训规划》《江西中烟工业有限责任公司关于印发“十三五”人才队伍建设主要目标的通知》，南烟结合企业发展战略目标，在“1227”人才规划（南烟“十二五”人才规划）的基础上制定了人才发展的长期、中期及短期规划，明确了各阶段人才工作主要目标，并由此统一各级意识，树立人才培育新理念，关注员工职业发展全周期，构建企业人才供应链可持续发展形态。同时，建立了以“系统规范”为基础、以“胜任能力”为核心、以“科学培养”为手段、以“素质提升”为目标、以“文化塑造”为基石的行动指南。 3.2 加强人才培育工作核心组织力
2018年，南烟成立人才工作领导小组，加強组织建设和人员保障，印发了《南昌卷烟厂人才管理工作实施方案》，根据分类分层原则建立起以人力资源课题组为核心、以关键岗位序列专业组为支撑的团队式人才培养的组织架构，完善了以南烟领导班子为核心、课题组为支撑、技术（能）专业小组为抓手的人才工作运行模式。其中，专业组成员是来自各部门的核心骨干，解决了以部门为单位人才培育分割化的问题，进一步加强了人才培育工作的统筹性、专业性、细分性[2]。
3.3 夯实人才培育基础，规范岗位管理工作
南烟全面梳理优化部门职责，较为精确地理清了各部门岗位现状、岗位人员、外包人员等情况。通过调研、访谈、培训等方式，优化了部门职责中缺失、交叠等问题。特别理顺部门之间的协作、关联职能，明确边界，做好接口，促进部门内部职责清晰，部门之间更好协同。同时分阶段推进岗位“三定”工作，梳理完成全厂23个部门岗位现状，并借助《职能分配与岗位配置分析表》《岗位工作分析表》，形成岗位优化方案，完善《定岗定编职责一览表》，做到岗位权责清晰，最大限度挖掘人力资源潜能。同时，进一步规范《岗位工作标准》与工作流程，明确岗位做什么、怎么做、做到什么程度、工作条件及胜任要求是什么等要素，细化责任到岗，实现事事有人管，人人有责任，工作有标准，考核有依据。
3.4 完善人才培育制度、资源、运行系统
第一，加强培训组织运作各环节的管理标准。一是评估现有培训管理流程，改善不适宜管理要求的流程及机制，优化基于胜任力模型下的培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训评估的管理运作系统，完善员工培训管理流程。二是结合行业与公司的培训师的培养与管理要求，整合企业培训师资资源，将内训师、师傅（师带徒）、外聘老师纳入统一管理，优化企业培训师的管理要求与流程，挖掘、吸引更多优秀员工加入。三是建立课程开发的常态化机制，梳理现有培训知识库（培训课件、培训教材等），为下一步课程体系的搭建打基础。四是完善学时学分管理办法，关注学员核心能力和综合素养的同步发展。南烟建立并丰富培训管理、师资管理、教材开发管理、学分考核（学、练、用）等培训管理系统，如图2所示。
第二，完善岗位发展通道。2018年，南烟启动了以人才规划为引领的岗位发展通道设计，从盘点现存人力资源数量、结构为基础，以岗位分析入手，将现有岗位横向分为三大类（管理、技术、技能）21个序列，纵向分为三个层级（胜任、骨干、核心），融合现有星级评价、技术（能）等级聘用机制，实现员工双轨制、多轨制发展通路，如图3所示。既为新进年轻大学生营造公平竞争氛围，又有尊重考虑敬业贡献多年老职工的托底政策，按照“紧抓重点，逐步推进”的原则，首期开发机械设备、信息电气、工艺技术、财务审计四个岗位序列职业通道设计。
第三，建立科学的岗位任职资格及培育达标大纲。岗位发展通道主要解决“发展路径”问题，而岗位任职资格及培育达标大纲则主要解决“实现路径中的具体要求”问题。因此，设计岗位发展通道，同步梳理序列任职资格，如图4所示，明确各岗位层级任职及晋升条件，分析归纳各岗位层级应具备的知识、技能、资质要求，识别整理岗位课程和达标大纲，如图5所示，使员工清晰了解实现职业目标路径、各序列任职资格标准和学习要求，提高员工自我效能。
第四，构建以岗位胜任力为核心的培育课程体系。根据岗位胜任素质模型及培育大纲标准，南烟系统规划员工的能力提升计划（或岗位学习地图），建立以新员工引导课程、基础岗位技能课程、岗位技能提升课程、员工个人成长课程为主要内容的课程体系，如图6所示。分序列编制年度培训计划和课程开发计划的三年规划，使员工清晰职业目标路径、标准和要求，不搞“齐步走、一锅煮”，提高员工的自我效能，促进人才自主成长。
第五，完善可上可下的师资培养库。南烟持续打造内训师队伍，识别师资人才，建立师资库，完善师资的筛选、培养及出库评价体系，如图7所示。一是明确内训师职责定位，加强其传、帮、带人才培养的重要作用，积极推动内训师参与培训管理等工作;二是实行分级管理，根据管理层级将内训师分为部门级、厂级、公司级，对应教学能力水平设置初、中、高级。依据内训师教学成果与参与程度给予晋升平台;三是全方面提升内训师教学能力，对现场教学、课件编写、教学评价等内容提出新要求，提升学习质量。
3.5 创新人才评价机制
第一，开展人才盘点。从人员数量、人力资源指标、关键人才需求三方面摸清现状，开展需求预测;在“1227”七类关键人才的基础上结合企业现实需求，重新识别、归纳企业关键岗位、关键人才，按照“钻石模型”人才分布格局进行梯队化建设。
第二，制定人才评价标准。南烟以机电维修岗位为试点，制定人才评价标准。探索以绩效评价为基础的工作业绩评价和以岗位胜任素质测评为基础的综合素质评价体系，对人才队伍进行综合评价，为未来岗位竞晋打好基础。
第三，建立测评机制。优化岗位胜任力模型评价维度，设立具体评价指标，建立测评办法，完善评价流程，形成具体的评价方案。对员工实施评价，形成能力差距，为分析员工岗位胜任程度和培训规划提供依据。
第四，建立人才测评综合系统。设计科学的四个维度测评方法系统，通过学时制考察价值观训练、学分制考核胜任能力、测试制评价道德敬业、绩效制核定担当作为等，并借助智能专业手段，公正有效地进行人才评价。
3.6 搭建企业多样化培育平台
通过精准调研，精心策划，务实开设各类针对性培训课程，充分发挥内训师作用，为广大员工搭建实战技能的获取平台，进一步实现“以课促学”;通过定期组织参加烟草行业、省内、厂内的技能竞赛，为有志之士提供更为广阔的竞技平台，进一步实现“以赛促学”;通过举办“南烟论坛”“青年论坛”，创造知识交流分享平台，鼓励有经验的中层干部、有潜力的青年员工“走上台”交流、学习、提升，进一步实现“以教促学”;现已在薪酬模式、职业阶梯上做好机制铺垫，全面实施后还可以实现“以利促学”。
4 搭建基于“333”分类分层为基础的人才培育体系的成效
第一，为人才培育的可持续发展打下坚实基础，在企业中树立了人才培育理念和目标，解决人才培育的盲目性问题，从制度、资源、运行的层面为人才培育的可持续发展打下坚实基础。特别是缓解了关键岗位人才供应与人才接替的问题，给人力资源内在盘活和结构性改善提供了良好的实施机制与策略。
第二，加强了人才培育的针对性、有效性，有效解决了人才培育“松、散、弱”的问题，让员工知道了学什么、怎么学、有什么用。员工从被动学习转变为主动学习，在企业中营造出良好的学、比、赶、超的氛围。
第三，明晰了人才标准及评价机制，有效解决了人才标杆不具体、差距不明白、培训不对路、成长不明朗等管理短板，员工的履职能力和内在驱动力得到提升。
第四，企业需求与员工发展得到同步满足，打破了以往仅以纵向发展为基础的单一发展路径，实现多元化发展路径，激发员工发展动力和核心活力。
第五，健全了人才管理的机制，固化形成特色的人才培育模式，确定了组织识人用人决策依据、鞭策指导个人成长发展，真正通过企业搭平台建机制、员工求上进谋发展的良性互动，为企业跨入行业先进水平战略目标奠定人力资源基础。
5 结语
综上所述，文章通过构建“333”分类分层为基础的人才培育体系，有效解决了企业人才培育的盲目性问题，从制度、资源、运行的层面为企业人才培育的可持续发展打下坚实基础。同时，人才培育体系的构建，打破了以往仅以纵向发展为基础的单一发展路径，多元化发展路径发展得到实现，员工发展动力和核心活力得到激发。在现代化时代快速发展的状态下，对企业实施人才培育体系建设，将企业的人才优势打造成企业的核心竞争力，无疑具有重要的现实意义和深远意义。
参考文献
[1] 李中斌，幸勤，涂满章. 企业SP-MTC培训体系的构建与应用[M].北京：九州出版社，2016.
[2] 易虹.“技控”革命——从培训管理到绩效改进 [M]. 南京：江苏人民出版社，2017.