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金融衍生物的可怕，早有无数人提及，但是为什么人们当初熟视无睹呢？为什么人们忽视现实证据，如同当时把安然捧上天一样把美林比做“10 大必买股票”呢？
为什么人们还在把那些时髦的、人云亦云的商业论述奉为圭臬，重复着少数诸如苹果和Google 这类公司支离破碎的“成功表象”，只相信权威的观点和抄袭别家公司看起来可行的策略，放弃逻辑思考呢？
快危机了，同志们！不要被虚假繁荣蛊惑了头脑，管理者的工作是根据最佳证据展开工作，并随时更新数据。现在开始理智点儿吧！
保持理智1
表象诱人，但只有内在逻辑才紧要。
现在的管理者非常积极，愿意学习各种公司的成功经验，为自己所用。寻找标杆——利用其他公司的绩效和经验，来确定你自己公司的标准做法是合乎情理的，问题出在人们通常找标杆的方式太“随意”了。绩效最好的公司采用的方法，背后蕴含着什么逻辑，为什么这种方法管用，在其他地方该怎么做才行，这些东西不能只是一味模仿，必须做研究才行。
比如联合航空公司在1994 年决定和西南航空公司争夺加利福尼亚市场，它效仿后者做法，让检票人员和空乘人员穿便服；只飞波音737，飞行期间不再提供食品；增加航班次数，缩短飞机在地面所花时间，但没有想到的是，自打照搬别人的做法后，反倒帮助了西南航空的市场份额增长，这项计划最终被取消。
为什么会这样呢？首先，他们照抄的是最可见、最明显、大多也是无关紧要的做法，比如西南航空公司的成功在于把员工置于首位的文化和管理哲学上，而不在于它的检票员和空乘人员穿什么衣服，选用什么型号飞机，如何安排飞机时间。
另外，不同的公司，战略、竞争环境、业务模式，都不同，所以对这家公司有利的事情，可能对另一家公司有害。
在你急于效仿别人的时候，不妨问自己：
·你想以之为榜样的对象，它的成功奥妙，是否在于那些你想要模仿的事件？这就好像西南航空公司原CEO，也是现在的董事长赫伯· 凯勒赫好饮酒，酷爱大喝波旁威士忌，而你却不必学他一样。
·为什么某一做法和绩效的改观有关系，其中有什么逻辑？如果你说不清某一做法能提高绩效的潜在逻辑或理论体系，那它很可能只是一种迷信，你模仿的不过是毫不相关的东西，甚至是有害的东西。
·即便你效仿的做法是个好主意，它有没有什么不利或者负面因素？有没有缓解这些问题的方法？可能你的目标对象采用了某些补救方法，而你却没有注意到？
保持理智2
得出结论之前，先看分析正确吗？
遗憾的是，很多人在消化商业研究结论时，无视于最基本的统计学和逻辑知识。比如我看过这样一本书，叫《人才争夺战》，它是根据“独立因素”来收集信息的，也就是说它写的都是有了人才之后的人才管理举措，那么它罗列该时期的绩效数据，并推测绩效是因为人才管理而带来的，就显得毫无根据，它把因果顺序都没有搞明白啊！
而且，上过统计学的人都知道，相关性并不等于因果关系，可是，当你看到一家咨询公司在网页上写明“我们客户的绩效，皆位居市场前三分之一”时，你还是乱激动了，稍微运用逻辑，你就应该知道，这一联系性并不能证明，甚至不能暗示，是他们的建议把客户推到了顶尖行列。毕竟，只有绩效顶尖的企业才有能力在聘用咨询公司上花更多的钱，没有任何证据说明企业优异的绩效来源自他们的服务。
还有一个问题，很多从过往经验学习的管理者未曾意识到，忽视失败公司采用过的事件和战略，会导致关键证据的缺失。比如，1922 年，美国轮胎行业共有274 家公司，但到了1936 年，公司数量锐减80%，只剩下49 家，如今，仍属美国的轮胎公司，区区两家而已。有研究估计，在1885 年-1981 年期间，美国曾出现过2197 家汽车制造商；只有1% 延续至今。然而，所有这些“失败者”所采用的事件，以及它们与幸存公司所用的有什么不同，很少有研究涉及。只学习和效法幸存公司，尤其是最成功的那些公司，会令得人们对最优、最安全事件得出不完善的危险结论。为避免这些情况的发生，在尝试一种商业概念或做法之前该问的问题是：
·该概念或做法对组织和人持有什么样的假设？倘若该概念或做法确实有效，组织和人应该是什么样的？
·在你和你同事看来，这些假设里有哪些看似合理，哪些看起来有误或可疑？
·如果假设是错的，这种概念或想法仍能成功吗？
·你和同事们应该怎样快速、便捷地收集数据，检验假设的合理性？
·你还能想到哪些概念或管理实践可以解决同样的问题，并与你对人及组织的看法相吻合？
保持理智3
费时间争论，不如小规模试试。
有不少公司宁愿不断争论、引经据典，也不愿试试看。比如是否要改良一个页面，与其听设计人员和心理人员给你说得天花乱坠，不如实验一下。雅虎就擅长展开实验，注重建设循证管理的企业文化。公司首席数据官尤萨马· 菲亚德说，由于雅虎首页每小时有上百万的点击量，在一个小时之内，他们就可以随机分配10 或20 万访问者为实验组，雅虎随时都有20 多个实验在同时进行，操控诸如颜色、广告的布置、文字和按钮的放置等条件。这就是说，不用花时间讨论采用哪种外观和设计方案，而是尝试所有备选方案，看哪些行得通，反倒更便宜、更简单、更快速。
多年前，我们在南方公司所做研究，阐释了进行小规模实验的明智之处。该公司是一家经营、特许7-11 便利店的企业。公司高管当时醉心于汤姆· 彼得斯和沃特曼的《追求卓越》，书里忠告管理者要“贴近客户”，培养“专注的服务”。这种昏话，令得公司上下努力提高客户服务，立志要让北美区域每一家商店的每一个店员对每一位顾客给予问候、微笑、视线接触和感谢。管理层几百万的奖金都跟这些礼貌举措联系在一起，1987 年，南方公司还举办了“感谢100 万”大赛，17 名在地区礼貌比赛中脱颖而出的分店经理参与争夺100 万美元的奖金。这次比赛请到了名人主持，从而变成媒体盛世。
但是它真的值那么多钱吗？我们和南方公司当时的现场研究主任合作，想通过调查发现，礼貌的店员是不是真的能大幅提高销售量。不幸的是，尽管大力劝说，可在对礼貌项目投入巨额金钱之前，主管们根本没费工夫做过任何初步研究或实验，也就是说我们基本上没找到什么证据，能证明礼貌可提高商店销售额。我们的确在为期10 周的现场试验期间，利用培训和指导，把受到店员问候的顾客百分比从33% 提高到58%，受到店员笑脸相迎的顾客百分比从32% 提高到49%。但最后我们不幸地发现：商店里销售额较高的店员，其实并不怎么讲礼貌。显然，繁忙商店里的拥挤和长队让店员和顾客都没什么好脾气：对大多数7-11 便利店顾客来说，良好的服务意味着尽快买到自己需要的东西，而不是装出来的微笑和虚情假意的社会利益。如果提前做一些初步研究，南方公司本来可以节省上百万美元。
保持理智4
远离那些人云亦云、不采用循证
管理方法的媒体
曾经有人问彼得· 德鲁克为什么管理者会采纳糟糕的建议，而不采用合理的证据？德鲁克回答：“思考是很艰苦的工作，而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”现在商业知识市场就有这种可悲现象，市面上有关于管理实践的各种单独、不连贯的建议，难以甚至根本不可能以一种便于记忆、思考的方式组织起来，商业书中没有任何证据、理论或逻辑，只是上百上千个要干吗、别干吗。如何甄别它们，免受其害呢？请依照下面的表格。
为什么人们还在把那些时髦的、人云亦云的商业论述奉为圭臬，重复着少数诸如苹果和Google 这类公司支离破碎的“成功表象”，只相信权威的观点和抄袭别家公司看起来可行的策略，放弃逻辑思考呢？
快危机了，同志们！不要被虚假繁荣蛊惑了头脑，管理者的工作是根据最佳证据展开工作，并随时更新数据。现在开始理智点儿吧！
保持理智1
表象诱人，但只有内在逻辑才紧要。
现在的管理者非常积极，愿意学习各种公司的成功经验，为自己所用。寻找标杆——利用其他公司的绩效和经验，来确定你自己公司的标准做法是合乎情理的，问题出在人们通常找标杆的方式太“随意”了。绩效最好的公司采用的方法，背后蕴含着什么逻辑，为什么这种方法管用，在其他地方该怎么做才行，这些东西不能只是一味模仿，必须做研究才行。
比如联合航空公司在1994 年决定和西南航空公司争夺加利福尼亚市场，它效仿后者做法，让检票人员和空乘人员穿便服；只飞波音737，飞行期间不再提供食品；增加航班次数，缩短飞机在地面所花时间，但没有想到的是，自打照搬别人的做法后，反倒帮助了西南航空的市场份额增长，这项计划最终被取消。
为什么会这样呢？首先，他们照抄的是最可见、最明显、大多也是无关紧要的做法，比如西南航空公司的成功在于把员工置于首位的文化和管理哲学上，而不在于它的检票员和空乘人员穿什么衣服，选用什么型号飞机，如何安排飞机时间。
另外，不同的公司，战略、竞争环境、业务模式，都不同，所以对这家公司有利的事情，可能对另一家公司有害。
在你急于效仿别人的时候，不妨问自己：
·你想以之为榜样的对象，它的成功奥妙，是否在于那些你想要模仿的事件？这就好像西南航空公司原CEO，也是现在的董事长赫伯· 凯勒赫好饮酒，酷爱大喝波旁威士忌，而你却不必学他一样。
·为什么某一做法和绩效的改观有关系，其中有什么逻辑？如果你说不清某一做法能提高绩效的潜在逻辑或理论体系，那它很可能只是一种迷信，你模仿的不过是毫不相关的东西，甚至是有害的东西。
·即便你效仿的做法是个好主意，它有没有什么不利或者负面因素？有没有缓解这些问题的方法？可能你的目标对象采用了某些补救方法，而你却没有注意到？
保持理智2
得出结论之前，先看分析正确吗？
遗憾的是，很多人在消化商业研究结论时，无视于最基本的统计学和逻辑知识。比如我看过这样一本书，叫《人才争夺战》，它是根据“独立因素”来收集信息的，也就是说它写的都是有了人才之后的人才管理举措，那么它罗列该时期的绩效数据，并推测绩效是因为人才管理而带来的，就显得毫无根据，它把因果顺序都没有搞明白啊！
而且，上过统计学的人都知道，相关性并不等于因果关系，可是，当你看到一家咨询公司在网页上写明“我们客户的绩效，皆位居市场前三分之一”时，你还是乱激动了，稍微运用逻辑，你就应该知道，这一联系性并不能证明，甚至不能暗示，是他们的建议把客户推到了顶尖行列。毕竟，只有绩效顶尖的企业才有能力在聘用咨询公司上花更多的钱，没有任何证据说明企业优异的绩效来源自他们的服务。
还有一个问题，很多从过往经验学习的管理者未曾意识到，忽视失败公司采用过的事件和战略，会导致关键证据的缺失。比如，1922 年，美国轮胎行业共有274 家公司，但到了1936 年，公司数量锐减80%，只剩下49 家，如今，仍属美国的轮胎公司，区区两家而已。有研究估计，在1885 年-1981 年期间，美国曾出现过2197 家汽车制造商；只有1% 延续至今。然而，所有这些“失败者”所采用的事件，以及它们与幸存公司所用的有什么不同，很少有研究涉及。只学习和效法幸存公司，尤其是最成功的那些公司，会令得人们对最优、最安全事件得出不完善的危险结论。为避免这些情况的发生，在尝试一种商业概念或做法之前该问的问题是：
·该概念或做法对组织和人持有什么样的假设？倘若该概念或做法确实有效，组织和人应该是什么样的？
·在你和你同事看来，这些假设里有哪些看似合理，哪些看起来有误或可疑？
·如果假设是错的，这种概念或想法仍能成功吗？
·你和同事们应该怎样快速、便捷地收集数据，检验假设的合理性？
·你还能想到哪些概念或管理实践可以解决同样的问题，并与你对人及组织的看法相吻合？
保持理智3
费时间争论，不如小规模试试。
有不少公司宁愿不断争论、引经据典，也不愿试试看。比如是否要改良一个页面，与其听设计人员和心理人员给你说得天花乱坠，不如实验一下。雅虎就擅长展开实验，注重建设循证管理的企业文化。公司首席数据官尤萨马· 菲亚德说，由于雅虎首页每小时有上百万的点击量，在一个小时之内，他们就可以随机分配10 或20 万访问者为实验组，雅虎随时都有20 多个实验在同时进行，操控诸如颜色、广告的布置、文字和按钮的放置等条件。这就是说，不用花时间讨论采用哪种外观和设计方案，而是尝试所有备选方案，看哪些行得通，反倒更便宜、更简单、更快速。
多年前，我们在南方公司所做研究，阐释了进行小规模实验的明智之处。该公司是一家经营、特许7-11 便利店的企业。公司高管当时醉心于汤姆· 彼得斯和沃特曼的《追求卓越》，书里忠告管理者要“贴近客户”，培养“专注的服务”。这种昏话，令得公司上下努力提高客户服务，立志要让北美区域每一家商店的每一个店员对每一位顾客给予问候、微笑、视线接触和感谢。管理层几百万的奖金都跟这些礼貌举措联系在一起，1987 年，南方公司还举办了“感谢100 万”大赛，17 名在地区礼貌比赛中脱颖而出的分店经理参与争夺100 万美元的奖金。这次比赛请到了名人主持，从而变成媒体盛世。
但是它真的值那么多钱吗？我们和南方公司当时的现场研究主任合作，想通过调查发现，礼貌的店员是不是真的能大幅提高销售量。不幸的是，尽管大力劝说，可在对礼貌项目投入巨额金钱之前，主管们根本没费工夫做过任何初步研究或实验，也就是说我们基本上没找到什么证据，能证明礼貌可提高商店销售额。我们的确在为期10 周的现场试验期间，利用培训和指导，把受到店员问候的顾客百分比从33% 提高到58%，受到店员笑脸相迎的顾客百分比从32% 提高到49%。但最后我们不幸地发现：商店里销售额较高的店员，其实并不怎么讲礼貌。显然，繁忙商店里的拥挤和长队让店员和顾客都没什么好脾气：对大多数7-11 便利店顾客来说，良好的服务意味着尽快买到自己需要的东西，而不是装出来的微笑和虚情假意的社会利益。如果提前做一些初步研究，南方公司本来可以节省上百万美元。
保持理智4
远离那些人云亦云、不采用循证
管理方法的媒体
曾经有人问彼得· 德鲁克为什么管理者会采纳糟糕的建议，而不采用合理的证据？德鲁克回答：“思考是很艰苦的工作，而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”现在商业知识市场就有这种可悲现象，市面上有关于管理实践的各种单独、不连贯的建议，难以甚至根本不可能以一种便于记忆、思考的方式组织起来，商业书中没有任何证据、理论或逻辑，只是上百上千个要干吗、别干吗。如何甄别它们，免受其害呢？请依照下面的表格。