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融合不同文化过程中存在的困难已经成为中国企业在海外拓展的第一道门槛，特别是在收购初期业绩不佳的时候，这种困难显得尤为突出。而地域上的距离、语言以及管理理念恰好成了堆积这道门槛的“基石”。
在海外拓展、并购达到“白热化”的今天，中国企业家应慎重。
深圳一家大酒店的套房中，一位企业家正在权衡他挑战索尼的机会。他向世人宣称：“这是我们的目标。现在，我可以毫无忌讳地说，我们的机会来了。” 此人就是李东生 TCL的首席执行官，创造了“TCL成为世界最大的电视机制造商和第十二大手机生产商”的瞩目成就。
可以说，李东生的努力始于去年7月。当时他在一家合资企业中占有67%的股份，这是一家与总部设在巴黎的汤姆森公司合资并拥有了5亿美元资产的企业。他为此公司制定了周全的销售计划：在北美销售RCA电视、在欧洲销售汤姆森电视，而在中国销售TCL电视。经过如此交易，在不久的将来，TCL旗下的新公司TTE将超过所有的竞争对手。
对此，于1979年进入当时拥有RCA的通用电气公司，如今已成为TTE总裁的阿尔·巴拉斯也坦言：“TTE是第一家全球性的中国公司。”
前段时间，人民币对美元汇率上调2．1%的消息，使TCL的“动作”曾被不少人所认可，有人甚至提醒：“其他公司应该仿效TCL，收购外国公司会更便宜一些。”
然而，一些事实已经证明：到目前为止，李东生的国际扩张让投资者损失惨重。自从他控制了RCA和汤姆森的品牌以来，TCL的股票在深圳证券交易所的股价下跌了三分之二以上。相比之下，该交易所40家主要公司的A股成分指数只下跌了15%。同时，在汤姆森将其电视业务转让之后的一年里，它的股票暴涨了30%，7月下旬成交于17.28欧元，相当于19.43美元。
分析TCL股价下挫的原因，有些结果显示“李东生一直没有停止电视业务”是其一。去年9月，他收购了那家与阿尔卡特合资、资产1.1亿美元的企业的55%股份，并在欧洲和亚洲同时销售这家法国公司的电话机。就在今年5月，阿尔卡特撤股，李东生接管了整个企业。
事实上，许多中国企业都希望通过收购成为知名品牌，TCL只不过是其中一例。
去年12月，联想同意收购IBM的个人电脑业务，成为第三大个人电脑商；今年6月，中国最大的近海石油生产商中海油和美国第二大石油公司雪佛龙竞购优尼科；进而在7月，中国最大的家用电器生产商海尔，取消了美泰而接受了惠而浦。
对此现象，前美林公司首席经济学家，洛杉矶斯特拉斯海姆全球顾问公司首席执行官唐纳德·斯特拉斯海姆预计，在接下来的两年中，中国在国际上的收购将达到800亿美元，这数字将比2004年80亿美元的10倍还多。
如此大量交易的出现引发了美国政坛的辩论，和上世纪80年代日本大量收购所引发的结果一样。
一家总部设在北京的咨询公司 沃尔夫亚洲集团首席执行官戴维·沃尔夫说：“不管是否拥有优尼科或者RCA，中国都将成为美国的竞争对手。”
新加坡阿伯丁资产管理公司的执行董事休·扬则预测，许多收购将难以成功。因为中国人缺乏管理技能，并且还缺乏管理国际公司的经验。他评价：“或许会出现一些惊人的成功，但更多的是惊人的失败。”
事实表明，中国企业的海外拓展始终跨不过这道坎 文化差异。
“跟西方公司的管理方式相比，我更喜欢亚洲公司的价值标准。”李东生曾做过如此比较。在2002年对TCL员工的一次讲话中，李东生讲述了他与韩国LG电子公司成立合资企业时发生的一个故事：1998年，LG想通过撤回与中国TCL合作的投资来弥补“由于亚洲金融危机而上升”的债务，正是由于这次金融危机使得韩元在6周内贬值一半。李东生清楚记得，当LG的经理告诉他“LG要将公司卖掉”时，对方满眶的泪水在打转。
李东生告诉TCL所有员工：“当时，他真的无法止住泪水；但我也不相信一个美国人在不得不卖掉他老板的资产时会流泪，这就是东西方文化的差异。而这一切恰好是我们所想要培养的企业文化。”
迄今为止，李东生经历了至少一次的文化冲突。去年9月，当阿尔卡特在与TCL合资的电话公司中拥有45%的股份之后，这家法国公司便将目光定位于“成为五大手机生产商之一”。然而，当阿尔卡特关注简单实用且高质量手机的同时，TCL的生产线上却满是在中国流行的钻饰和皮套的机型。
对此，阿尔卡特的执行副总裁艾蒂安·富克很是无奈：“两家公司间的文化差异相当大，法国人注重质量，而中国人在生产着外形奇特的手机。根本无法合作。”
其实，所谓的文化差异也就是取决于各国家、地区、民族的历史性的生产生活方式及其民族习惯。这些历史因素决定了人们现在所有的思想与行为。不过，从哲学角度出发，不同的文化差异也就形成了不同的人生观与世界观。
有融乃大。当然，中国企业进行海外扩张、并购本无可厚非，但是无论在海外拓展还是在国际贸易中能否掌握各国文化背景的差异，采取适宜的策略、技巧，往往是决定企业成败的关键。或许经营者可以从语言文字、审美观念、价值观念、宗教、风俗习惯等多视角、多层面就文化差异对国际销售、中外合作的影响作深入的比较分析，随时关注国际市场与国际经营之间文化环境的密切关系，同时，还可以加强中外人员之间高频率的交流与沟通，积极“消化”国外的经营理念、管理方式，在结合自身企业条件的基础上考虑国外的文化，做到“外来之精华为我所用”。这只是跨越海外拓展第一道坎的一点小建议。当然，文化环境永远处于不断变迁之中，若想化解这种文化差异性达到一种融合，跨文化的管理技能、管理方式、营销策略包括企业文化都必须有一个动态的适应过程。
（责任编辑 杨力 莉莉）
在海外拓展、并购达到“白热化”的今天，中国企业家应慎重。
深圳一家大酒店的套房中，一位企业家正在权衡他挑战索尼的机会。他向世人宣称：“这是我们的目标。现在，我可以毫无忌讳地说，我们的机会来了。” 此人就是李东生 TCL的首席执行官，创造了“TCL成为世界最大的电视机制造商和第十二大手机生产商”的瞩目成就。
可以说，李东生的努力始于去年7月。当时他在一家合资企业中占有67%的股份，这是一家与总部设在巴黎的汤姆森公司合资并拥有了5亿美元资产的企业。他为此公司制定了周全的销售计划：在北美销售RCA电视、在欧洲销售汤姆森电视，而在中国销售TCL电视。经过如此交易，在不久的将来，TCL旗下的新公司TTE将超过所有的竞争对手。
对此，于1979年进入当时拥有RCA的通用电气公司，如今已成为TTE总裁的阿尔·巴拉斯也坦言：“TTE是第一家全球性的中国公司。”
前段时间，人民币对美元汇率上调2．1%的消息，使TCL的“动作”曾被不少人所认可，有人甚至提醒：“其他公司应该仿效TCL，收购外国公司会更便宜一些。”
然而，一些事实已经证明：到目前为止，李东生的国际扩张让投资者损失惨重。自从他控制了RCA和汤姆森的品牌以来，TCL的股票在深圳证券交易所的股价下跌了三分之二以上。相比之下，该交易所40家主要公司的A股成分指数只下跌了15%。同时，在汤姆森将其电视业务转让之后的一年里，它的股票暴涨了30%，7月下旬成交于17.28欧元，相当于19.43美元。
分析TCL股价下挫的原因，有些结果显示“李东生一直没有停止电视业务”是其一。去年9月，他收购了那家与阿尔卡特合资、资产1.1亿美元的企业的55%股份，并在欧洲和亚洲同时销售这家法国公司的电话机。就在今年5月，阿尔卡特撤股，李东生接管了整个企业。
事实上，许多中国企业都希望通过收购成为知名品牌，TCL只不过是其中一例。
去年12月，联想同意收购IBM的个人电脑业务，成为第三大个人电脑商；今年6月，中国最大的近海石油生产商中海油和美国第二大石油公司雪佛龙竞购优尼科；进而在7月，中国最大的家用电器生产商海尔，取消了美泰而接受了惠而浦。
对此现象，前美林公司首席经济学家，洛杉矶斯特拉斯海姆全球顾问公司首席执行官唐纳德·斯特拉斯海姆预计，在接下来的两年中，中国在国际上的收购将达到800亿美元，这数字将比2004年80亿美元的10倍还多。
如此大量交易的出现引发了美国政坛的辩论，和上世纪80年代日本大量收购所引发的结果一样。
一家总部设在北京的咨询公司 沃尔夫亚洲集团首席执行官戴维·沃尔夫说：“不管是否拥有优尼科或者RCA，中国都将成为美国的竞争对手。”
新加坡阿伯丁资产管理公司的执行董事休·扬则预测，许多收购将难以成功。因为中国人缺乏管理技能，并且还缺乏管理国际公司的经验。他评价：“或许会出现一些惊人的成功，但更多的是惊人的失败。”
事实表明，中国企业的海外拓展始终跨不过这道坎 文化差异。
“跟西方公司的管理方式相比，我更喜欢亚洲公司的价值标准。”李东生曾做过如此比较。在2002年对TCL员工的一次讲话中，李东生讲述了他与韩国LG电子公司成立合资企业时发生的一个故事：1998年，LG想通过撤回与中国TCL合作的投资来弥补“由于亚洲金融危机而上升”的债务，正是由于这次金融危机使得韩元在6周内贬值一半。李东生清楚记得，当LG的经理告诉他“LG要将公司卖掉”时，对方满眶的泪水在打转。
李东生告诉TCL所有员工：“当时，他真的无法止住泪水；但我也不相信一个美国人在不得不卖掉他老板的资产时会流泪，这就是东西方文化的差异。而这一切恰好是我们所想要培养的企业文化。”
迄今为止，李东生经历了至少一次的文化冲突。去年9月，当阿尔卡特在与TCL合资的电话公司中拥有45%的股份之后，这家法国公司便将目光定位于“成为五大手机生产商之一”。然而，当阿尔卡特关注简单实用且高质量手机的同时，TCL的生产线上却满是在中国流行的钻饰和皮套的机型。
对此，阿尔卡特的执行副总裁艾蒂安·富克很是无奈：“两家公司间的文化差异相当大，法国人注重质量，而中国人在生产着外形奇特的手机。根本无法合作。”
其实，所谓的文化差异也就是取决于各国家、地区、民族的历史性的生产生活方式及其民族习惯。这些历史因素决定了人们现在所有的思想与行为。不过，从哲学角度出发，不同的文化差异也就形成了不同的人生观与世界观。
有融乃大。当然，中国企业进行海外扩张、并购本无可厚非，但是无论在海外拓展还是在国际贸易中能否掌握各国文化背景的差异，采取适宜的策略、技巧，往往是决定企业成败的关键。或许经营者可以从语言文字、审美观念、价值观念、宗教、风俗习惯等多视角、多层面就文化差异对国际销售、中外合作的影响作深入的比较分析，随时关注国际市场与国际经营之间文化环境的密切关系，同时，还可以加强中外人员之间高频率的交流与沟通，积极“消化”国外的经营理念、管理方式，在结合自身企业条件的基础上考虑国外的文化，做到“外来之精华为我所用”。这只是跨越海外拓展第一道坎的一点小建议。当然，文化环境永远处于不断变迁之中，若想化解这种文化差异性达到一种融合，跨文化的管理技能、管理方式、营销策略包括企业文化都必须有一个动态的适应过程。
（责任编辑 杨力 莉莉）