一个企业如何应对变化和未来的不确定性，这应该是每一个企业人每天都殚精竭虑思考的问题。
　　联想控股走了30多年，开始于中国社会1980年到2000年大变革的时代，这个时代是激烈碰撞的时代，热火的改革开放的时代。联想做到了中国第一，亚太第一，市场份额27%，其中困难不计其数。
　　2000年，柳传志带着我们主动做了变革，就是联想的分拆，这是特别主动的变化，有几个核心内容。
　　第一个是把企业拆成了两家公司，联想集团和神州数码，一个交给杨元庆，一个交给郭为。第二个变化，柳传志悄悄组建了联想系统公司——联想控股。其中一个内涵是我们进入了新的领域，相当不容易，因为联想发展的很好，柳传志完全可以当董事长、CEO，继续发展下去。柳传志为什么要做这个变化呢？有两方面的考虑，一方面因为他在想如何培养更多的像联想集团这样的实业，如何培养更多的像杨元庆这样的企业家。第二，他想未来是不确定的，我们怎么能够应对这个不确定性——不要把鸡蛋放在一个篮子里，进入新领域，培养新的能力，然后我们就进入了投资领域。进入投资领域的时候柳传志做了特别重要的事情，把联想集团大股东股份的8%卖给了杨元庆，体制机制完全理顺，安排好了，柳传志全心转向投资领域，很少管理联想集团的业务。
　　我们做投资的时候很早，2001年进入，在中国入世大的历史背景下，中国成为世界工厂，最重要的，这是中国企业大发展的十年，无论是国企还是民企，是冰火两重天的十年。所谓的火是得到了快速高速的发展，所谓的冰是积累了不少问题。柳传志建立的投资企业，联想之星做了大量的创业者培训，还有两家做的不错的投资公司，君联资本和鸿毅资本，培养了优秀的企业领军人，这是第二个阶段。有了前面实业打造的十年，又进入了投资领域，这时候按说我们发展得还不错，杨元庆带领的联想集团大军一路披荆斩棘，快要拿下世界第一，投资企业做的也不错，名列前茅，按说柳传志可以稍微再超脱一些，但是这时柳传志又主动做了第二次变革，就是进入了更多的实业领域，进入了农业、食品、医疗、神州租车这样的服务业和产品制造业新的实业领域。
　　联想控股为什么这么做呢？主要的原因就是柳传志的实业情结，产业报国的弘愿。他们这一代人有这样的情结和情怀，把联想控股推向新的历史阶段，就是投资者实业的阶段，这个阶段的挑战比以前两个历史阶段更加难，但是柳传志愿意做主动的变化，去挑战联想的团队，非常勇敢，我们的团队也能够勇挑重担，继续把企业带向下一阶段更快速的发展。
　　回顾联想控股的30年，第一个阶段是专一化的实业打造阶段，第二个阶段进入了投资领域，现在是第三个阶段，投资+实业双轮驱动的阶段。联想这30年确实抓住了一些机遇，当然也错过了好机会，但是我们无愧于这个时代。联想在IT产业的产业化方面，在中国的信息化方面做了一些事，在全球和国际企业着陆的世界战场上也为中国人争了一点光。我们本身的企业改制也是一个有益的尝试，为社会做了一点贡献，特别是为中国科学院的股东创造了几十万倍的回报，也为联想打造了精神家园和事业平台。
　　我们自己经常会问联想控股为什么能做到这些事情呢？怎样保证能够不断应对变化，应对未来的不确定性呢？以下几点体会特别关键。
　　第一，企业的核心团队的远见和抱负。这是非常关键的，特别是我们的领袖柳传志先生的情怀和抱负，一直在追逐产业报国，百年老店，没有这样的抱负和追求，压力大到身体出了问题住进海军总院的时候就可能扛不过去。柳传志的敏锐战略眼光，能够帮联想不断设计新的战略，带领联想的团队。柳传志的胸怀，能够容人、容事，能够把企业拆了，让一个个企业家浮现出来。很长一段时间我很纳闷，柳传志的收入比当时的马明哲低很多，杨元庆的收入低很多。可能这也是一个侧面看到企业家的胸怀。柳传志的定力，制订了战略，怎么能够坚持？柳传志十年磨一剑，拐大弯的定力带领我们的企业不断发展和成长。
　　第二是让企业拥有主人，能够传承。让更多的人去做柳传志做的事情，不会是柳传志一个人做企业。柳传志特别看重这一点，从体制、机制的设立上确保企业能够不断发掘领军人物，给他们舞台，让年轻人有发挥聪明才智的机会，特别在激励机制上通过股份等长期激励机制，让他们跟企业共同发展，拥有主人感特别关键，能够不断地突破。
　　第三，管理文化的保障。有了好的战略，最主要看执行，只有一个非常扎实的管理和文化，才能确保把好的战略和想干的事情干成。正是因为有了这样的文化，才能保证柳传志做新的事情，老的事情还能继续做好。新的事情做起来，还能继续做新的事情，企业在不断迭代、更新中传承。联想对于企业的传承非常关心，也非常重视。
　　这几点汇总起来，是我们在主动求变，创新创业，把企业带到新的发展阶段的关键体会。
　　柳传志经常告诫联想人，我们要永远做一家敏锐的拥抱新事物、不断主动求变的企业，永远做一家弘扬商业正气、诚信的企业。以此与众多企业的经营管理者共勉。