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李宁——奥运冠军，广西壮族自治区来宾市南泗乡人，中国著名男子体操运动员。他创造了世界体操史上的神话，先后摘取了十四项世界冠军，赢得一百多枚金牌，在1984年洛杉矶奥运会上，一举夺得三金两银一铜，是中国单届奥运会上获得奖牌最多的运动员，被誉为“体操王子”。他在退役后，创立了“李宁”运动品牌，实施了李宁战略重建。
撤掉等级观念闸门
今年初，细心的员工发现，办公室的一扇闸门悄悄地消失了。原先是有权限的高层管理者才能刷开那道安全闸门，进入把握这家公司方向的“掌舵”区域。这个变化，被员工们视为公司终于要掀起风暴般调整的标志性信号之一。
几乎是在同一时间，李宁公司CEO张志勇，史无前例地在2012年的新年致辞中检讨了之前的错误。他强调做出改变（“Makethechange”），但又不得不承认：“这架在飞行中不断修理的飞机，遇到了空前的挑战。”
这家体育装备供应商，在3年前进行了一场巨大的战略转型。那时，受益于2008年北京奥运会的营销攻势，公司表现出良好的上升势头，中国国内销售额首次超过了阿迪达斯。但是张志勇和李宁公司在这个时候犯了第一个判断性的错误，过于强调体育精神和冠军效应带来的收益，避开基数更大、外延更广的篮球、足球运动，把羽毛球作为最核心产品。
2010年6月，他的第二个战略更为激进，把目标消费人群转向“90后”年轻人，将口号从“一切皆有可能”更改为“品牌做出改变”，决定向对手的大本营——欧美市场发起挑战。现在看来，重塑品牌是最为失败的一次战略布局，它为对手创造了机会。
中国成为耐克全球最大的市场，正如阿迪达斯一样，向李宁的优势市场——二三线城市发起冲击。来自本土品牌安踏、匹克等对手也对公司构成威胁，竞争越来越明显：安踏净利润首超李宁，匹克收入规模尚小，但净利润率一直保持着双位数增长。
在体育用品市场整体疲软的状态下，李宁的表现更为糟糕。受订单增长乏力、经销商库存影响，李宁集团2011年收入较2010年下降6%-7%，净利润从2010年11.7%下降到3.7%-4.7%。这些数字意味着，公司2011年净利润较前一年相比，跌去近半百。
这样糟糕的业绩，让这家公司的CEO张志勇坐到了火山口上。毫无疑问，张志勇和董事长李宁都面对着董事会和投资人巨大的压力。过去几年，即使情况再糟糕，在公司的年会上，张志勇都会把未来目标作为致辞的主要内容。现在，他意外地罗列了公司存在的种种问题，进行“回顾和反思”，强调“当责和效率”。
李宁公司消除等级观念，更是触及中高层白领：首席营销官、品牌营销总监、互动营销总监，战略总监、IT部门总监、人力资源部门总监、南区销售总监……他们都纷纷“被离职”。撤掉那道天然地代表等级观念的闸门，更是像在宣告：公司将去掉部门之间过多的层级，加强不同部门之间的沟通，避免部门之间的“掐架”，避免造成人力和沟通成本过高。
压缩人力资源成本
李宁极富魅力，为人非常仗义，性格比较温和，不善急功近利。2008年，作为奥运主会场点火的火炬手，李宁穿的是李宁公司的运动鞋，顾及到北京奥运会赞助商阿迪达斯的利益、奥组委的相关规定，李宁不得不遮住了鞋上的Lining标志。开幕式后，他特意发短信叮嘱市场营销系统副总经理方世伟，不希望公司在火炬手这件事情上做过多的渲染。
张志勇也是一派讲究中庸的儒家风范，他绝不会撕破脸皮，当面指责别人的错误，而是希望通过完善的制度完成公司变革。以李宁、张志勇两人的性格，在企业面临困境时，没法推行重大改革。整个公司的风格，变得越来越温和、越来越迂腐，与本土竞争对手安踏、匹克相比，后两者在战略的制定上、执行上，更具进攻性。
李宁需要一个“狠角色”来治理公司，以纠正张志勇的战略失误。在2011年底以前，就开始与TPG（美国得克萨斯州太平洋投资集团）、GIC（新加坡政府直接投资有限公司）接洽。TPG被认为是在零售行业具有丰富经验的私募基金，曾投资过物美商业、达芙妮、中国时尚休闲服饰等，2009年曾成功地帮助达芙妮脱困转型。
TPG要做李宁没法做的事情，促使公司变得更加无情一点。对李宁来说，这实在是无奈之举。从业务上来说，张志勇个人能力已不足以扭转公司的颓势，性格上也不适合引领剧烈的变革。不过在短时间内，李宁很难找到更适合的CEO人选，张志勇毕竟在李宁公司工作了10多年。那些履历光鲜、来了又走的职业经理人，让李宁吃足了苦头，更何况他们对公司的了解也很不够。
表面上看，张志勇仍然在主导动荡的变革局面，实际上裁员的建议和方案都是TPG在幕后推动促成。TPG对总部员工裁员提出的比例高达30%，按照总部人数2000多人计算，被裁员工将达600人，包括在李宁公司工作了10多年的老员工。
这样的指令，让人力资源部总监觉得下不了手，无论从个人感情还是实际操作，她都备感压力。她跟董事会进行了一番激烈争执，董事会连夜开会，第二天便宣布与她解约。其实，她作为替罪羊的身份早已显露。这个举动，让李宁公司内部气氛骤然改变，如行船亮起了即将驶入暴风骤雨的信号。
在市场部，首席营销官（CMO）下级是品牌传播总监，下面还有门店设计总监，陈列总监、视觉总监、互动营销总监、户外活动营销总监等头衔，每位总监下面带着庞大的经理队伍。这些总监级别的部门，正在被合并或取消，李宁公司希望通过削减职位层级做法来提升沟通效率。
管理紊乱翻底朝天
一场重新反思的运动，把李宁公司企业文化翻了个底朝天。更多的怪现象不断被发掘出来，令人很难相信：一家完全“自食其力”的民营上市公司，让人感到穿越时光，来到一家八十年代的中国国有企业。
公司的管理制度，似乎陷入了一种无序状态。即便公司的伙食不错，大家还是热衷于开车出去觅食，所有餐费都由公司承担，只要你写上“业务交流”四字，根本没有人查问用处；外地出差，不用填写任何申请单，谁也不知道这个人上哪儿去了；不同部门的员工到同一个目的地出差，订的航班只相差十几分钟，也不将行程合并到一起，他们分别预订两部负责接送的采购车，每部得花上400元。
从许多小细节看到，这家公司的高昂管理成本从何而来。产品部门的人，每个季度考察北欧，每次出差人数不少。其实，很多沟通和学习可以用互联网、视频电话等方式替代。更夸张的是：2011年伦敦羽毛球世锦赛，很多与此无关的人员前去出差；2011年广东亚运会、2009年厦门运动会，财务部门跟着同行，没有出差任务，也要出去看看。年景好的时候，员工出国带上家属。现在，这一行为被严格制止——今年伦敦奥运会，李宁严格控制前去考察人数。
部门之间沟通的不畅，对公司销售形成威胁。在消费品行业，一款新品从研发设计到最终进入市场，需要部门通力配合。长期以来，李宁的销售部和产品部缺乏一个协调机制，各自站在自己的立场上看问题，都认为自己才真正主导市场——前者根据销售经验判断产品是否好卖，后者认为设计出来的好产品，没有被及时推上市场。
李宁终端门店员工收入，处于行业一般水平，比阿迪达斯、耐克门店员工都低，导致有经验的导购离开，直接影响终端销售。在零售经验上，李宁根本不如竞争对手。对于终端门店员工的培训，从来没有那么重视，门店管理非常混乱：产品海报常年不换，库存监控也不严格，很多门店的销售情况，不能及时反馈至总部。
近年来，李宁一直试图找到解决一系列问题的方法，在战术上不断尝试，期望能够快速好转，结果总是难以乐观。一切都预示着，这家公司到了必须做出改变的时刻。李宁公司下了狠心，作出组织结构优化和人员调整，压缩人力资源成本，加强企业科学管理，促使企业面貌改变。
2012年伦敦奥运会，对李宁公司而言，是一场走出低谷的练兵。李宁公司借助2012年伦敦奥运会契机，把李宁品牌的最独特的资产——赞助五支国家金牌队，更好地与中国消费者进行连接，有效提升品牌形象。
李宁战略重建，正想翻底朝天。
撤掉等级观念闸门
今年初，细心的员工发现，办公室的一扇闸门悄悄地消失了。原先是有权限的高层管理者才能刷开那道安全闸门，进入把握这家公司方向的“掌舵”区域。这个变化，被员工们视为公司终于要掀起风暴般调整的标志性信号之一。
几乎是在同一时间，李宁公司CEO张志勇，史无前例地在2012年的新年致辞中检讨了之前的错误。他强调做出改变（“Makethechange”），但又不得不承认：“这架在飞行中不断修理的飞机，遇到了空前的挑战。”
这家体育装备供应商，在3年前进行了一场巨大的战略转型。那时，受益于2008年北京奥运会的营销攻势，公司表现出良好的上升势头，中国国内销售额首次超过了阿迪达斯。但是张志勇和李宁公司在这个时候犯了第一个判断性的错误，过于强调体育精神和冠军效应带来的收益，避开基数更大、外延更广的篮球、足球运动，把羽毛球作为最核心产品。
2010年6月，他的第二个战略更为激进，把目标消费人群转向“90后”年轻人，将口号从“一切皆有可能”更改为“品牌做出改变”，决定向对手的大本营——欧美市场发起挑战。现在看来，重塑品牌是最为失败的一次战略布局，它为对手创造了机会。
中国成为耐克全球最大的市场，正如阿迪达斯一样，向李宁的优势市场——二三线城市发起冲击。来自本土品牌安踏、匹克等对手也对公司构成威胁，竞争越来越明显：安踏净利润首超李宁，匹克收入规模尚小，但净利润率一直保持着双位数增长。
在体育用品市场整体疲软的状态下，李宁的表现更为糟糕。受订单增长乏力、经销商库存影响，李宁集团2011年收入较2010年下降6%-7%，净利润从2010年11.7%下降到3.7%-4.7%。这些数字意味着，公司2011年净利润较前一年相比，跌去近半百。
这样糟糕的业绩，让这家公司的CEO张志勇坐到了火山口上。毫无疑问，张志勇和董事长李宁都面对着董事会和投资人巨大的压力。过去几年，即使情况再糟糕，在公司的年会上，张志勇都会把未来目标作为致辞的主要内容。现在，他意外地罗列了公司存在的种种问题，进行“回顾和反思”，强调“当责和效率”。
李宁公司消除等级观念，更是触及中高层白领：首席营销官、品牌营销总监、互动营销总监，战略总监、IT部门总监、人力资源部门总监、南区销售总监……他们都纷纷“被离职”。撤掉那道天然地代表等级观念的闸门，更是像在宣告：公司将去掉部门之间过多的层级，加强不同部门之间的沟通，避免部门之间的“掐架”，避免造成人力和沟通成本过高。
压缩人力资源成本
李宁极富魅力，为人非常仗义，性格比较温和，不善急功近利。2008年，作为奥运主会场点火的火炬手，李宁穿的是李宁公司的运动鞋，顾及到北京奥运会赞助商阿迪达斯的利益、奥组委的相关规定，李宁不得不遮住了鞋上的Lining标志。开幕式后，他特意发短信叮嘱市场营销系统副总经理方世伟，不希望公司在火炬手这件事情上做过多的渲染。
张志勇也是一派讲究中庸的儒家风范，他绝不会撕破脸皮，当面指责别人的错误，而是希望通过完善的制度完成公司变革。以李宁、张志勇两人的性格，在企业面临困境时，没法推行重大改革。整个公司的风格，变得越来越温和、越来越迂腐，与本土竞争对手安踏、匹克相比，后两者在战略的制定上、执行上，更具进攻性。
李宁需要一个“狠角色”来治理公司，以纠正张志勇的战略失误。在2011年底以前，就开始与TPG（美国得克萨斯州太平洋投资集团）、GIC（新加坡政府直接投资有限公司）接洽。TPG被认为是在零售行业具有丰富经验的私募基金，曾投资过物美商业、达芙妮、中国时尚休闲服饰等，2009年曾成功地帮助达芙妮脱困转型。
TPG要做李宁没法做的事情，促使公司变得更加无情一点。对李宁来说，这实在是无奈之举。从业务上来说，张志勇个人能力已不足以扭转公司的颓势，性格上也不适合引领剧烈的变革。不过在短时间内，李宁很难找到更适合的CEO人选，张志勇毕竟在李宁公司工作了10多年。那些履历光鲜、来了又走的职业经理人，让李宁吃足了苦头，更何况他们对公司的了解也很不够。
表面上看，张志勇仍然在主导动荡的变革局面，实际上裁员的建议和方案都是TPG在幕后推动促成。TPG对总部员工裁员提出的比例高达30%，按照总部人数2000多人计算，被裁员工将达600人，包括在李宁公司工作了10多年的老员工。
这样的指令，让人力资源部总监觉得下不了手，无论从个人感情还是实际操作，她都备感压力。她跟董事会进行了一番激烈争执，董事会连夜开会，第二天便宣布与她解约。其实，她作为替罪羊的身份早已显露。这个举动，让李宁公司内部气氛骤然改变，如行船亮起了即将驶入暴风骤雨的信号。
在市场部，首席营销官（CMO）下级是品牌传播总监，下面还有门店设计总监，陈列总监、视觉总监、互动营销总监、户外活动营销总监等头衔，每位总监下面带着庞大的经理队伍。这些总监级别的部门，正在被合并或取消，李宁公司希望通过削减职位层级做法来提升沟通效率。
管理紊乱翻底朝天
一场重新反思的运动，把李宁公司企业文化翻了个底朝天。更多的怪现象不断被发掘出来，令人很难相信：一家完全“自食其力”的民营上市公司，让人感到穿越时光，来到一家八十年代的中国国有企业。
公司的管理制度，似乎陷入了一种无序状态。即便公司的伙食不错，大家还是热衷于开车出去觅食，所有餐费都由公司承担，只要你写上“业务交流”四字，根本没有人查问用处；外地出差，不用填写任何申请单，谁也不知道这个人上哪儿去了；不同部门的员工到同一个目的地出差，订的航班只相差十几分钟，也不将行程合并到一起，他们分别预订两部负责接送的采购车，每部得花上400元。
从许多小细节看到，这家公司的高昂管理成本从何而来。产品部门的人，每个季度考察北欧，每次出差人数不少。其实，很多沟通和学习可以用互联网、视频电话等方式替代。更夸张的是：2011年伦敦羽毛球世锦赛，很多与此无关的人员前去出差；2011年广东亚运会、2009年厦门运动会，财务部门跟着同行，没有出差任务，也要出去看看。年景好的时候，员工出国带上家属。现在，这一行为被严格制止——今年伦敦奥运会，李宁严格控制前去考察人数。
部门之间沟通的不畅，对公司销售形成威胁。在消费品行业，一款新品从研发设计到最终进入市场，需要部门通力配合。长期以来，李宁的销售部和产品部缺乏一个协调机制，各自站在自己的立场上看问题，都认为自己才真正主导市场——前者根据销售经验判断产品是否好卖，后者认为设计出来的好产品，没有被及时推上市场。
李宁终端门店员工收入，处于行业一般水平，比阿迪达斯、耐克门店员工都低，导致有经验的导购离开，直接影响终端销售。在零售经验上，李宁根本不如竞争对手。对于终端门店员工的培训，从来没有那么重视，门店管理非常混乱：产品海报常年不换，库存监控也不严格，很多门店的销售情况，不能及时反馈至总部。
近年来，李宁一直试图找到解决一系列问题的方法，在战术上不断尝试，期望能够快速好转，结果总是难以乐观。一切都预示着，这家公司到了必须做出改变的时刻。李宁公司下了狠心，作出组织结构优化和人员调整，压缩人力资源成本，加强企业科学管理，促使企业面貌改变。
2012年伦敦奥运会，对李宁公司而言，是一场走出低谷的练兵。李宁公司借助2012年伦敦奥运会契机，把李宁品牌的最独特的资产——赞助五支国家金牌队，更好地与中国消费者进行连接，有效提升品牌形象。
李宁战略重建，正想翻底朝天。