“顾客至上”是西方营销理论中的一个经营理念，流传到中国被翻译为“顾客就是上帝”，这也昭示着买方市场时代的到来。但随着市场化的发展与深入，微笑待客、质量担保、售后等原来算是“奢求”的服务已经变成企业市场准入的标准门槛后，顾客的“上帝”身份就不那么恰当了。
　　从经济学角度来看，企业与顾客不存在仰视或是俯视的关系，因为企业为顾客创造以商品为载体的价值，顾客用金钱作为酬劳来交换这种价值，谈不到人与上帝的关系。而且，顾客也不需要一个虔诚的信徒，需要的只是一个能为其提供问题解决方案的人。如果你是这个人或组织，那么不用把顾客视为上帝，顾客也会心甘情愿地掏腰包，反之，如果你所提供的产品不是顾客需要的，即使烧香叩头顾客也不会对你多看一眼。
　　而且，现在这样一个事实摆在企业面前：即使把顾客当作上帝，也不会取得更高的顾客满意度与忠诚度，甚至被宠坏了的顾客反而给企业难堪，使企业忙前忙后，焦头烂额。随着社会结构，经济状况与思想文化的多元化，顾客的结构、特征与思想也变的多元复杂，这时我们应该摘下顾客头上的上帝光环，以发现的目光，重新定义顾客的身份。
　　顾客是惟利是图者
　　这里说的惟利是图不是贬义词，只是描述顾客的消费立场与消费特征。顾客付出了金钱、时间、购买风险等各种成本，目的当然是要换取自己期待的利益，顾客并不想做上帝，只想合理的换取自己想要的东西。你能提供，顾客自然忠诚于你，你的对手能提供其更想要的价值，顾客当然会毫不犹豫的离开你。所谓满意与忠诚是建立在满足顾客利益需求的基础上。
　　例如，MP3播放器的行业领导者，拥有大量高满意度，忠诚度的顾客，但当其对手推出 MP4的时候，这些高忠诚度的消费者并没有等待这家企业生产出MP4后再购买，而是马上把消费转移到那家最先推出MP4的企业。
　　利益交换是市场经济构成的基础，既然企业追求利益的最大化，消费者为什么不呢？面对“惟利是图”的顾客，企业只做一个虔诚的信徒是不够的，只有持续比竞争对手做得更好，消费者没有比选择你的商品更好的选择时才会变得忠诚，此时，也许你才是上帝。比如，微软的计算机操作系统，我们对它的依赖程度是多么的高，当微软公布要停止生产windos xp时，成千上万的消费者出来劝阻、抢购，这时你说谁是上帝？所以，当我们在审视，定义目标顾客的时候，记得利字当头，因为，他们是一群“惟利是图”者。
　　顾客是朋友
　　企业与客户产生友谊，主要是建立在双方利益交换的基础上，这是一种比较合理也相对稳定、恰当的关系。这种关系的建立技巧可以用老子的一句话来概括：“虚其心，实其腹”——让顾客得到实惠，继而对你形成依赖。对顾客提供保姆式服务，让他们慢慢懒得选择或失去选择与思考的能力，只知道出现问题时第一个想到你，此时只要你能真诚的善待他，那么稳固的供求关系与满意、忠诚便唾手可得。
　　IBM虽然是生产型企业，却定位于服务业，以服务来强化企业的核心竞争力，为顾客提供各种问题的解决方案。IBM员工不在自己的公司上班，而在客户那里，工作就是为客户解决问题，创造价值。除了销售产品，IBM员工还为客户提供战略建议、管理指导，以及帮客户进行产品维护、使用培训等。当顾客需要的产品，IBM没有时，IBM便会帮助客户以最的低价格采购竞争对手的产品。为什么这么做？因为客户的所有需求IBM都帮忙解决了，客户必然对其形成依赖，有什么事自然会先想到这个“朋友”，那么此时，IBM再兜售产品时，自然一帆风顺。
　　上帝这个头衔对顾客已经没有吸引力，但顾客却非常愿意结交一个强大体贴，愿意在自己遇到困难时提供帮助的朋友。你的企业做到了，顾客的忠诚自然就产生了。
　　顾客是学生
　　顾客虽然不会轻易相信商家的话，但他们其实很相信专家给出的购买意见，或更相信专业的企业。现在很多企业打出“XX专家”的旗号，就是在迎合消费者迷信专家的心理。这种情况在产品专业性强、信息高度不对称的行业中更加突出。企业抓住顾客的这种心理，以一个权威的形象向顾客销售产品，交易会很容易达成。
　　当年，许多国内企业找到中国惠普商学院，问能不能开办学习班，请惠普传授一些先进的管理思想与经营方法。起初，惠普只是在中国零散地开办一些培训班，却受到了企业家热烈的欢迎。于是，惠普创办了企业大学，师资均是中国惠普公司的高层管理者。通过这种特殊的形式，惠普商学院不仅赚到可观的收入，还通过与学员的互动探讨研究，了解到中国企业的各种需求并学到许多中国企业经营管理的优秀经验，使其在中国的本土化运作更加得心应手。更重要的是，通过教学的形式，非常轻松的与平时很难接触到的大客户成为了朋友，这些客户也因为信任中国惠普商学院而认可惠普的产品，这对惠普销售商用计算机无疑具有很大的帮助。
　　对于一些专业性强的行业，顾客相当于一个无知的小学生，企业这时应该发挥师长的特殊身份与作用，来教育、引导顾客，而不仅是只用周到的服务来等着顾客做出购买决策。
　　顾客是追星族
　　有些企业每天追着顾客跑，疲惫不堪还业绩不佳，有些企业高高在上，等着顾客挤破门槛进来消费。比如google曾经就采用过这种方式，推出一批google帐号，但是该帐号不公开发行，只有接到google公司邀请函的人才有资格拥有，或是老用户进行推荐，审核通过了才可以获得。这么高的门槛造成了一种稀缺效应，引得大家纷纷想拥有这个帐号。有一段时间在美国非常流行这样的话：“你有google的邀请函吗？”、“你有google的帐号吗？”。
　　劳斯莱斯汽车也是采用这种策略，使顾客趋之若骛。高昂的价格使这款车高高在上，让绝大多数消费者望车兴叹。但销售公司反其道行之，不但不去促销产品，反倒严格控制产量，早期还对购买者的身份有严格的要求，如果你不符合要求，即使出双倍的价格，厂家也不会把车卖给你。越是这样，顾客越是绞尽脑汁的想各种办法来得到这款车。
　　其实，对于很多行业中的企业来说，定义顾客的身份为“追星族”反而可以取得很好的业绩，比如奢侈品行业、流行性商品等。如果行业或产品适合，企业不妨换一种思路——既然追着顾客跑很辛苦，那就让顾客追着你跑吧。 　　顾客是戏弄、娱乐的对象
　　戏弄顾客显然是一种愚蠢的行为，但这里说的戏弄顾客是以一种带有娱乐色彩的方式来取悦顾客。比如，制造一些独特并具有稀缺性的事件来吸引顾客猎奇的目光，也可以使用一些愚弄的手段来开一些善意的玩笑，用巧妙的点子把顾客拉进来一起娱乐，让观众即使知道了自己被利用或愚弄也心甘情愿或乐在其中。
　　《哈利·波特》系列产品的市场营销人员就是娱乐戏弄顾客的高手。他们首先把作者塑造为一个贫困潦倒的单亲妈妈，在无数次的投稿被退回后，无意间一位编辑在一大堆废弃的书稿中发现了《哈利·波特》的书稿，而后与作者罗琳签下了一个近似于梦幻的合约……这么一个有新闻性的话题果然引起了广泛的关注与讨论。随后是出版《哈利·波特》书籍，一反市场营销规律——不足量供货，各书店经常出现断货情况，制造出一种稀缺效应，越是难以购买到，越是有更多的人想看到该书，市场出现抢购风潮。
　　其实《哈利·波特》的作者罗琳没那么贫穷，事件也没那么传奇。当《哈利·波特5》新书发布前，书商在各媒体推出新书上市倒计时看板，同时在新书上市前对相关消息严格保密，包括书名、页数、定价等信息。只偶尔透漏给媒体一些书中的小细节，因为得不到任何消息的媒体对这些鸡毛蒜皮的小事也大讲特讲。
　　出版商又在新书面市前2个月爆出新书的书稿丢失的传闻，后又澄清：书稿早被安全的保护起来没有丢失。不久又爆出消息，作者罗琳对华纳公司炒作电影、书籍的行为十分痛恨，打算放弃续写续集，这又揪起了大家的心并担忧以后看不到《哈利·波特》的续集。
　　一面公布新书将由印刷厂派专人押运到各书店，新书发售前谁都看不到内容，一面又把20本新书提前分散到一些书店中与一家报社的主编处，盗版？假书？保密不严？各种猜测在媒体的推波助澜下被放大到极至。就是在这样一个近似于闹剧的营销方式下，当年这部没有任何正规宣传，也没有新书发布会的书登上了英国畅销书排行榜冠军，现在依然蝉联世界多个国家的畅销书排行榜榜首。
　　今天的顾客是一群满足了温饱需要，继而追求更高精神需求的人，他们喜欢新奇、刺激，甚至是一些意外，尤其是一些流行时尚的年轻人更是如此。恰当的把顾客当作娱乐与戏弄的对象，他们会在被娱乐的同时乐颠颠的把商品买回家。
　　顾客是魔鬼
　　有一对兄弟在森林中发现了宝藏，他们先看见的是满地的铜币，两个人一边捡一边向前走。地上又出现了无数的银币，哥哥继续捡地上的银币，弟弟则把身上的铜币全部扔掉，而后再捡银币。又走了一会，地上竟然全是金币，哥哥继续向已经快满了的口袋中装金币，弟弟则把口袋中的银币全部扔掉，而后装满了一袋金币。兄弟俩走出森林后，把财宝全部卖掉，弟弟卖得的钱是哥哥的20倍。
　　都说做生意要一视同仁，但事实却是，如果真的一视同仁，那么企业将没利润可赚。依据80/20法则，80%的顾客只能带来一个企业20%的业绩，另80%的业绩却是由另外20%优质顾客带来的。而很多劣质顾客甚至会创造负价值，即所谓的魔鬼顾客，企业应该向这些顾客说不。
　　美国西南航空公司总裁赫伯·克勒赫曾说：“顾客并不总是对的，他们也经常犯错。遇到蛮不讲理却百般挑剔的顾客时，我们不该说顾客永远是对的。我们要说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”
　　因此，西南航空把顾客划分出等级，越高级别的顾客，提供越优质的服务，慢慢的，能产生高价值的顾客越来越多。而低价值或负价值的顾客因为不受到重视而慢慢离去。这样的结果导致了经营成本不变的情况下，效益却明显提高。在当下这个完全的买方市场环境下，学会说“不”也是一种经营策略，同样会为企业创造价值，提升业绩。
　　根据行业的不同，顾客的身份可以有很多种，企业应该跳出固有的思维，发现你的目标顾客真正恰当的身份，而利润也会随着这种发现与重新定义滚滚而来。