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摘 要： 随着越来越多的中外合资企业不断向独资化方向发展，中外双方股东对合资企业的控制权争夺愈演愈烈。中外合资企业A公司在合作的同时双方股东围绕公司控制权一直相互博弈，结果最终出现了中方“控股不控权”的现象。事实证明，在合资企业控制权的博弈中，中外双方股东谁拥有的关键性资源越多且质量越高，谁就拥有合资企业实质控制权。中方企业要切实掌握控制权，必须加强核心技术和关键制造工艺的学习和突破，提升自主研发能力;发挥本土资源优势，培养高端经营人才，加强对经营权的绝对控制。
关键词： 中外合资企业 合资企业控制权
中外合资企业是依照《中华人民共和国中外合资企业经营法》建立的企业，主要是为了扩大国际经济合作和技术交流，允许外国公司、企业和其它经济组织或个人，按照平等互利原则，经中国政府批准，在中华人民共和国境内同中国的公司、企业共同举办的合营企业。随着我国经济的飞速发展，国内营商环境质量不断提升，外商直接来华投资创办独资企业速度急剧加快，对中外合资企业造成较大冲击，导致双方股东对合资企业的控制权争夺愈演愈烈。下面针对A公司股权之争过程和存在的问题进行剖析。
一、A公司基本情况
1992年邓小平同志南巡并发表重要谈话后，掀起了改革开放的热潮。B公司（以下简称“中方”）作为一家百年国企，在专用信息设备传输系统方面几乎处于行业垄断地位，受技术发展限制无法自主生产该系统的核心部件，长期依赖进口，成为制约其产能的瓶颈问题。面对日益增长的市场需求和巨大利润诱惑，B公司急需与国外在该领域技术领先的C公司（以下简称“外方”）进行合作，1993年经双方协商决定成立一家中外合资企业。
A公司正是在此背景下，由中外双方于1994年注册，经营范围主要是研发、生产和销售一种专用信息传输系统设备。双方约定：一是中方负责该系统国内营销渠道的开拓、当地法律和政府事务的处理;二是外方负责该系统核心部件（M产品）的研发技术、关键制造工艺、生产和销售;三是A公司负责该系统设备的整体安装、调试和其他配套产品的生产，采购M产品和其他生产物料，以及日常管理和售后服务等工作。
二、A公司控制权之争实证剖析
A公司成立后经济效益非常好，中外双方股东对其控制权一直相互博弈，博弈的主要内容有：市场经营权、核心研发技术和关键制造工艺等资源。
（一）A公司股权演变情况
A公司股权变动主要经历了三个阶段，第一阶段（1994-2004）：1994年取得营业执照开始营业，首次注册资本为500万美元，中外双方股东各控股50%;第二阶段（2005-2015）：2005年外方收购中方5%股权后，中方控股45%，外方控股55%;第三阶段（2016-现在）：2016年中方实施增资计划，增资后A公司注册资本增加到了1000万美元，中方控股51%，外方控股49%。
（二）中方与外方股权之争情况
1.合作初期（1994-2004），由于中外双方股东均实现了资源互补，合作非常顺利，A公司的经营业绩不断飙升，很快在行业内树立起了品牌。作为中方，在很短的时间内获得了外方在核心部件、资金和管理经验方面的帮助，生产能力和产品质量大幅提升，很快巩固了市场地位;作为外方，同样在很短的时间内，在中方的帮助下，将其核心产品迅速推向海外，在中国市场上站住了脚跟，获得了本土市场的知识和处理政府关系的经验，双方彼此依赖程度较高。主要精力都集中在增强A公司实力方面，没有过多的争夺控制权。这一阶段称为“蜜月期”。
2.合作中期（2005-2015），外方不再满足50%的控股权，强烈要求中方出让A公司5%股权，中方迫于没有掌握核心产品制造技术不得不让步，于2005年向外方出售A公司5%股权，最终外方控股55%，中方控股45%。
经分析，外方這次夺得控股权的主要原因：一是凭借自己拥有的先进技术、核心部件（M产品）研发、关键制造工艺和设备等优势，再加上经过近10年的摸爬滚打，对中国本土市场经营渠道和政府关系等方面有了更加深刻的理解和认识;二是发现双方所拥有的关键资源存在较大品质差异，中方拥有的市场经营渠道资源含金量相对较低，容易被替代，而外方所拥有的核心研发技术和关键制造工艺独一无二，离开中方支持仍然可以生存;三是随着政府对外商投资的限制越来越少，中外合资企业的优势降低，越来越多的中外合资企业选择独资化经营，外方也想在中国市场拥有完全属于自己的企业，不想再受中方合作伙伴的制约和分红。事实上，分析1997—2018年外商直接投资数据后发现：1997年外商直接投资合资企业和独资企业的总金额为356.83亿美元（其中：对独资企业的投资金额为161.88亿美元，占45.36%;对合资企业的投资金额为194.95亿美元，占54.64%）。但到了2018年末，外商直接投资合资企业和独资企业的总金额为1238.9亿美元（其中：对独资企业的投资金额为893.97亿美元，占72.16%;合资企业的投资金额为344.93亿美元，占27.84%）。20多年的发展导致外商独资企业的投资比重由45.36%提升到了72.16%，合资企业的投资比重则由54.64%下降到了27.84%，也印证了外方想分步独资化的想法。
3.合作后期（2016-至今），面对外方实质控制A公司的困境，中方几乎丧失了本土经营资源的优势，继续合作下去的愿望越来越弱。中方打算对信息传输系统进行整体升级改造，借机替换外方控制的关键部件M产品，从而摆脱外方的技术遏制。外方得到消息后不同意终止合作，愿意在持股比例方面适当让步。于是中方提出了股权增资计划，要求提高对A公司的持股比例，将中方股权由45%提高到了51%，外方则由55%下降到了49%。本轮博弈中方胜出，从财报上可以看出其持股比例略占优势。
中方同意继续合作后发现，外方立刻对核心部件M产品进行了技术升级，通过控制其产量、销售价格和付款方式，仍然会对A公司的生产经营活动造成致命打击。比如：提高M产品的销售价格，采取增加A公司采购成本的隐蔽手段攫取利润;要求发货前必须全部支付M产品的全部货款，否则停止供货，造成A公司资金异常紧张，需要不断融资;坚持M产品须在国外工厂生产，防止核心技术被破译或超越等。经过一系列暗战后，中方发现虽然拥有股权上的优势，但并没有获得A公司的实质控制权，出现了所谓“控股不控权”问题。 三、中方“控股不控制权”的主要原因
（一）拥有的关键性资源存在差异
关键性资源是一个企业或组织产生、存在或发展的基础，他们的参与状况直接影响到组织租金的大小或其他团队成员的价值。且一旦从企业中退出，将导致企业团队生产力下降，组织租金减少甚至解体。
通过调查研究发现，中方和外方拥有的关键性资源主要有：企业家能力、核心研发技术、关键制造工艺及设备、营销经验及渠道、经营控制权、政企关系协调、货币资本和先进管理经验。其中，中方最有优势的关键资源是营销经验及渠道、政企关系协调;外方最有优势的关键资源是核心研发技术、关键制造工艺及设备、经营控制权和先进管理 经验。双方掌握的关键性资源明显不对等，即外方拥有的关键性资源在数量和质量上明显占优势，“命门”掌握在人家手里，所以在博弈过程中的话语权和谈判力非常强。用一句话概括为：中外双方谁拥有的关键性资源越多且质量越高，谁就拥有A公司的实质控制权。
（二）知识水平层次上存在差异
通过调查研究发现，中外双方虽然都拥有控制A公司的知识，但其复杂程度有较大差异，导致中方在控制权方面根本无法与外方形成对抗。比如，中方所拥有的营销渠道、本土法律解读和政企关系协调等资源属于显性知识，复杂程度相对较低，比较容易学习和掌握，再加上合作这么多年，外方早已心知肚明;而外方所拥有的核心研发技术、关键制造工艺及设备和企业家才能等资源属于隐性知识，复杂程度相对较高，不容易学习和掌握，获取难度大（见表1）。
（三）学习和创新能力存在差异
通过调查研究发现，中外双方当初成立A公司的目的就是为了相互学习，取长补短，所以说自成立之日起就吹响了“学习竞赛”的号角，在这场没有硝烟的战争中，谁先学习到对方关键资源的知识，谁就拥有更多谈判的筹码、具备改变合作格局的能力。
中方在合资的26年期间，学习和创新能力方面一直落后于外方，尤其在M产品的核心技术研发、关键制造工艺学习和创新方面，始终没有取得实质性突破，也没有积极开发M产品的替代品或新的合作伙伴，导致外方掌握的关键技术长期处于优势，是丧失控制权的根本。虽然通过增加注册资本取得了股权上的微弱优势，但仍然不能对A公司进行实质控制。
（四）经营开拓能力不足，财报指标质量不断下滑
A公司2019年末资产总额为81500万元，负责总额为17000万元，所有者权益为64500万元。其中：资产项目主要为应收账款和存货，分别占总资产的49.94%、30.06%;负债项目主要为短期借款和应付账款;所有者权益主要为实收资本和未分配利润（见表2）。
通过表1分析可以看出：一是A公司经营工作做得不够理想，应收账款和存货居高不下（占资产总额的80%），应收账款周转率和存货周转率分别为1.5次、1.3次，均处于同行业较差值水平以下;二是应付账款与应收账款严重不匹配，应付账款主要是拖欠一般材料和机加工类供应商的货款，由外方供应的M产品采购金额占总采购额的60%-70%左右，且货款已全部结清，几乎是完全依靠贷款支付;三是长期未分配股利，最终经营成果全部寄托在应收账款的回收上，一旦发生坏账经营成果则归功于零。外方指责中方控股后经营不努力，中方指责外方通过核心部件套取利润;四是中方股权比例51%，雖略占优势但无实质控制权;五是抗风险能力差，一旦出现银行借款到期或国家金融政策调整，库存资金难以维持运转。
（五）核心研发技术和关键制造工艺长期难突破
A公司成立后，中方在核心研发技术和关键制造工艺方面长期处于弱势，学习和创新过程中面临困难较多，虽然经过不懈努力，但收效甚微，始终未能实质掌控这些关键性资源。
（六）企业家才能不足，缺乏对经营权的绝对控制
中方企业家才能未发挥关键作用，对A公司的经营缺乏有效管控手段，失去了最具优势的本土文化、营销经验及渠道和政企关系协调资源，反而让外方在合资过程中逐渐学习和超越。
四、对策
（一）加强核心技术和关键制造工艺的学习和突破，提升自主研发能力
核心技术和关键制造工艺是A公司发展的战略性关键资源，属于实质控制权，必须通过提升自主研发和创新能力来获取。主要对策：一是要加强技术团队的科技攻关能力，核心产品一定要坚持走依赖进口-国产化-自主化的道路，千方百计摆脱对外方的过渡依赖;二是通过与技术实力雄厚的科研院所联合研究，共享研究成果的方式，提升学习和研发创新能力。比如合力攻关M产品的关键技术和制造工艺;三是要学会“两条腿”走路，合资的目的就是要获取外方的先进技术，既然无法获取就要果断采取措施，下决心开发M产品的替代品或新合作供方，另辟蹊径，打破外方的技术封锁;四是在合作过程中，不断增强关键性资源的识别、学习和创新能力，核心技术和关键部件制造工艺要靠工程师们的智慧、汗水和能力去获得，靠化缘是要不来的。
（二）发挥本土资源优势，培养高端经营人才，加强对经营权的绝对控制
经营权同样是A公司发展的战略性关键资源，中方股东在技术和工艺方面明显存在短板的情况下，必须牢牢抓住合资企业的经营权。主要对策：一是在营销渠道、政企关系协调、法律文化这些关键资源方面，继续发挥本土优势，提升经营团队的能力和水平，挖掘更多人脉和经营资源;二是加快经营领域高端领军人才的培养，不断历练和提升企业家能力，利用企业家的智慧和本领掌控合资公司的经营权。
关键词： 中外合资企业 合资企业控制权
中外合资企业是依照《中华人民共和国中外合资企业经营法》建立的企业，主要是为了扩大国际经济合作和技术交流，允许外国公司、企业和其它经济组织或个人，按照平等互利原则，经中国政府批准，在中华人民共和国境内同中国的公司、企业共同举办的合营企业。随着我国经济的飞速发展，国内营商环境质量不断提升，外商直接来华投资创办独资企业速度急剧加快，对中外合资企业造成较大冲击，导致双方股东对合资企业的控制权争夺愈演愈烈。下面针对A公司股权之争过程和存在的问题进行剖析。
一、A公司基本情况
1992年邓小平同志南巡并发表重要谈话后，掀起了改革开放的热潮。B公司（以下简称“中方”）作为一家百年国企，在专用信息设备传输系统方面几乎处于行业垄断地位，受技术发展限制无法自主生产该系统的核心部件，长期依赖进口，成为制约其产能的瓶颈问题。面对日益增长的市场需求和巨大利润诱惑，B公司急需与国外在该领域技术领先的C公司（以下简称“外方”）进行合作，1993年经双方协商决定成立一家中外合资企业。
A公司正是在此背景下，由中外双方于1994年注册，经营范围主要是研发、生产和销售一种专用信息传输系统设备。双方约定：一是中方负责该系统国内营销渠道的开拓、当地法律和政府事务的处理;二是外方负责该系统核心部件（M产品）的研发技术、关键制造工艺、生产和销售;三是A公司负责该系统设备的整体安装、调试和其他配套产品的生产，采购M产品和其他生产物料，以及日常管理和售后服务等工作。
二、A公司控制权之争实证剖析
A公司成立后经济效益非常好，中外双方股东对其控制权一直相互博弈，博弈的主要内容有：市场经营权、核心研发技术和关键制造工艺等资源。
（一）A公司股权演变情况
A公司股权变动主要经历了三个阶段，第一阶段（1994-2004）：1994年取得营业执照开始营业，首次注册资本为500万美元，中外双方股东各控股50%;第二阶段（2005-2015）：2005年外方收购中方5%股权后，中方控股45%，外方控股55%;第三阶段（2016-现在）：2016年中方实施增资计划，增资后A公司注册资本增加到了1000万美元，中方控股51%，外方控股49%。
（二）中方与外方股权之争情况
1.合作初期（1994-2004），由于中外双方股东均实现了资源互补，合作非常顺利，A公司的经营业绩不断飙升，很快在行业内树立起了品牌。作为中方，在很短的时间内获得了外方在核心部件、资金和管理经验方面的帮助，生产能力和产品质量大幅提升，很快巩固了市场地位;作为外方，同样在很短的时间内，在中方的帮助下，将其核心产品迅速推向海外，在中国市场上站住了脚跟，获得了本土市场的知识和处理政府关系的经验，双方彼此依赖程度较高。主要精力都集中在增强A公司实力方面，没有过多的争夺控制权。这一阶段称为“蜜月期”。
2.合作中期（2005-2015），外方不再满足50%的控股权，强烈要求中方出让A公司5%股权，中方迫于没有掌握核心产品制造技术不得不让步，于2005年向外方出售A公司5%股权，最终外方控股55%，中方控股45%。
经分析，外方這次夺得控股权的主要原因：一是凭借自己拥有的先进技术、核心部件（M产品）研发、关键制造工艺和设备等优势，再加上经过近10年的摸爬滚打，对中国本土市场经营渠道和政府关系等方面有了更加深刻的理解和认识;二是发现双方所拥有的关键资源存在较大品质差异，中方拥有的市场经营渠道资源含金量相对较低，容易被替代，而外方所拥有的核心研发技术和关键制造工艺独一无二，离开中方支持仍然可以生存;三是随着政府对外商投资的限制越来越少，中外合资企业的优势降低，越来越多的中外合资企业选择独资化经营，外方也想在中国市场拥有完全属于自己的企业，不想再受中方合作伙伴的制约和分红。事实上，分析1997—2018年外商直接投资数据后发现：1997年外商直接投资合资企业和独资企业的总金额为356.83亿美元（其中：对独资企业的投资金额为161.88亿美元，占45.36%;对合资企业的投资金额为194.95亿美元，占54.64%）。但到了2018年末，外商直接投资合资企业和独资企业的总金额为1238.9亿美元（其中：对独资企业的投资金额为893.97亿美元，占72.16%;合资企业的投资金额为344.93亿美元，占27.84%）。20多年的发展导致外商独资企业的投资比重由45.36%提升到了72.16%，合资企业的投资比重则由54.64%下降到了27.84%，也印证了外方想分步独资化的想法。
3.合作后期（2016-至今），面对外方实质控制A公司的困境，中方几乎丧失了本土经营资源的优势，继续合作下去的愿望越来越弱。中方打算对信息传输系统进行整体升级改造，借机替换外方控制的关键部件M产品，从而摆脱外方的技术遏制。外方得到消息后不同意终止合作，愿意在持股比例方面适当让步。于是中方提出了股权增资计划，要求提高对A公司的持股比例，将中方股权由45%提高到了51%，外方则由55%下降到了49%。本轮博弈中方胜出，从财报上可以看出其持股比例略占优势。
中方同意继续合作后发现，外方立刻对核心部件M产品进行了技术升级，通过控制其产量、销售价格和付款方式，仍然会对A公司的生产经营活动造成致命打击。比如：提高M产品的销售价格，采取增加A公司采购成本的隐蔽手段攫取利润;要求发货前必须全部支付M产品的全部货款，否则停止供货，造成A公司资金异常紧张，需要不断融资;坚持M产品须在国外工厂生产，防止核心技术被破译或超越等。经过一系列暗战后，中方发现虽然拥有股权上的优势，但并没有获得A公司的实质控制权，出现了所谓“控股不控权”问题。 三、中方“控股不控制权”的主要原因
（一）拥有的关键性资源存在差异
关键性资源是一个企业或组织产生、存在或发展的基础，他们的参与状况直接影响到组织租金的大小或其他团队成员的价值。且一旦从企业中退出，将导致企业团队生产力下降，组织租金减少甚至解体。
通过调查研究发现，中方和外方拥有的关键性资源主要有：企业家能力、核心研发技术、关键制造工艺及设备、营销经验及渠道、经营控制权、政企关系协调、货币资本和先进管理经验。其中，中方最有优势的关键资源是营销经验及渠道、政企关系协调;外方最有优势的关键资源是核心研发技术、关键制造工艺及设备、经营控制权和先进管理 经验。双方掌握的关键性资源明显不对等，即外方拥有的关键性资源在数量和质量上明显占优势，“命门”掌握在人家手里，所以在博弈过程中的话语权和谈判力非常强。用一句话概括为：中外双方谁拥有的关键性资源越多且质量越高，谁就拥有A公司的实质控制权。
（二）知识水平层次上存在差异
通过调查研究发现，中外双方虽然都拥有控制A公司的知识，但其复杂程度有较大差异，导致中方在控制权方面根本无法与外方形成对抗。比如，中方所拥有的营销渠道、本土法律解读和政企关系协调等资源属于显性知识，复杂程度相对较低，比较容易学习和掌握，再加上合作这么多年，外方早已心知肚明;而外方所拥有的核心研发技术、关键制造工艺及设备和企业家才能等资源属于隐性知识，复杂程度相对较高，不容易学习和掌握，获取难度大（见表1）。
（三）学习和创新能力存在差异
通过调查研究发现，中外双方当初成立A公司的目的就是为了相互学习，取长补短，所以说自成立之日起就吹响了“学习竞赛”的号角，在这场没有硝烟的战争中，谁先学习到对方关键资源的知识，谁就拥有更多谈判的筹码、具备改变合作格局的能力。
中方在合资的26年期间，学习和创新能力方面一直落后于外方，尤其在M产品的核心技术研发、关键制造工艺学习和创新方面，始终没有取得实质性突破，也没有积极开发M产品的替代品或新的合作伙伴，导致外方掌握的关键技术长期处于优势，是丧失控制权的根本。虽然通过增加注册资本取得了股权上的微弱优势，但仍然不能对A公司进行实质控制。
（四）经营开拓能力不足，财报指标质量不断下滑
A公司2019年末资产总额为81500万元，负责总额为17000万元，所有者权益为64500万元。其中：资产项目主要为应收账款和存货，分别占总资产的49.94%、30.06%;负债项目主要为短期借款和应付账款;所有者权益主要为实收资本和未分配利润（见表2）。
通过表1分析可以看出：一是A公司经营工作做得不够理想，应收账款和存货居高不下（占资产总额的80%），应收账款周转率和存货周转率分别为1.5次、1.3次，均处于同行业较差值水平以下;二是应付账款与应收账款严重不匹配，应付账款主要是拖欠一般材料和机加工类供应商的货款，由外方供应的M产品采购金额占总采购额的60%-70%左右，且货款已全部结清，几乎是完全依靠贷款支付;三是长期未分配股利，最终经营成果全部寄托在应收账款的回收上，一旦发生坏账经营成果则归功于零。外方指责中方控股后经营不努力，中方指责外方通过核心部件套取利润;四是中方股权比例51%，雖略占优势但无实质控制权;五是抗风险能力差，一旦出现银行借款到期或国家金融政策调整，库存资金难以维持运转。
（五）核心研发技术和关键制造工艺长期难突破
A公司成立后，中方在核心研发技术和关键制造工艺方面长期处于弱势，学习和创新过程中面临困难较多，虽然经过不懈努力，但收效甚微，始终未能实质掌控这些关键性资源。
（六）企业家才能不足，缺乏对经营权的绝对控制
中方企业家才能未发挥关键作用，对A公司的经营缺乏有效管控手段，失去了最具优势的本土文化、营销经验及渠道和政企关系协调资源，反而让外方在合资过程中逐渐学习和超越。
四、对策
（一）加强核心技术和关键制造工艺的学习和突破，提升自主研发能力
核心技术和关键制造工艺是A公司发展的战略性关键资源，属于实质控制权，必须通过提升自主研发和创新能力来获取。主要对策：一是要加强技术团队的科技攻关能力，核心产品一定要坚持走依赖进口-国产化-自主化的道路，千方百计摆脱对外方的过渡依赖;二是通过与技术实力雄厚的科研院所联合研究，共享研究成果的方式，提升学习和研发创新能力。比如合力攻关M产品的关键技术和制造工艺;三是要学会“两条腿”走路，合资的目的就是要获取外方的先进技术，既然无法获取就要果断采取措施，下决心开发M产品的替代品或新合作供方，另辟蹊径，打破外方的技术封锁;四是在合作过程中，不断增强关键性资源的识别、学习和创新能力，核心技术和关键部件制造工艺要靠工程师们的智慧、汗水和能力去获得，靠化缘是要不来的。
（二）发挥本土资源优势，培养高端经营人才，加强对经营权的绝对控制
经营权同样是A公司发展的战略性关键资源，中方股东在技术和工艺方面明显存在短板的情况下，必须牢牢抓住合资企业的经营权。主要对策：一是在营销渠道、政企关系协调、法律文化这些关键资源方面，继续发挥本土优势，提升经营团队的能力和水平，挖掘更多人脉和经营资源;二是加快经营领域高端领军人才的培养，不断历练和提升企业家能力，利用企业家的智慧和本领掌控合资公司的经营权。