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管理，不是道德的、而是逻辑的，它是一系列因果关系的检讨。
在《中国商业评论》上看到李东生的反思文章《鹰的重生》，有许多感慨。
当一个企业拓展新市场遭遇失败后，首先不是检讨组织内部管理，而是需要反思组织外部管理，也就是说，企业必须重新审视顾客、重新审视市场，它代表着这样的管理逻辑：企业的外部管理，决定了内部如何管理，而不是相反。因为，迄今为止，企业的所有成果，全部存在于组织外部、而不是组织的内部，就如同企业内部的“井井有条、精神亢奋”，从来不代表着企业成果会应声而出一样。
显然，在李东生先生眼里，管理被赋予了更多的道德意义、而不是管理逻辑的意义，《鹰的重生》，几乎全部是道德意义上的检讨，几乎找不到一条来自产品、顾客或市场的反思，这确实令人感到有些不可思议。虽然，李东生先生勇于自我检讨的精神令人钦佩，（中国企业家似乎特别善于自我检讨），但对于重新振兴企业却于事无补，最多，只不过是变相地为个人权威魅力再次加了分。
正确的管理逻辑之一：不是“产品决定顾客”、而是“顾客决定产品”
在李东生先生看来，TCL在国际化道路上遭遇到的挫折，是因为“没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在”，并且认为这其中的原因，主要是在于“我没有勇气去捅破它”。
假如事实真相果真如此的话，那么，问题解决起来就容易得多了，譬如：李东生先生变得黑脸一些，或是干脆让出总裁的职位给予比自己更黑脸的人，问题自然就会迎刃而解了，我甚至一点都不怀疑，一向善于内心反省的李东生先生，拥有足够的个人品德或胸怀去这样做，当然，假如这确确实实是企业管理的症结所在的话。
但事实上，问题并非如此，它不仅与李东生先生变得黑脸一些无关、甚至于同内部执行不力也没有必然关系，而是恰好相反，它是来自陌生的市场和顾客的环境变化所导致。也许，能够给予李东生先生启示的，是海尔的张瑞敏先生到欧洲一户家庭市场调查时，所遭遇到的一则尴尬：当问及欧洲某品牌的一款电水壶与海尔产品的比较时，女主人却指着这款名牌电水壶说：张先生，这是一件工艺品！显然，这是一个令人大跌眼镜的回答，也就是说，当产品躺在仓库时，产品是由企业来定义的；当产品摆到市场后，顾客会重新定义产品。
显然，欧洲顾客“重新定义产品”的消费能力，十分的惊人，它代表着欧洲市场已经是一个相当成熟的消费市场，至少，它意味着TCL曾经在中国市场所取得的成功经验——譬如质量好、价格低、功能全等等开始在欧洲市场失效了，或者是部分失效了。我们知道，在早期的传统工业企业时代，遵循着“产品决定顾客”的管理逻辑，通俗地说，只要产品好，顾客就会购买，而所谓的好产品，往往只意味着“质量好、价格低、功能全”。当然，在德鲁克看来，这是非常荒谬的管理逻辑，它代表着传统工业企业的盲目自大，因为“什么是好产品”？不是由企业定义的，而是由顾客定义的。
也就是说，李东生先生真正有价值的反思，应该从“重新定义产品是什么”开始，它只代表着这样一种管理逻辑：企业再也不能自说自话地定义产品了！我个人的看法是，企业需要从生活方式的角度重新定义产品，它意味着企业需要了解欧洲人的生活方式，并且将产品镶嵌到欧洲人的生活方式中，因为一个成熟的消费市场中，顾客总是以自己的生活方式，来重新定义什么是好产品。通俗点说，什么时候将电水壶和冰箱定义为同类竞争产品，就意味着李东生先生学会如何定义产品了。
我一直“恶意”地推测：李东生先生是试图“复制”中国市场的成功经验，但是，曾经在中国市场上的所谓成功，却不能“复制”到更加成熟的西方消费市场。事实上，中国企业曾经在中国市场上所取得的成功，常常包含着不真实的“虚假成功”，即：中国企业常常使用最原始的竞争手段，（也就是所谓的“成本、质量和功能”的老三样），来开拓新兴市场或获取市场份额，虽然它可以令中国企业在中国市场上所向披靡，但不代表着它可以复制到更成熟的消费市场，反倒是反过来证明了中国消费市场的不成熟，当然，更不要说中国企业试图用它去征服欧洲市场和顾客了。
我的意思是：李东生先生目前的这种错误假设——也就是在假定产品不变的情况下十分的危险，因为它完全可能导致一种恶劣的强行推销，而一旦强行推销受到挫折，就会以所谓的“执行不力”或“价值观不统一”为借口，再次上演强硬的恶劣市场推销手段，导致企业管理经营的恶性循环。最终，它将再次回到曾经在中国市场的所谓的“低成本”竞争的老路上去，它的后果不仅仅是企业个体可能遭遇到失败的市场命运，更为严重的恶果，则很有可能因此而损害中国企业或产品的声誉。就如欧洲某报刊所言，中国企业总是“像蝗虫一样”地肆意恶劣竞争。
正确的管理逻辑之二：使命不是描述企业个体的理想、而是给予顾客和社会的承诺
确实，当李东生先生认为，由于“公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门”，因此，企业必须重新确立新的企业愿景、使命和核心价值观。
但是，李东生先生重新确立的TCL愿景，竟然是“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”——显然，这是一个令人大跌眼镜的企业新使命，我甚至想起了曾经的三株公司的豪言壮语，即“做中国第一纳税企业”的使命，确实，我一点都看不出，曾经的三株公司的企业使命同今天的TCL重新确立的企业愿景，有什么本质的区别？虽然，它们一个描述“中国第一”的理想，另一个是换成了“全球令人尊敬”，但实质上，都是一回事，即：它们都是面向组织内部的、而不是面向组织外部的，都是在描述企业（个体）能够实现怎样的理想、而不是描述企业能够为顾客做些什么？
企业组织的使命或愿景，究竟是用来干什么的？有理由相信，中国企业的认识一直是笼统而模糊的，确实，长期以来，中国企业一直对于“企业使命”，给予了深深的误解。早期中国的一些著名企业——包括了海尔、联想、TCL等等几乎无一例外的，将“民族振兴”视为企业使命，显然，这是典型的将“个人使命”和“企业使命”混为一谈，因为企业组织本身不能够振兴民族，它当然是企业家的个人理想。确实，当联想收购IBM的PC之后，不得不删掉企业使命中“民族振兴”的字眼，柳传志先生困惑了：不为了民族振兴……，那为了什么而工作？事实上，“民族振兴”依旧是（可以是）柳传志个人的理想使命，只不过，你再也不能使用个人使命替代企业使命了。
虽然，今天大多数的中国企业，已经能够将“个人使命”和“组织使命”区分出来了，但是，它们却陷入了另一个管理陷阱，即：依旧有大量的中国企业，将“企业使命”等同于“企业理想”，它依旧代表着我们对于企业使命的误解，即：企业使命是用来描述企业（个体）理想的，它直接导致了“企业使命”的荒谬：一方面，企业使命演变成了某种精神意义、甚至是纯粹的（企业家）个人精神意义，另一方面，企业使命演变成了既不能指引方向、也无法具体操作的口号。
事实上，企业的愿景或使命，是用来界定顾客边界、界定市场边界，并进而界定企业组织的业务边界，这也是我们常说的“事业理论”，即企业是通过定义使命，界定企业的事业边界。至少，在我个人所看到的企业使命的重新定义中，长虹公司的新使命，应该是最准确的定义，即“创造快乐C生活”，它是非常准确的，因为它是向外的、面向社会、面向顾客。当然，蒙牛企业的新使命，也重新定义为“蒙牛牛奶，愿每一个中国人身心健康”。但是，都不如温总理在视察奶业工作时留下了“我有一个梦,让每一个中国人,首先是孩子,每天喝上一杯奶”的深情留言，它才是企业最准确的、最清晰的、最通俗易懂的企业使命，它界定了企业未来应该做什么，以及未来怎样做。
因此，企业的愿景或使命，既不是描述企业家的个人理想、也不是向内描述企业的组织理想，而是向外描述企业给予顾客或社会的贡献与承诺。通俗点说，它不是说“我（企业）准备实现什么理想”，而是在说“你（企业）准备为顾客做出什么贡献”。显然，李东生先生重新确立的TCL愿景，即“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”是不恰当的，它也是李东生先生“道德式”检讨的必然结果。我们知道，当杰克·韦尔奇将企业使命定义为第一第二时，它的真实含义，并不是企业准备做第一第二，而是界定那些不能够做到第一第二的业务，它的意义，不是理想式的，而是禁止性的，避免企业陷入败局。
当然，李东生先生错误的使命定义，还隐含着一个更大的危机，即：大规模的生产制造时代，已经整体性结束；每一个老牌的传统制造类企业，都必须重新思考企业的使命是什么。因此，李东生先生重新确立的TCL愿景是“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”，显然是道德式反思的结果，其危险性是显而易见的。
正确的管理逻辑之三：不是“创新决定组织结构”，而是“组织结构决定创新”
当李东生将失败原因归咎于执行不力时，于是，这样的“道德式”反思行动，就必然带来了这样的道德式结果：他在2002年召开了一次“企业文化变革创新”的千人大会，大声疾呼推进企业文化创新。
显然，它带有明显的延安整风式的“运动式”管理痕迹，并且不恰当地将失败的原因，归咎于企业组织的内部管理。我甚至悲观地认为，这几乎就是中国企业家（尤其是第一代企业家）的管理宿命，即：他们即使懂得了一些“组织管理”的逻辑，依旧习惯于使用他们所熟悉的“运动式”的解决方法，因为那是第一代企业家们所接受的教育，并由此形成了他们的惯性思维乃至于他们的生活方式，像张瑞敏一样能够摆脱这种宿命的企业家，实在是寥寥无几。
事实上，“创新”不仅不能够通过大会号召的方式来获得，甚至与人人能够“畅所欲言”的企业文化也没有必然的关系，最多，也只是能够获得大量的“合理化建议”而已，因为创新是受制于组织结构。早年的通用汽车公司，曾经遭遇了同样的“必须创新”之苦，但是，通用公司总裁斯隆的做法，却是打破了流水线的组织结构，构建起了我们今天熟知的“事业部制”组织结构。它并不代表着产品独立的意义，而是意味着允许企业内部的竞争，从而获得了产品的市场独立意义。从表面上看，似乎是通用公司五颜六色的汽车，打败了福特公司清一色的黑色汽车，但实际上，却是事业部制战胜流水线制的必然结果。
这意味着“创新受制于组织结构”，也再次验证了一个管理逻辑：所有的企业成果，都是存在于组织的外部，即使是创新，也不例外。事实上，海尔的内部市场化，也就是“人人都是小老板”，具有和通用公司事业部结构同样的创新价值，甚至比斯隆的做法更有价值和意义，因为它不仅仅是解放产品。更重要的是解放了人。确实，“制度是结构、机制是运行”，它代表着这样的管理逻辑：是组织结构决定了组织运行、而不是相反。当一个组织内部的员工，成为了一个可以自己做主的小老板时，只意味着一个事实的发生：创新，会不请自来。
我总是将传统工业企业管理体系，戏称之为“车间管理”——虽然我们都知道，“创新是为未来而工作”，但在传统工业企业管理体系下，它仅仅是理论意义上的正确，因为从本质上说，传统工业企业管理体系，是排斥创新的，因为它假设了现有管理体系是有效的，它的目的，是维持这个管理体系的有效运行。所以，中国企业过去的合理化建议运动，是修正或修补这个系统的缺陷，它是在被动地、消极地维护旧的系统运行。“创新是一个创造性破坏过程”(熊彼德)，它代表着未来的公司将是一个商业平台、解决方案或服务机构，而传统公司将沦落为生产车间。
显然，当李东生试图以整风运动方式重塑企业的价值观时，他很有可能再次掉进一个陷阱，即：重塑的高度统一的价值观，很有可能再次成为未来创新的拖累——这句话，也可以这样来理解，TCL丢失的创新，恰好源自于曾经的价值观统一。因此，不能将李东生的创新路径，看作是创新方法中的一种，或是所谓“中国式创新”的路径，因为创新只能基于组织结构而发生，创新既受制于组织结构，也得益于组织结构。它意味着这样的基础性的管理逻辑：制度是组织结构，机制是组织运行，是组织结构决定了组织运行，而不是相反。
正确的管理逻辑之四：责任不是事后的惩罚、而是事先承担的准备
最后，当李东生真诚地反思说，“回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任”，我个人的直接感觉是：除了感动，还是感动，仅此而已。
事实上，现代企业组织所谈论的“责任”，不仅与道德无关、更是与忏悔和自责无关，或者说，“自责”仅仅代表着自我反省的道德意义，它是典型的传统工业社会的道德“自律”的产物。事实也是如此，因为李东生既没受到丢失责任的惩罚，同时，缺乏事先承担责任的各种准备，而仅仅是以“自责”的方式，来进行道德式的自律检讨，就如同惩罚皇帝的责任丢失，只能象征性地鞭打衣服一样。
现代企业所谈论的“责任管理”，隐含着双重意义：一方面，它是消极意义的。它意味着丢失责任将受到处罚，它不是自律的和自责的，而是纪律性的和惩罚性的，它代表着现代企业治理结构的诞生，它意味着责任丢失甚至是重大的企业损失，将直接由管理者来承担。另一方面，它是积极意义的，这意味着必须为责任承担做好事先的各种准备，包括了事先的产品定义、顾客定义、企业使命定义等等，也就是说，因为丢失责任会受到惩罚，所以才唤醒了责任人的责任意识。
确实，当我看到李东生在央视《对话》节目中，谈起咨询公司只提供威胁和优势分析、却一点都不提供明确的决策意见时，李东生所隐含的些许责怪，代表了他对于责任管理意识的缺乏。因为咨询公司只是一个服务机构，它们不能也不需要对结果承担责任，而只有“决策”（决策人）才必须承担起责任丢失的后果，它意味着咨询公司是专业的，反衬出了李东生的管理不够专业。事实上，当李东生以“自责”的方式进行反思时，已经证明了他的管理不够专业。
事实上，企业成就并不代表着管理成就，它们之间并不是一个正比例的关系，假如你贿赂高官而获得了丰厚利润，那么，这样辉煌的“企业成就”，只代表着你是人际关系处理的高手，它与“管理成就”毫无关系。确实，在中国这样一个不成熟的市场，管理往往并不直接承担企业失败的责任，因此，中国一些著名的企业家，常常会因他们所获得的企业成就，反而是变相掩盖了他们在管理上的缺失。
当然，比李东生先生更为不当的反思，大有人在，譬如我自己。当我自己的企业遭遇失败后，我将责任推到了一位朋友高官的身上，因为正是在他的一系列的鼓动和支持下，我不恰当地投资了譬如航空游览、现代农业等等一系列企业，于是，我反思失败的结果，就变成了“结交了一个错误的朋友”——显然，我曾经的反思，更加荒唐。
[编辑 胡 浩]
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在《中国商业评论》上看到李东生的反思文章《鹰的重生》，有许多感慨。
当一个企业拓展新市场遭遇失败后，首先不是检讨组织内部管理，而是需要反思组织外部管理，也就是说，企业必须重新审视顾客、重新审视市场，它代表着这样的管理逻辑：企业的外部管理，决定了内部如何管理，而不是相反。因为，迄今为止，企业的所有成果，全部存在于组织外部、而不是组织的内部，就如同企业内部的“井井有条、精神亢奋”，从来不代表着企业成果会应声而出一样。
显然，在李东生先生眼里，管理被赋予了更多的道德意义、而不是管理逻辑的意义，《鹰的重生》，几乎全部是道德意义上的检讨，几乎找不到一条来自产品、顾客或市场的反思，这确实令人感到有些不可思议。虽然，李东生先生勇于自我检讨的精神令人钦佩，（中国企业家似乎特别善于自我检讨），但对于重新振兴企业却于事无补，最多，只不过是变相地为个人权威魅力再次加了分。
正确的管理逻辑之一：不是“产品决定顾客”、而是“顾客决定产品”
在李东生先生看来，TCL在国际化道路上遭遇到的挫折，是因为“没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在”，并且认为这其中的原因，主要是在于“我没有勇气去捅破它”。
假如事实真相果真如此的话，那么，问题解决起来就容易得多了，譬如：李东生先生变得黑脸一些，或是干脆让出总裁的职位给予比自己更黑脸的人，问题自然就会迎刃而解了，我甚至一点都不怀疑，一向善于内心反省的李东生先生，拥有足够的个人品德或胸怀去这样做，当然，假如这确确实实是企业管理的症结所在的话。
但事实上，问题并非如此，它不仅与李东生先生变得黑脸一些无关、甚至于同内部执行不力也没有必然关系，而是恰好相反，它是来自陌生的市场和顾客的环境变化所导致。也许，能够给予李东生先生启示的，是海尔的张瑞敏先生到欧洲一户家庭市场调查时，所遭遇到的一则尴尬：当问及欧洲某品牌的一款电水壶与海尔产品的比较时，女主人却指着这款名牌电水壶说：张先生，这是一件工艺品！显然，这是一个令人大跌眼镜的回答，也就是说，当产品躺在仓库时，产品是由企业来定义的；当产品摆到市场后，顾客会重新定义产品。
显然，欧洲顾客“重新定义产品”的消费能力，十分的惊人，它代表着欧洲市场已经是一个相当成熟的消费市场，至少，它意味着TCL曾经在中国市场所取得的成功经验——譬如质量好、价格低、功能全等等开始在欧洲市场失效了，或者是部分失效了。我们知道，在早期的传统工业企业时代，遵循着“产品决定顾客”的管理逻辑，通俗地说，只要产品好，顾客就会购买，而所谓的好产品，往往只意味着“质量好、价格低、功能全”。当然，在德鲁克看来，这是非常荒谬的管理逻辑，它代表着传统工业企业的盲目自大，因为“什么是好产品”？不是由企业定义的，而是由顾客定义的。
也就是说，李东生先生真正有价值的反思，应该从“重新定义产品是什么”开始，它只代表着这样一种管理逻辑：企业再也不能自说自话地定义产品了！我个人的看法是，企业需要从生活方式的角度重新定义产品，它意味着企业需要了解欧洲人的生活方式，并且将产品镶嵌到欧洲人的生活方式中，因为一个成熟的消费市场中，顾客总是以自己的生活方式，来重新定义什么是好产品。通俗点说，什么时候将电水壶和冰箱定义为同类竞争产品，就意味着李东生先生学会如何定义产品了。
我一直“恶意”地推测：李东生先生是试图“复制”中国市场的成功经验，但是，曾经在中国市场上的所谓成功，却不能“复制”到更加成熟的西方消费市场。事实上，中国企业曾经在中国市场上所取得的成功，常常包含着不真实的“虚假成功”，即：中国企业常常使用最原始的竞争手段，（也就是所谓的“成本、质量和功能”的老三样），来开拓新兴市场或获取市场份额，虽然它可以令中国企业在中国市场上所向披靡，但不代表着它可以复制到更成熟的消费市场，反倒是反过来证明了中国消费市场的不成熟，当然，更不要说中国企业试图用它去征服欧洲市场和顾客了。
我的意思是：李东生先生目前的这种错误假设——也就是在假定产品不变的情况下十分的危险，因为它完全可能导致一种恶劣的强行推销，而一旦强行推销受到挫折，就会以所谓的“执行不力”或“价值观不统一”为借口，再次上演强硬的恶劣市场推销手段，导致企业管理经营的恶性循环。最终，它将再次回到曾经在中国市场的所谓的“低成本”竞争的老路上去，它的后果不仅仅是企业个体可能遭遇到失败的市场命运，更为严重的恶果，则很有可能因此而损害中国企业或产品的声誉。就如欧洲某报刊所言，中国企业总是“像蝗虫一样”地肆意恶劣竞争。
正确的管理逻辑之二：使命不是描述企业个体的理想、而是给予顾客和社会的承诺
确实，当李东生先生认为，由于“公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门”，因此，企业必须重新确立新的企业愿景、使命和核心价值观。
但是，李东生先生重新确立的TCL愿景，竟然是“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”——显然，这是一个令人大跌眼镜的企业新使命，我甚至想起了曾经的三株公司的豪言壮语，即“做中国第一纳税企业”的使命，确实，我一点都看不出，曾经的三株公司的企业使命同今天的TCL重新确立的企业愿景，有什么本质的区别？虽然，它们一个描述“中国第一”的理想，另一个是换成了“全球令人尊敬”，但实质上，都是一回事，即：它们都是面向组织内部的、而不是面向组织外部的，都是在描述企业（个体）能够实现怎样的理想、而不是描述企业能够为顾客做些什么？
企业组织的使命或愿景，究竟是用来干什么的？有理由相信，中国企业的认识一直是笼统而模糊的，确实，长期以来，中国企业一直对于“企业使命”，给予了深深的误解。早期中国的一些著名企业——包括了海尔、联想、TCL等等几乎无一例外的，将“民族振兴”视为企业使命，显然，这是典型的将“个人使命”和“企业使命”混为一谈，因为企业组织本身不能够振兴民族，它当然是企业家的个人理想。确实，当联想收购IBM的PC之后，不得不删掉企业使命中“民族振兴”的字眼，柳传志先生困惑了：不为了民族振兴……，那为了什么而工作？事实上，“民族振兴”依旧是（可以是）柳传志个人的理想使命，只不过，你再也不能使用个人使命替代企业使命了。
虽然，今天大多数的中国企业，已经能够将“个人使命”和“组织使命”区分出来了，但是，它们却陷入了另一个管理陷阱，即：依旧有大量的中国企业，将“企业使命”等同于“企业理想”，它依旧代表着我们对于企业使命的误解，即：企业使命是用来描述企业（个体）理想的，它直接导致了“企业使命”的荒谬：一方面，企业使命演变成了某种精神意义、甚至是纯粹的（企业家）个人精神意义，另一方面，企业使命演变成了既不能指引方向、也无法具体操作的口号。
事实上，企业的愿景或使命，是用来界定顾客边界、界定市场边界，并进而界定企业组织的业务边界，这也是我们常说的“事业理论”，即企业是通过定义使命，界定企业的事业边界。至少，在我个人所看到的企业使命的重新定义中，长虹公司的新使命，应该是最准确的定义，即“创造快乐C生活”，它是非常准确的，因为它是向外的、面向社会、面向顾客。当然，蒙牛企业的新使命，也重新定义为“蒙牛牛奶，愿每一个中国人身心健康”。但是，都不如温总理在视察奶业工作时留下了“我有一个梦,让每一个中国人,首先是孩子,每天喝上一杯奶”的深情留言，它才是企业最准确的、最清晰的、最通俗易懂的企业使命，它界定了企业未来应该做什么，以及未来怎样做。
因此，企业的愿景或使命，既不是描述企业家的个人理想、也不是向内描述企业的组织理想，而是向外描述企业给予顾客或社会的贡献与承诺。通俗点说，它不是说“我（企业）准备实现什么理想”，而是在说“你（企业）准备为顾客做出什么贡献”。显然，李东生先生重新确立的TCL愿景，即“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”是不恰当的，它也是李东生先生“道德式”检讨的必然结果。我们知道，当杰克·韦尔奇将企业使命定义为第一第二时，它的真实含义，并不是企业准备做第一第二，而是界定那些不能够做到第一第二的业务，它的意义，不是理想式的，而是禁止性的，避免企业陷入败局。
当然，李东生先生错误的使命定义，还隐含着一个更大的危机，即：大规模的生产制造时代，已经整体性结束；每一个老牌的传统制造类企业，都必须重新思考企业的使命是什么。因此，李东生先生重新确立的TCL愿景是“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”，显然是道德式反思的结果，其危险性是显而易见的。
正确的管理逻辑之三：不是“创新决定组织结构”，而是“组织结构决定创新”
当李东生将失败原因归咎于执行不力时，于是，这样的“道德式”反思行动，就必然带来了这样的道德式结果：他在2002年召开了一次“企业文化变革创新”的千人大会，大声疾呼推进企业文化创新。
显然，它带有明显的延安整风式的“运动式”管理痕迹，并且不恰当地将失败的原因，归咎于企业组织的内部管理。我甚至悲观地认为，这几乎就是中国企业家（尤其是第一代企业家）的管理宿命，即：他们即使懂得了一些“组织管理”的逻辑，依旧习惯于使用他们所熟悉的“运动式”的解决方法，因为那是第一代企业家们所接受的教育，并由此形成了他们的惯性思维乃至于他们的生活方式，像张瑞敏一样能够摆脱这种宿命的企业家，实在是寥寥无几。
事实上，“创新”不仅不能够通过大会号召的方式来获得，甚至与人人能够“畅所欲言”的企业文化也没有必然的关系，最多，也只是能够获得大量的“合理化建议”而已，因为创新是受制于组织结构。早年的通用汽车公司，曾经遭遇了同样的“必须创新”之苦，但是，通用公司总裁斯隆的做法，却是打破了流水线的组织结构，构建起了我们今天熟知的“事业部制”组织结构。它并不代表着产品独立的意义，而是意味着允许企业内部的竞争，从而获得了产品的市场独立意义。从表面上看，似乎是通用公司五颜六色的汽车，打败了福特公司清一色的黑色汽车，但实际上，却是事业部制战胜流水线制的必然结果。
这意味着“创新受制于组织结构”，也再次验证了一个管理逻辑：所有的企业成果，都是存在于组织的外部，即使是创新，也不例外。事实上，海尔的内部市场化，也就是“人人都是小老板”，具有和通用公司事业部结构同样的创新价值，甚至比斯隆的做法更有价值和意义，因为它不仅仅是解放产品。更重要的是解放了人。确实，“制度是结构、机制是运行”，它代表着这样的管理逻辑：是组织结构决定了组织运行、而不是相反。当一个组织内部的员工，成为了一个可以自己做主的小老板时，只意味着一个事实的发生：创新，会不请自来。
我总是将传统工业企业管理体系，戏称之为“车间管理”——虽然我们都知道，“创新是为未来而工作”，但在传统工业企业管理体系下，它仅仅是理论意义上的正确，因为从本质上说，传统工业企业管理体系，是排斥创新的，因为它假设了现有管理体系是有效的，它的目的，是维持这个管理体系的有效运行。所以，中国企业过去的合理化建议运动，是修正或修补这个系统的缺陷，它是在被动地、消极地维护旧的系统运行。“创新是一个创造性破坏过程”(熊彼德)，它代表着未来的公司将是一个商业平台、解决方案或服务机构，而传统公司将沦落为生产车间。
显然，当李东生试图以整风运动方式重塑企业的价值观时，他很有可能再次掉进一个陷阱，即：重塑的高度统一的价值观，很有可能再次成为未来创新的拖累——这句话，也可以这样来理解，TCL丢失的创新，恰好源自于曾经的价值观统一。因此，不能将李东生的创新路径，看作是创新方法中的一种，或是所谓“中国式创新”的路径，因为创新只能基于组织结构而发生，创新既受制于组织结构，也得益于组织结构。它意味着这样的基础性的管理逻辑：制度是组织结构，机制是组织运行，是组织结构决定了组织运行，而不是相反。
正确的管理逻辑之四：责任不是事后的惩罚、而是事先承担的准备
最后，当李东生真诚地反思说，“回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任”，我个人的直接感觉是：除了感动，还是感动，仅此而已。
事实上，现代企业组织所谈论的“责任”，不仅与道德无关、更是与忏悔和自责无关，或者说，“自责”仅仅代表着自我反省的道德意义，它是典型的传统工业社会的道德“自律”的产物。事实也是如此，因为李东生既没受到丢失责任的惩罚，同时，缺乏事先承担责任的各种准备，而仅仅是以“自责”的方式，来进行道德式的自律检讨，就如同惩罚皇帝的责任丢失，只能象征性地鞭打衣服一样。
现代企业所谈论的“责任管理”，隐含着双重意义：一方面，它是消极意义的。它意味着丢失责任将受到处罚，它不是自律的和自责的，而是纪律性的和惩罚性的，它代表着现代企业治理结构的诞生，它意味着责任丢失甚至是重大的企业损失，将直接由管理者来承担。另一方面，它是积极意义的，这意味着必须为责任承担做好事先的各种准备，包括了事先的产品定义、顾客定义、企业使命定义等等，也就是说，因为丢失责任会受到惩罚，所以才唤醒了责任人的责任意识。
确实，当我看到李东生在央视《对话》节目中，谈起咨询公司只提供威胁和优势分析、却一点都不提供明确的决策意见时，李东生所隐含的些许责怪，代表了他对于责任管理意识的缺乏。因为咨询公司只是一个服务机构，它们不能也不需要对结果承担责任，而只有“决策”（决策人）才必须承担起责任丢失的后果，它意味着咨询公司是专业的，反衬出了李东生的管理不够专业。事实上，当李东生以“自责”的方式进行反思时，已经证明了他的管理不够专业。
事实上，企业成就并不代表着管理成就，它们之间并不是一个正比例的关系，假如你贿赂高官而获得了丰厚利润，那么，这样辉煌的“企业成就”，只代表着你是人际关系处理的高手，它与“管理成就”毫无关系。确实，在中国这样一个不成熟的市场，管理往往并不直接承担企业失败的责任，因此，中国一些著名的企业家，常常会因他们所获得的企业成就，反而是变相掩盖了他们在管理上的缺失。
当然，比李东生先生更为不当的反思，大有人在，譬如我自己。当我自己的企业遭遇失败后，我将责任推到了一位朋友高官的身上，因为正是在他的一系列的鼓动和支持下，我不恰当地投资了譬如航空游览、现代农业等等一系列企业，于是，我反思失败的结果，就变成了“结交了一个错误的朋友”——显然，我曾经的反思，更加荒唐。
[编辑 胡 浩]
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