最重要的品牌是你自己

来源 :销售与管理 | 被引量 : 0次 | 上传用户:skyeyviva
下载到本地 , 更方便阅读
声明 : 本文档内容版权归属内容提供方 , 如果您对本文有版权争议 , 可与客服联系进行内容授权或下架
论文部分内容阅读
  销售究竟卖的是什么?这个问题对很多人来说或许不是一个问题,因为人们自然会想到“销售卖的是产品”。然而,问题的答案似乎又没有这么简单。市场上的产品琳琅满目,即便是做同一种品牌产品的销售,有些人可以把产品成功地卖出去,有些人却难以卖出去。在销售的成功与失败之间,通常是我们长期关注与研究的问题。
  我们不妨站在客户的角度上来看待销售的成功与失败。客户为什么要买你的产品,而不是你的竞争对手的產品?或者是购买竞争对手的产品,却没有给你销售的机会?即便是同一种产品,客户只从某个销售人员那里购买,如果换了别的销售人员,客户就会停止购买,甚至转向竞争对手企业那里去购买?当然,还有种情况是,销售同样的产品,客户一直不签订单,然而换了一个销售人员后,客户却爽快地签了单。
  同一种产品,不同的人去销售,有些人可以打开市场,把产品做成热销品;有些人却难以撬动市场的杠杆,最终把产品做成了滞销品。由此可见,销售绝不仅仅是“卖产品”那么简单,相反,产品在客户眼里的受欢迎程度,很多时候是销售人员努力的结果。本书能帮助销售人员真正意识到自己在做一种有意义、有价值的服务工作,让销售人员能更好地正视自己所从事的工作,更有利于销售沟通。
其他文献
在过去十年推动中国企业实施品类战略的过程中,我们逐渐意识到,对于中国企业来说,以改良而非革命的方式推进品类聚焦是更加稳妥可行的一种方式。这种方式大致可分为以下六步。  第一步,聚焦最核心业务。  企业最容易犯的错误之一就是低估现有业务的增长潜力、高估新兴业务的发展前景。风物长宜放眼量,但是过多的将眼光放在未来而忽视了目前,不断的将精力和资源投入到所谓的新的增长点上去,忽略了深入挖掘现有业务的增长潜
期刊
不懂顾客的需求和痛点,产品和服务未经差异化定位,凭什么在市场上立足?70年代定位理论就产生了,它强调企业应努力去寻找那些对消费者有价值且与竞争对手不同的价值点,并通过相应的营销措施使之在目标消费者心目中占据独特的位置,具备特殊的影响力。从这一意义上说,定位理论的目的是给自己在市场上划出一个细分地盘,实现差异化竞争,规避红海,避免残酷的近身搏杀。通过差异化定位,无论是在传统市场,还是在新兴市场,或是
期刊
美国麻省理工大学斯隆管理学院资深教授彼得·圣吉关注的重点在于分散组织中的领导角色,从而提高所有员工的能力,为一个共同的目标进行高效的工作。而成功领导人很好地去理解了挑战的各个方面,并能有效地應对这些挑战。  自己要为未来负起更多的责任  谁能对未来负起更多的责任?回答是:我们自己。无论如何,组织也好,社会也好,我们正在逐渐从一个一切都已经为我们安排好的世界转变到一个要我们为了自己的未来担负起更多责
期刊
痛点即用户未被满足的刚性需求。找痛点是一切创新的基础,有痛点就有需求,有需求就有市场。企业必须思考自己能给用户提供什么、能满足用户的哪些刚性需求,这样才能将用户的痛点转化为机遇,提高用户黏性,形成双赢局面。  那么,什么是痛点?形成痛点思维、找准痛点对企业发展有什么样的战略意义?对于企业而言,找准痛点并进行痛点营销,需要注意哪些问题?  看名企怎样对待痛点  一个不能持续为客户提供优质服务或产品的
期刊
足够大的技术辐射效应,正在将人工智能推向全球经济发展的制高点。  麦肯锡近期发表的一份报告认为,到2030年,人工智能有可能为全球额外贡献13万亿美元的GDP增长(此为总体数据,去除了竞争影响和转型成本),平均每年推动GDP增长约1.2%,足以比肩历史上其他几种通用技术所带来的变革性影响,例如19世纪的蒸汽机、20世纪的工业机器人和21世纪的信息技术。  过去数年间,各大国均将发展人工智能作为提升
期刊
社会心理学中有个“过度合理化效应”原理,它是从社会心理学家费斯廷格的“认识不协调理论”衍生出来的概念:每个人都力图为行为合理性寻找原因,一旦感到找够了,就很少再繼续找下去;而且总是先找那些显而易见的外在原因,如果外部原因足以解释行为,一般就不再去寻找内部原因了。  薪酬激励“过度合理化”现象产生原因  在企业薪酬激励管理实践中,很多企业都存在着薪酬激励“过度合理化”倾向,当公司过度重视薪酬刺激员工
期刊
现在的中小企业尤其是民营企业普遍非常焦虑,这种焦虑主要来自于能力的缺口。能力的主要载体是人力资源,尤其是专业技术团队和管理团队以及核心领导层。  企业发展有外部的、内部的要求,外部的要求主要是外部的生产环境、产业环境、竞争背景变了,企业如果不进行战略转型与产业升级就没有出路,而企业内部经过一段时间的发展,内部的各种矛盾不断积累,企业内外都有发展要求,企业能力支撑相对滞后,企业能力支撑与企业内外发展
期刊
企业做战略管理时,常常用到三个著名的概念:关键成功因素,竞争优势和核心竞争力。战略管理主要有两个分析方式:一是由外而内的产业结构分析及竞争对手分析,二是由内而外的资源本位企业观。其中,关键成功因素对应产业结构,竞争优势则对应竞争对手,两者均从属于第一种分析方式。而核心竞争力对应企业自身的资源、能力属性,从属于第二种分析方式。  太笼统的“关键成功因素”  关键成功因素是指一个产业中,那些最能影响企
期刊
每个希望成功的商业领导者都会问的几个问题,却几乎没有人能从科学的角度给出可靠的答案:哪些公司值得学习?它们的与众不同之处是什么?我们应该如何效仿它们?  我们运用统计学方法来解答这些缺乏严谨研究的问题,从上千家公司中挑选出几百家长期表现极为突出的公司,作为真正卓越公司的样本。研究结果令我们非常意外:虽然这些公司的作法多种多样,但卓越成绩背后的决策只有三条看似十分简单的法则。  法则一:品质先于价格
期刊
“1980年之前的公司,80%已不复存在,未来5年内可能还将有17%消失。”这项数据经常在学术会议上出现。由于太多次听到类似说法,达特茅斯学院教授维贾伊·戈文达拉扬也开始引用这项数据,虽然他并不清楚其准确性,也不了解背后的原因。因此,戈文达拉扬与同事阿纳普·斯里瓦斯塔瓦决定认真研究一下企业的寿命问题。  此前,曾有研究分析《财富》500强企业和标普500企业的存活率,结果显示,企业寿命在缩短:19
期刊