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访华商基金公司总经理余路明
这是个年轻的基金公司，它成立不足两年；这是个卓越的基金公司，它用不到1年的时间，经历了同行业一般公司需要2—3年才能达到的水平，从“求生存”阶段，迅速进入到“求发展”阶段。在这里，聚集了一群奋进的年轻人，他们组成了一支理财团队，为着共同的理想正在铺设成长之路。
走进华商，听不到红尘的喧嚣，看不见人世的浮躁，有的似乎只是隐士的深思。后来才明白，那是总经理余路明带给华商的“禅意”。
走进余路明的办公室。左边一颗翠绿的竹叶青茁然伸展，正中一幅龙飞凤舞的行楷书法飒然垂下，前面端坐着一位温文尔雅的学者，他就是华商基金管理公司的总经理余路明先生。“斯是陋室，惟吾德馨”，在华商基金公司市场部总监刘德雷德陪同下，记者加入了佘路明的“道场”，听他演绎“华商之道”。
“3大会”的“3个一致”
治理优秀，董事会、监事会、管理层互相监督而又高度一致，是基金公司高效运转的必备条件。“华商的3大会在公司的目标、愿景和理念上是高度一致的。”余路明指出，在目标上，3大会均志在做长期投资，在愿景上，三者均致力于将华商打造为国内知名的投资服务商和理财产品供应商；在理念上，三者希望通过合法、合规的运作，实现基金公司的快速稳健成长。
经历较长时间筹备期的华商基金公司，利益多方在目标、愿景、理念方面不断讨论和磨合，最终才实现了“3个一致”。余路明认为，这是基金公司发展中必经的一个痛苦历程。华商基金的大股东华龙证券是甘肃省国资委管辖下的大型券商。面对筹备期中高昂的预付成本，当时身处熊市、也面临重重困境的华龙证券，对华商给予了无保留的支持。而在公司成立以后，大股东基本上能做到对其他股东平等相待。“如果不是华龙证券对基金行业有坚定的信心，对市场规律有清晰的认知，这两点是很难做到。”余路明感慨道。
为了使管理层有个良好的心态，华商基金董事会对旗下的基金业绩要求并不高，在前45％即可接受，对首只基金——华商领先企业基金首发规模的要求是30亿元，希望注重中长期投资，为投资者带来的稳定的长期回报。“而我们的成绩远远超过董事会的要求，据wind资讯统计，华商领先企业基金在2007年下半年业绩在所有基金中排名第4，年底规模也超过了100亿元。”余路明自豪地说。
华商基金“3大会”处于和谐互动的发展，为华商卓越团队的筑就，奠定了坚实的制度基础。“其实给予一个宽松的环境，管理层经营起来反而更放得开些，最后的结果可能是超额完成任务”，余路明如是说。
无法复制的是团队
华商领先企业基金开始建仓时，上证指数在4200点，如今股指击破4000点，而该基金的回报率超过30％，完美地战胜了指数。华商靠什么做到这一点呢?
“靠无法复制的投研团队，”余路明特别强调了“团队”两个字，“首先华商的员工很有激情，对于管理的华商领先企业基金，我们如孩子一般珍爱，有一颗坚定做好的决心。”
其次是华商对投研意见的充分尊重。“华商的团队是个学习型团队，彼此之间能实现充分沟通。针对行业、市场时，总经理和研究员是平等的，谁的观点能经受住市场的检验，就按照谁的来。当然，这些沟通和协作都是在合法、合规的前提下进行的。”余路明说。
在一旁聆听的刘德雷告诉记者：“余总虽然担当的是管理岗位，但在针对市场时，他总是把自己当作研究员来看待，经常和研究员讨论行情，提出了很多专业性的建议。”
第三是对投研及时总结和反思，发挥集体智慧。在华商，除投研例会外，大家只要有共同感兴趣的话题，就会在一起讨论。“有时争得面红耳赤。”余路明笑着说，
正因为华商的员工勤奋上进，所以能找出云南铜业、云天化这样的大牛股。“如基金经理王锋，他本人也做大量的研究，经常半夜两三点还给我短信或电话，沟通有色股的情况。我们的券商研究员也很敬业、很辛苦，经常晚上一两点还短信或电话交流。”
正如余路明反复强调说，基本的投研流程是很容易复制，而不容易复制的是有丰富投研经验的团队及其投资风格。
有团队者事竟成
对基金公司而言，募集到预定规模的资金，并使其保持稳定，是基金管理成功与否最“硬”的指标。新基金公司要迈出第一步更是难上加难，而华商不足1年，开拓了建行、农行和几乎所有股份制银行在内的主渠道，并与之建立了合作关系。是什么让华商实现了如此高速的成长?
“是整个华商团队，”余路明特意强调了“整个”两字，“华商有一种很好的文化，即当某个人处于第一线或主战场时，其他人都能成为其后援，是所谓‘互为援手’，如研究团队会很乐意帮基金经理在投资上做很多辅助的事情。而做销售时，包括总经理、基金经理在内的所有的人都能够成为销售人员，每一个人都是责无旁贷的。对一个处于起步阶段、人员不多的基金公司来说，这一点能够弥补公司在人员上的不足，推动公司的高速成长。”
“在开拓渠道时，我们很注重前赴后继、互为‘源’手。”余路明笑着解释了“源”和“援”的不同，“不管本人是否在营销部门，只要谁在哪个渠道有关系，谁就先去谈，谈不下来，可以把关系转介绍给我，我就亲自去谈，大家一起冲锋陷阵。有的渠道希望了解华商的投研团队，投研团队就和营销人员一起去拜访。而且如果上层渠道联系好了，我们都会尽量往下拜访，由分行到市行、再到支行。城堡往往就这样被攻克了。”记者后来从刘德雷那里得知，余路明2007年光飞机里程就坐了十几万公里。
“在这里我要特别感谢华商的整个营销团队。”余路明说，“渠道建立后，他们做了大量的维护工作，使渠道保持了稳定和顺畅，因为有良好的渠道支撑，尽管在近一段下跌中，不少基金公司出现净赎回，华商仍然维持了净申购。”“基金营销对专业性要求很高，我们为此要求营销人员参加各种投资报告会或专业培训，专业水准得到了大幅提高。”余路明对员工的满意之情溢于言表。
用心留住精英
基金经理纷纷“私奔”，曾经的公募精英正在成批地离开公募。起步晚、规模小的新基金公司要留住业界精英更是难上加难，华商将何以应对?
“基金业人才流动将成为常态，我们首先要承认这一现实，但承认流动并不等于应该放任流动。”余路明认为，有的基金经理离开公司，待遇不高是一方面，而缺乏沟通、理想不能实现、文化格格不入，可能是更重要的原因。“要留住精英，用心比用钱更重要。”
华商基金不容易进，因为余路明招聘员工总是亲自上阵，倘若感觉应聘者无法深入融入华商的文化，可能就会婉言谢绝。“道不同不相为谋，首先只有与华商有着共同的奋斗目标、愿景和理念，才可能与华商共同成长。”余路明露出了身为佛教徒的思维方式，“基金公司就像一个‘道场’，大家只有心中有共同的‘佛’，才会去遵守 它、热爱它、珍惜它。”
“其次，同甘易，共苦难，能够彼此分担公司成长中的苦乐的团队，方具有无比的凝聚力，”佘路明让记者想起马斯洛，后者终生信奉“痛并快乐着”是人生的本质，“快乐不会从天而降，一定是经历共同奋斗的痛苦后才能获得，华商员工在开拓渠道时克服重重困难，靠的就是分担和勉励。”
“还要以心换心，要充分尊重和信任人才，善于包容、肯定和勉励。要多看员工的优点和贡献，一味盯着过失或不足，只会导致团队散架。”佘路明强调这一点自己尤需带头，“如果我没有包容心，员工之间就更难有包容心，公司就很难做好，所以要珍惜、深化和发展这种缘分。”
基金经理的个性如何与团队有效协同，是全球基金业始终未解决的难题。余路明对此提出了独有的见解：“员工的个性是一种表面化的存在，好的团队不应该阻碍这种个性，而是要包容个性，并透过个性去寻求背后共同的目标，把个性的破坏力转化为实现团队目标的动力。”
当然，人才仍然可能流动，人才储备也是华商的战略重点。余路明思考的重点是，首先是怎样把身边的人才培养好，其次才是引进人才。“我要求团队带头人要尽快把手下的员工带出来，使他们尽快得到成长。比如王锋是基金经理，其他员工就可以通过讨论和交流学习王锋的思考验和决策方式。”双基金经理制是另一制度要件，“这将在华商即将发行的新基金上得到实现。”余路明透露道。
大发愿做大华商
余路明真的是佛教徒?记者之前曾咨询基金业内的好友，好友笑着不置可否。置身于利益纷扰的资本市场，如何能成佛成圣?却又如何解释弥漫华商的那股若隐若现的禅意?
“如果可以，我愿意成为一位纯粹的佛教徒，但身上的重担不容推卸啊。”佘路明仿佛触摸到了佛学的真义，“很多人认为佛学是要人消极避世，其实佛学是一种非常积极的人生理念，教人用平和人定的心境来应对繁杂之世事。我虽身不在佛门，却愿意做佛在世间的践履者。”
余路明以华商为道场，阐释了他对华商“淡化经营意识，强化社会责任”的表述。“佛家一讲因果报应。你今天做的，是为你明天或下辈子能够得到。华商今天之所以能初步站稳脚跟，是因为之前有付出、有积累。华商把现在的工作做好，公司未来才能有发展，员工和团队才能跟着你一起走。佛家二讲轮回，正因为不断有大量的付出和好的报应，我们的轮回才能上一个台阶。”
“价值发现，回向社会”是华商的企业理念。为什么是“回向”而不是“回报”?“回向是佛教用语，是说一个人有好的福报，是因为佛在保佑、给予他，所以要对佛更加恭敬，华商之所以能生存壮大，是因为有广大持有人这一尊佛，是他们养活了我们，只有回报他们，才能有更多的人放心把钱交给我们管理，华商才能走入一个积极的轮回。”
“菩萨普度众生，能为所有人做好事。华商基金必须有大的‘发愿’，承担好持有人赋予的责任，才能真正成为优秀的投资服务商和投资产品供应商。”余路明用了“发愿”这一佛教用语，“当老百姓给你一根火炬时，你不能只照亮自己。而要把老百姓的火炬点燃。百姓把钱交给你，你要帮他赚到钱，这就是一种‘回向’。”
余路明如此塑造华商，可能和他当过教师的经历有关。“当老师时，我很喜欢和学生一起，现在同样喜欢和员工在一起。基金管理就是管理不确定性，要想立于不败，必须“以人为本”，因为优秀的人和由人组成的优秀团队比较容易确定。”
“做管理者要单纯一点，不要搞得很深沉，不要让员工去猜。”余路明的话令人回味深长。
走出华商，记者突然想起NBA历史上那只伟大的球队和那位伟大的球队统帅，当杰克逊带着乔丹和皮蓬坐禅冥思的时候，他实际上已经揭开了公牛王朝的序幕。
这是个年轻的基金公司，它成立不足两年；这是个卓越的基金公司，它用不到1年的时间，经历了同行业一般公司需要2—3年才能达到的水平，从“求生存”阶段，迅速进入到“求发展”阶段。在这里，聚集了一群奋进的年轻人，他们组成了一支理财团队，为着共同的理想正在铺设成长之路。
走进华商，听不到红尘的喧嚣，看不见人世的浮躁，有的似乎只是隐士的深思。后来才明白，那是总经理余路明带给华商的“禅意”。
走进余路明的办公室。左边一颗翠绿的竹叶青茁然伸展，正中一幅龙飞凤舞的行楷书法飒然垂下，前面端坐着一位温文尔雅的学者，他就是华商基金管理公司的总经理余路明先生。“斯是陋室，惟吾德馨”，在华商基金公司市场部总监刘德雷德陪同下，记者加入了佘路明的“道场”，听他演绎“华商之道”。
“3大会”的“3个一致”
治理优秀，董事会、监事会、管理层互相监督而又高度一致，是基金公司高效运转的必备条件。“华商的3大会在公司的目标、愿景和理念上是高度一致的。”余路明指出，在目标上，3大会均志在做长期投资，在愿景上，三者均致力于将华商打造为国内知名的投资服务商和理财产品供应商；在理念上，三者希望通过合法、合规的运作，实现基金公司的快速稳健成长。
经历较长时间筹备期的华商基金公司，利益多方在目标、愿景、理念方面不断讨论和磨合，最终才实现了“3个一致”。余路明认为，这是基金公司发展中必经的一个痛苦历程。华商基金的大股东华龙证券是甘肃省国资委管辖下的大型券商。面对筹备期中高昂的预付成本，当时身处熊市、也面临重重困境的华龙证券，对华商给予了无保留的支持。而在公司成立以后，大股东基本上能做到对其他股东平等相待。“如果不是华龙证券对基金行业有坚定的信心，对市场规律有清晰的认知，这两点是很难做到。”余路明感慨道。
为了使管理层有个良好的心态，华商基金董事会对旗下的基金业绩要求并不高，在前45％即可接受，对首只基金——华商领先企业基金首发规模的要求是30亿元，希望注重中长期投资，为投资者带来的稳定的长期回报。“而我们的成绩远远超过董事会的要求，据wind资讯统计，华商领先企业基金在2007年下半年业绩在所有基金中排名第4，年底规模也超过了100亿元。”余路明自豪地说。
华商基金“3大会”处于和谐互动的发展，为华商卓越团队的筑就，奠定了坚实的制度基础。“其实给予一个宽松的环境，管理层经营起来反而更放得开些，最后的结果可能是超额完成任务”，余路明如是说。
无法复制的是团队
华商领先企业基金开始建仓时，上证指数在4200点，如今股指击破4000点，而该基金的回报率超过30％，完美地战胜了指数。华商靠什么做到这一点呢?
“靠无法复制的投研团队，”余路明特别强调了“团队”两个字，“首先华商的员工很有激情，对于管理的华商领先企业基金，我们如孩子一般珍爱，有一颗坚定做好的决心。”
其次是华商对投研意见的充分尊重。“华商的团队是个学习型团队，彼此之间能实现充分沟通。针对行业、市场时，总经理和研究员是平等的，谁的观点能经受住市场的检验，就按照谁的来。当然，这些沟通和协作都是在合法、合规的前提下进行的。”余路明说。
在一旁聆听的刘德雷告诉记者：“余总虽然担当的是管理岗位，但在针对市场时，他总是把自己当作研究员来看待，经常和研究员讨论行情，提出了很多专业性的建议。”
第三是对投研及时总结和反思，发挥集体智慧。在华商，除投研例会外，大家只要有共同感兴趣的话题，就会在一起讨论。“有时争得面红耳赤。”余路明笑着说，
正因为华商的员工勤奋上进，所以能找出云南铜业、云天化这样的大牛股。“如基金经理王锋，他本人也做大量的研究，经常半夜两三点还给我短信或电话，沟通有色股的情况。我们的券商研究员也很敬业、很辛苦，经常晚上一两点还短信或电话交流。”
正如余路明反复强调说，基本的投研流程是很容易复制，而不容易复制的是有丰富投研经验的团队及其投资风格。
有团队者事竟成
对基金公司而言，募集到预定规模的资金，并使其保持稳定，是基金管理成功与否最“硬”的指标。新基金公司要迈出第一步更是难上加难，而华商不足1年，开拓了建行、农行和几乎所有股份制银行在内的主渠道，并与之建立了合作关系。是什么让华商实现了如此高速的成长?
“是整个华商团队，”余路明特意强调了“整个”两字，“华商有一种很好的文化，即当某个人处于第一线或主战场时，其他人都能成为其后援，是所谓‘互为援手’，如研究团队会很乐意帮基金经理在投资上做很多辅助的事情。而做销售时，包括总经理、基金经理在内的所有的人都能够成为销售人员，每一个人都是责无旁贷的。对一个处于起步阶段、人员不多的基金公司来说，这一点能够弥补公司在人员上的不足，推动公司的高速成长。”
“在开拓渠道时，我们很注重前赴后继、互为‘源’手。”余路明笑着解释了“源”和“援”的不同，“不管本人是否在营销部门，只要谁在哪个渠道有关系，谁就先去谈，谈不下来，可以把关系转介绍给我，我就亲自去谈，大家一起冲锋陷阵。有的渠道希望了解华商的投研团队，投研团队就和营销人员一起去拜访。而且如果上层渠道联系好了，我们都会尽量往下拜访，由分行到市行、再到支行。城堡往往就这样被攻克了。”记者后来从刘德雷那里得知，余路明2007年光飞机里程就坐了十几万公里。
“在这里我要特别感谢华商的整个营销团队。”余路明说，“渠道建立后，他们做了大量的维护工作，使渠道保持了稳定和顺畅，因为有良好的渠道支撑，尽管在近一段下跌中，不少基金公司出现净赎回，华商仍然维持了净申购。”“基金营销对专业性要求很高，我们为此要求营销人员参加各种投资报告会或专业培训，专业水准得到了大幅提高。”余路明对员工的满意之情溢于言表。
用心留住精英
基金经理纷纷“私奔”，曾经的公募精英正在成批地离开公募。起步晚、规模小的新基金公司要留住业界精英更是难上加难，华商将何以应对?
“基金业人才流动将成为常态，我们首先要承认这一现实，但承认流动并不等于应该放任流动。”余路明认为，有的基金经理离开公司，待遇不高是一方面，而缺乏沟通、理想不能实现、文化格格不入，可能是更重要的原因。“要留住精英，用心比用钱更重要。”
华商基金不容易进，因为余路明招聘员工总是亲自上阵，倘若感觉应聘者无法深入融入华商的文化，可能就会婉言谢绝。“道不同不相为谋，首先只有与华商有着共同的奋斗目标、愿景和理念，才可能与华商共同成长。”余路明露出了身为佛教徒的思维方式，“基金公司就像一个‘道场’，大家只有心中有共同的‘佛’，才会去遵守 它、热爱它、珍惜它。”
“其次，同甘易，共苦难，能够彼此分担公司成长中的苦乐的团队，方具有无比的凝聚力，”佘路明让记者想起马斯洛，后者终生信奉“痛并快乐着”是人生的本质，“快乐不会从天而降，一定是经历共同奋斗的痛苦后才能获得，华商员工在开拓渠道时克服重重困难，靠的就是分担和勉励。”
“还要以心换心，要充分尊重和信任人才，善于包容、肯定和勉励。要多看员工的优点和贡献，一味盯着过失或不足，只会导致团队散架。”佘路明强调这一点自己尤需带头，“如果我没有包容心，员工之间就更难有包容心，公司就很难做好，所以要珍惜、深化和发展这种缘分。”
基金经理的个性如何与团队有效协同，是全球基金业始终未解决的难题。余路明对此提出了独有的见解：“员工的个性是一种表面化的存在，好的团队不应该阻碍这种个性，而是要包容个性，并透过个性去寻求背后共同的目标，把个性的破坏力转化为实现团队目标的动力。”
当然，人才仍然可能流动，人才储备也是华商的战略重点。余路明思考的重点是，首先是怎样把身边的人才培养好，其次才是引进人才。“我要求团队带头人要尽快把手下的员工带出来，使他们尽快得到成长。比如王锋是基金经理，其他员工就可以通过讨论和交流学习王锋的思考验和决策方式。”双基金经理制是另一制度要件，“这将在华商即将发行的新基金上得到实现。”余路明透露道。
大发愿做大华商
余路明真的是佛教徒?记者之前曾咨询基金业内的好友，好友笑着不置可否。置身于利益纷扰的资本市场，如何能成佛成圣?却又如何解释弥漫华商的那股若隐若现的禅意?
“如果可以，我愿意成为一位纯粹的佛教徒，但身上的重担不容推卸啊。”佘路明仿佛触摸到了佛学的真义，“很多人认为佛学是要人消极避世，其实佛学是一种非常积极的人生理念，教人用平和人定的心境来应对繁杂之世事。我虽身不在佛门，却愿意做佛在世间的践履者。”
余路明以华商为道场，阐释了他对华商“淡化经营意识，强化社会责任”的表述。“佛家一讲因果报应。你今天做的，是为你明天或下辈子能够得到。华商今天之所以能初步站稳脚跟，是因为之前有付出、有积累。华商把现在的工作做好，公司未来才能有发展，员工和团队才能跟着你一起走。佛家二讲轮回，正因为不断有大量的付出和好的报应，我们的轮回才能上一个台阶。”
“价值发现，回向社会”是华商的企业理念。为什么是“回向”而不是“回报”?“回向是佛教用语，是说一个人有好的福报，是因为佛在保佑、给予他，所以要对佛更加恭敬，华商之所以能生存壮大，是因为有广大持有人这一尊佛，是他们养活了我们，只有回报他们，才能有更多的人放心把钱交给我们管理，华商才能走入一个积极的轮回。”
“菩萨普度众生，能为所有人做好事。华商基金必须有大的‘发愿’，承担好持有人赋予的责任，才能真正成为优秀的投资服务商和投资产品供应商。”余路明用了“发愿”这一佛教用语，“当老百姓给你一根火炬时，你不能只照亮自己。而要把老百姓的火炬点燃。百姓把钱交给你，你要帮他赚到钱，这就是一种‘回向’。”
余路明如此塑造华商，可能和他当过教师的经历有关。“当老师时，我很喜欢和学生一起，现在同样喜欢和员工在一起。基金管理就是管理不确定性，要想立于不败，必须“以人为本”，因为优秀的人和由人组成的优秀团队比较容易确定。”
“做管理者要单纯一点，不要搞得很深沉，不要让员工去猜。”余路明的话令人回味深长。
走出华商，记者突然想起NBA历史上那只伟大的球队和那位伟大的球队统帅，当杰克逊带着乔丹和皮蓬坐禅冥思的时候，他实际上已经揭开了公牛王朝的序幕。