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现代公司建立在职业化基础之上，依靠专业人才来发展业务。优秀的领导者能够识别和发挥每个人的才能，把业务需要和个人才能结合起来，花时间和精力将员工安置在各自最擅长的岗位，做到人岗匹配。
如何实现人岗匹配
要实现人岗匹配，首先就需要了解完成各种优先事项所必需的技能、态度和天赋。
假如你是沃尔玛（Walmart）的创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton），正准备开一家新店，你会如何挑选合适的人去经营这家新店？开店赚钱意味着要管理毛利、存货、资金周转率、业务量的增长。如果你不能识别出哪种人能够胜任这些工作，那么你就只能放弃超越凯玛特（Kmart）的梦想。
山姆·沃尔顿定义了他选人的最重要标准：常识（common sense）。他小心翼翼地选择那些符合他的标准的人，培养和指导他们，使他们得到发展。他教导员工要像老鹰一样观察销售、价格、存货和顾客，同时给予员工足够的决策和行动的自主权。
你曾经光顾过星巴克（Starbucks）咖啡店吗？有没有感受到那里与众不同的氛围？有没有留意那些经营咖啡店的人？在咖啡店当服务生也许是一项枯燥的工作，但是这些服务生看起来很享受这份工作。星巴克好像有一种吸引和选择适合这种氛围的人的诀窍。如果星巴克不能获得这批人，用人方针发生偏离，那么业务的高速增长就不可能实现，甚至出现负增长。
如果你愿意花时间的话，你就能够发现员工的天赋。注意观察哪些任务适合某个人，增强他和他周围人的能力，是一件非常重要的事情。
如果你在销售部门，可能看到过销售业绩最好的人被提拔为销售经理，结果却彻底失败。如果老板的确认真观察过他，就可能发现他其实只是一位个人贡献者。销售明星全力以赴把业务做得很成功，然而正是这一点羁绊了他。因为他可能没有意愿，也没有能力来招聘下属、培养下属。如果他不能激励他人、培养他人，就不可能成功领导下属完成重要任务来增加销售收入。这样的人只是一个出色的销售员，却不是一个称职的销售经理。
同时，还要考虑人的思维定势。这个人有渴望成功的内在驱动力吗？他愿意做出改变吗？如果你要求一个习惯在存货周转率为2次的传统工厂工作的经理把存货周转率提高到30次，他会不会排斥这种想法？我们曾经看到很多人在会议上表示同意改变，但走出会议室之后，却依旧重复着老一套。如果你身边充斥着这样的人，那么公司的执行力会如何？
有时候，一个人在公司里工作了多年，就以为多年的工作经验会让自己获得胜任工作的全部能力。然而，当现实世界发生变化，公司的优先事项也随之改变时，对能力的要求就会大不相同。最近，福特公司（Ford）正在向“世界领先的汽车产品和服务供应商”转型，它意识到自己需要加强某些能力，诸如品牌管理能力和对消费者的洞察力。为此，福特聘请了许多其他公司的资深人士，比如宝马（BMW）的前任高管沃尔夫冈·赖茨勒（Wolfgang Reitzle），由他来领导Premium品牌。福特还启动了几个全公司范围的培训，旨在给公司上下灌输以客户为本的观念。
处理不匹配的情况
想一想我们周围的人，有多少人不符合工作的要求？如果一个人觉得这种不匹配的情况很严重，他会感到心里不踏实，不知道要为此做些什么，并且很有可能不愿意在工作中发表意见。于是，他开始抱怨并消耗其他人的能量。优秀的领导者能够面对现实、采取行动，阻止这种内耗继续下去。
人岗不匹配是很多企业领导者必须面对的难题。我问他们多年来在处理人事问题方面所犯的最大错误是什么，最常见的答复就是让一个不适合的下属在某个岗位上“待得太久”。
英特尔（Intel）的安迪·格鲁夫（Andy Grove）具有选聘合适的人来促进公司高速发展的能力。然而，随着公司的壮大，有些人就不能胜任新的工作了。这个人也许更适合在公司的其他岗位工作，也许英特尔已经不再是适合他发展的最佳公司。于是，管理层下决心更换一批人员。如果公司的管理层忽略了这些人岗不匹配的问题，我们就可能连听说英特尔的机会都没有了。
为什么领导者常常不敢面对这些不匹配的情况？从个人的原因来看，可能是因为他们对某个人有心理承诺，也可能他们相信有办法使这个人适应过来，或许他们只是想避免一场个人冲突。然而，避免冲突伤害了公司，对本人和周围的人造成了更多痛苦。人们经常抱怨工作环境不好，其中多数是因为才能与岗位需求不匹配。直面和处理这种不匹配问题将释放出巨大的能量。
我认识一个人，姑且叫他保罗。他刚开始时是一家年销售收入50亿美元的跨国公司的销售员。很快，他就展现出自己的管理才能，并一路晋升至欧洲地区的负责人。他真诚地关心同事，并且能够激发和拓展他们的才能。
他的持续成功引起了CEO的关注。一段时间之后，CEO向他提出了一个新要求。一个关键业务部门在通过并购实现快速增长之后开始滑坡，负责并购的领导人不能够成功地开展业务，而且亏损状况得不到改观，因此，该负责人被撤换。CEO要求保罗去接管这个业务部门。虽然保罗对这个业务部门所在的行业一无所知，但他还是接受了这一挑战。
保罗从一开始就全力以赴，但成效不大，因此备感沮丧。六个月后，他提出要更换一些人并聘请一些顾问。工作未见成效也引起了CEO的关注。最终，保罗成为CEO的前景变得渺茫，他的能量消耗殆尽。
保罗感觉到了职业危机，于是他辞掉工作，当上了另外一家公司的CEO。这项新工作属于他所熟悉的行业，并可以把他的才能尽情施展出来。这项工作很适合他，他找回了自信和能量。不久之后，他告诉我，他觉得身心获得了自由。
我们可以看到，当一个不快乐（不合适）的员工被建议离开公司的时候，这个人的第一反应往往是震惊和难过。但是当他在其他公司找到能够施展自己才华的位置时，他会重新获得能量。他的妻儿能看得出来他过上了快乐的生活，潜能得到激发，因此会获得更大的发展，这无论是对他本人还是对公司来说都是有益的。
如何实现人岗匹配
要实现人岗匹配，首先就需要了解完成各种优先事项所必需的技能、态度和天赋。
假如你是沃尔玛（Walmart）的创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton），正准备开一家新店，你会如何挑选合适的人去经营这家新店？开店赚钱意味着要管理毛利、存货、资金周转率、业务量的增长。如果你不能识别出哪种人能够胜任这些工作，那么你就只能放弃超越凯玛特（Kmart）的梦想。
山姆·沃尔顿定义了他选人的最重要标准：常识（common sense）。他小心翼翼地选择那些符合他的标准的人，培养和指导他们，使他们得到发展。他教导员工要像老鹰一样观察销售、价格、存货和顾客，同时给予员工足够的决策和行动的自主权。
你曾经光顾过星巴克（Starbucks）咖啡店吗？有没有感受到那里与众不同的氛围？有没有留意那些经营咖啡店的人？在咖啡店当服务生也许是一项枯燥的工作，但是这些服务生看起来很享受这份工作。星巴克好像有一种吸引和选择适合这种氛围的人的诀窍。如果星巴克不能获得这批人，用人方针发生偏离，那么业务的高速增长就不可能实现，甚至出现负增长。
如果你愿意花时间的话，你就能够发现员工的天赋。注意观察哪些任务适合某个人，增强他和他周围人的能力，是一件非常重要的事情。
如果你在销售部门，可能看到过销售业绩最好的人被提拔为销售经理，结果却彻底失败。如果老板的确认真观察过他，就可能发现他其实只是一位个人贡献者。销售明星全力以赴把业务做得很成功，然而正是这一点羁绊了他。因为他可能没有意愿，也没有能力来招聘下属、培养下属。如果他不能激励他人、培养他人，就不可能成功领导下属完成重要任务来增加销售收入。这样的人只是一个出色的销售员，却不是一个称职的销售经理。
同时，还要考虑人的思维定势。这个人有渴望成功的内在驱动力吗？他愿意做出改变吗？如果你要求一个习惯在存货周转率为2次的传统工厂工作的经理把存货周转率提高到30次，他会不会排斥这种想法？我们曾经看到很多人在会议上表示同意改变，但走出会议室之后，却依旧重复着老一套。如果你身边充斥着这样的人，那么公司的执行力会如何？
有时候，一个人在公司里工作了多年，就以为多年的工作经验会让自己获得胜任工作的全部能力。然而，当现实世界发生变化，公司的优先事项也随之改变时，对能力的要求就会大不相同。最近，福特公司（Ford）正在向“世界领先的汽车产品和服务供应商”转型，它意识到自己需要加强某些能力，诸如品牌管理能力和对消费者的洞察力。为此，福特聘请了许多其他公司的资深人士，比如宝马（BMW）的前任高管沃尔夫冈·赖茨勒（Wolfgang Reitzle），由他来领导Premium品牌。福特还启动了几个全公司范围的培训，旨在给公司上下灌输以客户为本的观念。
处理不匹配的情况
想一想我们周围的人，有多少人不符合工作的要求？如果一个人觉得这种不匹配的情况很严重，他会感到心里不踏实，不知道要为此做些什么，并且很有可能不愿意在工作中发表意见。于是，他开始抱怨并消耗其他人的能量。优秀的领导者能够面对现实、采取行动，阻止这种内耗继续下去。
人岗不匹配是很多企业领导者必须面对的难题。我问他们多年来在处理人事问题方面所犯的最大错误是什么，最常见的答复就是让一个不适合的下属在某个岗位上“待得太久”。
英特尔（Intel）的安迪·格鲁夫（Andy Grove）具有选聘合适的人来促进公司高速发展的能力。然而，随着公司的壮大，有些人就不能胜任新的工作了。这个人也许更适合在公司的其他岗位工作，也许英特尔已经不再是适合他发展的最佳公司。于是，管理层下决心更换一批人员。如果公司的管理层忽略了这些人岗不匹配的问题，我们就可能连听说英特尔的机会都没有了。
为什么领导者常常不敢面对这些不匹配的情况？从个人的原因来看，可能是因为他们对某个人有心理承诺，也可能他们相信有办法使这个人适应过来，或许他们只是想避免一场个人冲突。然而，避免冲突伤害了公司，对本人和周围的人造成了更多痛苦。人们经常抱怨工作环境不好，其中多数是因为才能与岗位需求不匹配。直面和处理这种不匹配问题将释放出巨大的能量。
我认识一个人，姑且叫他保罗。他刚开始时是一家年销售收入50亿美元的跨国公司的销售员。很快，他就展现出自己的管理才能，并一路晋升至欧洲地区的负责人。他真诚地关心同事，并且能够激发和拓展他们的才能。
他的持续成功引起了CEO的关注。一段时间之后，CEO向他提出了一个新要求。一个关键业务部门在通过并购实现快速增长之后开始滑坡，负责并购的领导人不能够成功地开展业务，而且亏损状况得不到改观，因此，该负责人被撤换。CEO要求保罗去接管这个业务部门。虽然保罗对这个业务部门所在的行业一无所知，但他还是接受了这一挑战。
保罗从一开始就全力以赴，但成效不大，因此备感沮丧。六个月后，他提出要更换一些人并聘请一些顾问。工作未见成效也引起了CEO的关注。最终，保罗成为CEO的前景变得渺茫，他的能量消耗殆尽。
保罗感觉到了职业危机，于是他辞掉工作，当上了另外一家公司的CEO。这项新工作属于他所熟悉的行业，并可以把他的才能尽情施展出来。这项工作很适合他，他找回了自信和能量。不久之后，他告诉我，他觉得身心获得了自由。
我们可以看到，当一个不快乐（不合适）的员工被建议离开公司的时候，这个人的第一反应往往是震惊和难过。但是当他在其他公司找到能够施展自己才华的位置时，他会重新获得能量。他的妻儿能看得出来他过上了快乐的生活，潜能得到激发，因此会获得更大的发展，这无论是对他本人还是对公司来说都是有益的。