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上世纪80年代中期，锐步(Reebok)在销售收入、利润等各项指标上超过耐克，成为全球第一运动品牌。随后双方展开激烈竞争，直到上世纪90年代中后期，耐克全面超出，而锐步则长期停滞不前。锐步到底失利于何处呢?下面我们把锐步挑战耐克的战役分成挑战、相持和失利三个阶段进行分析。
挑战阶段(1984—1988)：差异化市场成就锐步
1979年是耐克的黄金时期。根据公司资料，耐克当年推出第一双气垫运动鞋“Tailwind”，并开始从事运动服装的制造和销售业务，这使其年销售收入达到美国运动用品市场的近一半，在运动鞋市场更是遥遥领先。1980年，耐克发行200万股股票并在纽约交易所公开上市，当年销售收入达到2．69亿美元。
但是，耐克运动鞋强调功能性，主要顾客对象是男性。1984年，美国“慢跑热”退潮，女性有氧运动兴起，锐步创始人兼cEo保罗·费尔曼(Paul Fireman)抓住这一机遇，使锐步在1985年实现销售收入3亿多美元，其中60％来自有氧运动鞋和健身鞋。锐步成为健身和时尚运动品牌的代表，并于当年完成上市。1986年，锐步在美国的销售额超过了耐克。
1986年12月，耐克宣布裁员10％，解雇了约500名员工，DavidChang、B0bWoodell、Rob strasser等创业团队成员也在此时纷纷辞职，虽然耐克当年的毛利率仍保持在38％左右，但净利率仅为5％。1987年，耐克的销售收入从10．7亿美元减少到8．77亿美元，同比下降了21％，净利润也下降了38．98％，而锐步的销售收入同比增长了23％，占美国运动鞋市场份额达到耐克的2倍(图2)。
耐克在1987．1988年间进行了一系列调整：建立了矩阵式组织架构；任命了新的管理层；产品设计的重心从“什么是最先进的运动鞋技术”转向“如何设计能吸引顾客购买的鞋”。值得注意的是，为了扩大销售市场和产品范围，耐克1988年收购了高端的时装鞋公司Cole Haan，进入休闲鞋领域。而从1988年开始，美国有氧运动鞋市场开始饱和，锐步的优势产品增长乏力，也被迫进行战略调整。
相持阶段(1989—1994)：耐克关注收入和库存，锐步看重品牌和推广
1990年，耐克的销售收入与锐步持平，净利润已经超过了锐步。奈特在1990年报中表示，耐克的目标是“成为市场份额最大、盈利能力最强的公司”，力图继续从对手手中争夺市场。而锐步则更看重品牌的建设，目标是“成为世界范围内运动和健身的第一品牌”。
图21983-1998年耐克与锐步业绩对比:耐克1995年起反败为胜一览表
1992-1994年间，美国运动鞋和运动服市场整体不景气，据美国运动商品协会统计，市场总销售额增长率分别为－0．46％、－5．53％和0．32％。由于耐克和锐步的增长都陷入停滞，双方开始向对方领地进攻。耐克1992年针对锐步在健身市场的优势推出了有氧健身鞋，但由于市场不景气，并未达到预定的增长目标。1994年，耐克运动鞋的销售数量和销售均价都降了2％，净利润也再次出现下降。从地域构成看，耐克不仅在美国市场销售收入下降了5 o／01而且国际市场销售收入也下滑了3．2％。但是，耐克仍然坚持投入国际市场，当年的销售和行政开支(sG&A)同比增长了5．6％，占销售收入的比重从23．5％提高到25．7％。
锐步为了打开男性市场，把产品重点放在篮球鞋上，不断推出新技术，以强化锐步篮球鞋的功能性特征。1991年，锐步在推出Pump技术后推出了Blacktop系列篮球鞋产品；1992年在推出Instapump和GraphLite技术的同时推出了The Above The Rim篮球鞋系列。锐步还照搬耐克塑造产品代言人乔丹的做法，大做“英雄崇拜”式广告，力推NBA明星奥尼尔；复制耐克以乔丹等招牌球员命名新款球鞋的做法，推出了一款名为“Shaq Attack”的运动鞋。但是，锐步的市场营销策略并不奏效，市场份额反而由1989．1992年间的23％左右跌至20％左右(图3)。与此同时，销售和行政开支不断上升，占销售收入的比例从1991年的24．4％上升到1995年的28．7％。
从主要业绩指标考察，1989．1994年的六年相持时期，耐克和锐步的销售收入非常接近，耐克的利润略高。在销售和市场推广费用占销售收入比例上，锐步比耐克略高；在经营效率指标中，耐克的库存周转率明显优于锐步(图4)。1989．1994年，耐克存货与销货成本比率的平均值为0．24，而锐步为0．28，说明耐克的供应链管理水平优于锐步。据公开资料，耐克从上世纪70年代起就采用独创的名为“Future”的预订货系统。在该系统下，零售商提前6个月就可以对产品下订单，并会因此而享受价格折扣和保障交货质量的优惠，下单后1个月内仍有取消订单的权利。这样，耐克就可以制定至少5个月的供货周期计划，优化了库存管理。
失利阶段(1995—1997)：耐克完成国际化和产品延伸，锐步营销策略失败
1995年中期，奈特在报告中阐述了新的战略目标：成为全球化公司，而不是开展国际业务的美国公司。并制定了一系列扩大销售收入的具体措施：扩张欧洲团队；深入参与足球运动；成为一家真正的服装公司，开发在北美增长最快的冰球市场；产品定位扩展到女性运动和健身领域等。1995和1996年，耐克国际市场收入分别同比提高了26．52％和13．58％，1996年已占全球运动鞋市场32．1％，锐步则从1992年的20％下滑到1996年的14．7％(表2)。到1997年，耐克在国际市场的运动鞋销售又增长了42％，运动服装销售增长了67％，国际市场收入达34．8亿美元，占耐克总收入的38％。
耐克在服装领域也取得了重大突破，1996年在美国的服装销售收入同比增长了98．75％。奈特在耐克年报中说，耐克的服装和鞋并非简单的组合，它们一起设计并一起投放市场，形成一个完整的品牌，“这是耐克有别于其他公司的关键”。耐克还开始采用特许制造的方式，在手表、眼镜等饰品上打上自己的标志进行销售，这些都有利于增加销售额。
此外，耐克1996年收购了行业领先的加拿大冰球设备制造商Bauer，正式进入运动装备市场。运动装备市场规模较大，1996年的美国市场约370亿美元，而运动鞋和运动服市场仅为128亿和111亿美元左右，耐克显然想把这一市场发展成“第三引擎”(表3)。不过，在收购初期，Bauer虽然提高了耐克销售收入，但是对提升利润的效果并不明显。
通过市场延伸和产品延伸，耐克的销售收入增长迅速，这为其提供了较大的销售和管理费用支配空间。根据财报，耐克始终保持将收入的10％左右用于广告和促销，虽然锐步这一比例更高，为11．5％，但1995年以后因为收 入基数与耐克相差太大，已经无力与耐克抗衡。此外，耐克每年拨出5000万美元作为研究和开发费用，坚持每年4次推出新产品。这种做法虽然增加了耐克自身的成本和库存压力，但是对锐步的打击更大，比如锐步在1997年推出了采用DMX技术的超轻运动鞋，但由于耐克推出的新产品层出不穷，该运动鞋很快就被淹没了。
锐步方面，从1995年起，其宣布产品定位是运动和性能，不再是时尚和健身，这种不连续的广告宣传和品牌形象受到市场广泛批评。锐步的广告词也不断变化，与耐克长期坚持的“Just Doit”相比，品牌定位非常模糊，如1988年是“Reeboks Let u．B．u．”，1989年是“PhysicsBehind the Psychique”，1992年是“I Believe”；1996年，锐步又推出新的广告词“This Is My Planet”，并放弃了11—17岁的核心客户群，定位于18-30岁的都市年轻人。
锐步经常变换管理层和组织架构，也使得零售商丧失了信心，如锐步在美国最大鞋业零售商富乐客(Foot Locker)的销售额从1991年3亿多美元下降到1995年约1．75亿美元。另外，与耐克收购后整合速度较慢相比，锐步的收购更加失败。除了1986年收购的洛克波特(Rockport)外，其他如1987年收购的爱威亚(Avia)，1988年收购的艾丽斯(Ellese)，1989年收购的Boston Whaler，都没有为锐步带来盈利贡献和价值提升，最终都被折价出售。到1997年，耐克和锐步的竞争基本结束，锐步连续6年保持在30亿美元左右，而耐克的销售收入已超过90亿美元。
通过产品延伸实现销售收入增长是耐克制胜关键
分析耐克和锐步在整个竞争过程中的财务指标可以发现，它们都采用“轻资产运营”，为了保证资产的安全性和回报率，都坚持稳定的高利润率。1990—1997年间，锐步的年平均毛利率为39．76％，略高于耐克的39．16％；年平均净资产收益率为24．08％，也略高于耐克的23．98％，在单位资产创造股东价值方面，并不逊于耐克。但是，锐步净资产收益率高反而竞争力日益衰弱的事实说明，资产经营能力并非双方决胜的唯一因素。
与锐步相比，耐克的销售收入领先是最重要的财务特征。从耐克1990—1997年间的收入结构变化看，国际市场比例、服装比例、装备和配件比例上升是三个主要变化特征。具体来看，首先，1990．1997年间耐克国际市场销售额占总收入平均比例为37．4％，而锐步虽然国际市场的销售额远不如耐克，但这一比例为36．4％，与耐克相近，说明国际化并非二者收入结构主要差异。其次，1997年二者的服装销售均占总收入的27％左右，但耐克1990．1997年间服装占总收入平均比例为11．8％，远高于锐步这一比例的5．56％，说明锐步对服装市场的开发落后于耐克。此外，截至1997年，鞋和服装之外的产品已占耐克总收入的5．97％，而占锐步尚不足1％。因此我们判断，通过产品延伸实现销售收入增长是耐克胜出的关键因素。
1990－1997年间，耐克的销售收入增长率与净利润增长率保持了高度一致，而锐步的净利润增长率则急剧波动，在二者毛利率历年都比较稳定的情况下，说明耐克的费用控制和配比要好于锐步(图5)。从二者具体费用构成看，锐步的广告和营销费用占总收入的比重一直在11．5％左右，高于耐克的10％，而销售收入却日渐落后，说明资金投入并非决定销量的主要因素，简单跟随耐克的“明星代言”、斥巨资投放广告等营销策略带有很大的风险。1990．1997年间，锐步的销售和行政开支占总收入比重高达27．3％，大大高于耐克的23．6％，即使考虑到广告和促销费用高的因素，锐步的管理费用仍一直超出耐克约2个百分点，这也说明其内部管理效率不如耐克。
挑战阶段(1984—1988)：差异化市场成就锐步
1979年是耐克的黄金时期。根据公司资料，耐克当年推出第一双气垫运动鞋“Tailwind”，并开始从事运动服装的制造和销售业务，这使其年销售收入达到美国运动用品市场的近一半，在运动鞋市场更是遥遥领先。1980年，耐克发行200万股股票并在纽约交易所公开上市，当年销售收入达到2．69亿美元。
但是，耐克运动鞋强调功能性，主要顾客对象是男性。1984年，美国“慢跑热”退潮，女性有氧运动兴起，锐步创始人兼cEo保罗·费尔曼(Paul Fireman)抓住这一机遇，使锐步在1985年实现销售收入3亿多美元，其中60％来自有氧运动鞋和健身鞋。锐步成为健身和时尚运动品牌的代表，并于当年完成上市。1986年，锐步在美国的销售额超过了耐克。
1986年12月，耐克宣布裁员10％，解雇了约500名员工，DavidChang、B0bWoodell、Rob strasser等创业团队成员也在此时纷纷辞职，虽然耐克当年的毛利率仍保持在38％左右，但净利率仅为5％。1987年，耐克的销售收入从10．7亿美元减少到8．77亿美元，同比下降了21％，净利润也下降了38．98％，而锐步的销售收入同比增长了23％，占美国运动鞋市场份额达到耐克的2倍(图2)。
耐克在1987．1988年间进行了一系列调整：建立了矩阵式组织架构；任命了新的管理层；产品设计的重心从“什么是最先进的运动鞋技术”转向“如何设计能吸引顾客购买的鞋”。值得注意的是，为了扩大销售市场和产品范围，耐克1988年收购了高端的时装鞋公司Cole Haan，进入休闲鞋领域。而从1988年开始，美国有氧运动鞋市场开始饱和，锐步的优势产品增长乏力，也被迫进行战略调整。
相持阶段(1989—1994)：耐克关注收入和库存，锐步看重品牌和推广
1990年，耐克的销售收入与锐步持平，净利润已经超过了锐步。奈特在1990年报中表示，耐克的目标是“成为市场份额最大、盈利能力最强的公司”，力图继续从对手手中争夺市场。而锐步则更看重品牌的建设，目标是“成为世界范围内运动和健身的第一品牌”。
图21983-1998年耐克与锐步业绩对比:耐克1995年起反败为胜一览表
1992-1994年间，美国运动鞋和运动服市场整体不景气，据美国运动商品协会统计，市场总销售额增长率分别为－0．46％、－5．53％和0．32％。由于耐克和锐步的增长都陷入停滞，双方开始向对方领地进攻。耐克1992年针对锐步在健身市场的优势推出了有氧健身鞋，但由于市场不景气，并未达到预定的增长目标。1994年，耐克运动鞋的销售数量和销售均价都降了2％，净利润也再次出现下降。从地域构成看，耐克不仅在美国市场销售收入下降了5 o／01而且国际市场销售收入也下滑了3．2％。但是，耐克仍然坚持投入国际市场，当年的销售和行政开支(sG&A)同比增长了5．6％，占销售收入的比重从23．5％提高到25．7％。
锐步为了打开男性市场，把产品重点放在篮球鞋上，不断推出新技术，以强化锐步篮球鞋的功能性特征。1991年，锐步在推出Pump技术后推出了Blacktop系列篮球鞋产品；1992年在推出Instapump和GraphLite技术的同时推出了The Above The Rim篮球鞋系列。锐步还照搬耐克塑造产品代言人乔丹的做法，大做“英雄崇拜”式广告，力推NBA明星奥尼尔；复制耐克以乔丹等招牌球员命名新款球鞋的做法，推出了一款名为“Shaq Attack”的运动鞋。但是，锐步的市场营销策略并不奏效，市场份额反而由1989．1992年间的23％左右跌至20％左右(图3)。与此同时，销售和行政开支不断上升，占销售收入的比例从1991年的24．4％上升到1995年的28．7％。
从主要业绩指标考察，1989．1994年的六年相持时期，耐克和锐步的销售收入非常接近，耐克的利润略高。在销售和市场推广费用占销售收入比例上，锐步比耐克略高；在经营效率指标中，耐克的库存周转率明显优于锐步(图4)。1989．1994年，耐克存货与销货成本比率的平均值为0．24，而锐步为0．28，说明耐克的供应链管理水平优于锐步。据公开资料，耐克从上世纪70年代起就采用独创的名为“Future”的预订货系统。在该系统下，零售商提前6个月就可以对产品下订单，并会因此而享受价格折扣和保障交货质量的优惠，下单后1个月内仍有取消订单的权利。这样，耐克就可以制定至少5个月的供货周期计划，优化了库存管理。
失利阶段(1995—1997)：耐克完成国际化和产品延伸，锐步营销策略失败
1995年中期，奈特在报告中阐述了新的战略目标：成为全球化公司，而不是开展国际业务的美国公司。并制定了一系列扩大销售收入的具体措施：扩张欧洲团队；深入参与足球运动；成为一家真正的服装公司，开发在北美增长最快的冰球市场；产品定位扩展到女性运动和健身领域等。1995和1996年，耐克国际市场收入分别同比提高了26．52％和13．58％，1996年已占全球运动鞋市场32．1％，锐步则从1992年的20％下滑到1996年的14．7％(表2)。到1997年，耐克在国际市场的运动鞋销售又增长了42％，运动服装销售增长了67％，国际市场收入达34．8亿美元，占耐克总收入的38％。
耐克在服装领域也取得了重大突破，1996年在美国的服装销售收入同比增长了98．75％。奈特在耐克年报中说，耐克的服装和鞋并非简单的组合，它们一起设计并一起投放市场，形成一个完整的品牌，“这是耐克有别于其他公司的关键”。耐克还开始采用特许制造的方式，在手表、眼镜等饰品上打上自己的标志进行销售，这些都有利于增加销售额。
此外，耐克1996年收购了行业领先的加拿大冰球设备制造商Bauer，正式进入运动装备市场。运动装备市场规模较大，1996年的美国市场约370亿美元，而运动鞋和运动服市场仅为128亿和111亿美元左右，耐克显然想把这一市场发展成“第三引擎”(表3)。不过，在收购初期，Bauer虽然提高了耐克销售收入，但是对提升利润的效果并不明显。
通过市场延伸和产品延伸，耐克的销售收入增长迅速，这为其提供了较大的销售和管理费用支配空间。根据财报，耐克始终保持将收入的10％左右用于广告和促销，虽然锐步这一比例更高，为11．5％，但1995年以后因为收 入基数与耐克相差太大，已经无力与耐克抗衡。此外，耐克每年拨出5000万美元作为研究和开发费用，坚持每年4次推出新产品。这种做法虽然增加了耐克自身的成本和库存压力，但是对锐步的打击更大，比如锐步在1997年推出了采用DMX技术的超轻运动鞋，但由于耐克推出的新产品层出不穷，该运动鞋很快就被淹没了。
锐步方面，从1995年起，其宣布产品定位是运动和性能，不再是时尚和健身，这种不连续的广告宣传和品牌形象受到市场广泛批评。锐步的广告词也不断变化，与耐克长期坚持的“Just Doit”相比，品牌定位非常模糊，如1988年是“Reeboks Let u．B．u．”，1989年是“PhysicsBehind the Psychique”，1992年是“I Believe”；1996年，锐步又推出新的广告词“This Is My Planet”，并放弃了11—17岁的核心客户群，定位于18-30岁的都市年轻人。
锐步经常变换管理层和组织架构，也使得零售商丧失了信心，如锐步在美国最大鞋业零售商富乐客(Foot Locker)的销售额从1991年3亿多美元下降到1995年约1．75亿美元。另外，与耐克收购后整合速度较慢相比，锐步的收购更加失败。除了1986年收购的洛克波特(Rockport)外，其他如1987年收购的爱威亚(Avia)，1988年收购的艾丽斯(Ellese)，1989年收购的Boston Whaler，都没有为锐步带来盈利贡献和价值提升，最终都被折价出售。到1997年，耐克和锐步的竞争基本结束，锐步连续6年保持在30亿美元左右，而耐克的销售收入已超过90亿美元。
通过产品延伸实现销售收入增长是耐克制胜关键
分析耐克和锐步在整个竞争过程中的财务指标可以发现，它们都采用“轻资产运营”，为了保证资产的安全性和回报率，都坚持稳定的高利润率。1990—1997年间，锐步的年平均毛利率为39．76％，略高于耐克的39．16％；年平均净资产收益率为24．08％，也略高于耐克的23．98％，在单位资产创造股东价值方面，并不逊于耐克。但是，锐步净资产收益率高反而竞争力日益衰弱的事实说明，资产经营能力并非双方决胜的唯一因素。
与锐步相比，耐克的销售收入领先是最重要的财务特征。从耐克1990—1997年间的收入结构变化看，国际市场比例、服装比例、装备和配件比例上升是三个主要变化特征。具体来看，首先，1990．1997年间耐克国际市场销售额占总收入平均比例为37．4％，而锐步虽然国际市场的销售额远不如耐克，但这一比例为36．4％，与耐克相近，说明国际化并非二者收入结构主要差异。其次，1997年二者的服装销售均占总收入的27％左右，但耐克1990．1997年间服装占总收入平均比例为11．8％，远高于锐步这一比例的5．56％，说明锐步对服装市场的开发落后于耐克。此外，截至1997年，鞋和服装之外的产品已占耐克总收入的5．97％，而占锐步尚不足1％。因此我们判断，通过产品延伸实现销售收入增长是耐克胜出的关键因素。
1990－1997年间，耐克的销售收入增长率与净利润增长率保持了高度一致，而锐步的净利润增长率则急剧波动，在二者毛利率历年都比较稳定的情况下，说明耐克的费用控制和配比要好于锐步(图5)。从二者具体费用构成看，锐步的广告和营销费用占总收入的比重一直在11．5％左右，高于耐克的10％，而销售收入却日渐落后，说明资金投入并非决定销量的主要因素，简单跟随耐克的“明星代言”、斥巨资投放广告等营销策略带有很大的风险。1990．1997年间，锐步的销售和行政开支占总收入比重高达27．3％，大大高于耐克的23．6％，即使考虑到广告和促销费用高的因素，锐步的管理费用仍一直超出耐克约2个百分点，这也说明其内部管理效率不如耐克。