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摘 要：传统的战略过程研究一直缺少对组织内战略生成机理的深刻理解。本文将演化观引入到战略研究中，构建了一个具有层级演化性质的新战略发动的演化框架；从三种过程机制即惯例变异发生过程（起点机制）、惯例变异的主导逻辑松弛（传递机制）、主导逻辑松弛所引发的新战略发动（表现机制）全面分析了组织内新战略生成机理。本文的研究不仅从空间和时间上较为全面地揭开了新战略发动在组织内形成的“黑箱”过程，而且对战略过程理论是有力的拓展和补充。
关键词：战略演化；惯例；主导逻辑；战略发动
中图分类号：F201文献标识码：A文章编号：1000-176X（2009）02-0029-08
一、问题的提出
战略过程一直是众多学者关注的焦点，传统的战略过程研究多是基于外力逼迫的、静态的理性规划和设计来考虑的（Mintzberg，1995；Andrews，1971；Ansoff，1965）。其隐含着两个重要假设：一是战略仅仅是高层管理者的事情；二是理性规划设计的战略会在组织内自动完成并获得成功。但与现实的战略实践相比较，这些假设的根基在发生变化。企业在战略环境中所面对的复杂性与日俱增，其战略决策需要考虑越来越多的因素，“计划没有变化快”成为常态，战略过程越来越需要从上到下的整体参与，而非仅仅依赖高管构思。同时，随着环境快速变化，战略认知逻辑呈现迅速更新态势，战略在组织内呈现出动态复杂的演化过程，并不会制定后就自动完成。所以，传统的战略过程研究实质上是规划设计性质的，忽视了战略在企业内部的内在生成过程，而非真正意义上的形成过程研究。
生物学演化观为战略过程研究提供了新的视角，“战略本质上是一种被引导的演化”[1]开始被学者们所认同。战略演化实际上是公司战略意图的内部变异（Variation）、选择（Selection）和保持（Retention）的战略变化过程[2]。基于“变异—选择—保持（VSR）”的演化范式正在成为理解战略过程的新思想方法和研究范式而备受关注[3-4-5-6]（Barnett & Burgelman，1996[6]；Feldman，2000[7]；March，1994[8]；钱辉、项保华，2006[9]）。对于演化观而言，传统的战略设计和规划实际上侧重对战略选择和保持机制的研究，真正忽视的是战略的变异过程，即对新战略的主动探索和寻找，也就是新战略发动（strategic initiative）的形成过程，它是整个战略演化的开端和源头。抓住这一源头，积极进行战略调整或创新，迅速探寻到适应环境变迁的新战略，才能缩短企业对环境变化的反应时间，迅速形成独特的竞争优势。因而，处于变异环节的战略发动是整个战略演化过程中最重要的部分。这也说明，從组织内部认识到战略需要变化，才会有新的战略框架的制定和构建，这也是战略过程研究最亟需深入的前沿领域[7]。同时，在演化观下，作为企业基因的惯例是战略演化发动的基础，它们既是组织持久稳固的来源，也是战略变化的内在驱动，并决定着组织可能的行为[8]。具有变异能力的惯例本身就构成了战略演化的内生动力[1]。
基于此，在组织层面（注：在不同组织层面具有不同的演化重点（Baum 和Singh，1994）。存在着组织内演化（intraorganizational evolution）、组织演化（organizational evolution）、种群演化（population evolution）和群落演化（community evolution）等多个层面演化现象。本文的主要研究基于组织及组织内层面的战略过程。），惯例变异是如何导致战略演化发动的内在机理成为本文研究的重点。那么，究竟是什么因素导致了惯例变异？惯例变异的发生机制是怎样的？惯例变异如何导致战略演化发动的？按照通常的战略规划设计观是无法对以上问题得出结论的，本文将从战略的演化观出发对以上问题进行分析，同时本文也将对基于惯例变异的战略演化发动机制进行详细的论述。本文首先构建了基于惯例变异的战略演化发动框架，并对基本概念予以解释，其次探讨了基于惯例变异的战略演化发动的具体发生机制，对战略演化中的“惯例变异”，“基于惯例变异的主导逻辑松弛”、“主导逻辑松弛引发新战略发动”三个层次的演化机制进行了论述，最后得出结论并阐释了这一理论价值和实践启示。
二、战略发动的演化框架和基本理论前提
本文的战略演化发动总体研究框架是建立在企业与生物体一般隐喻（metaphor）基础之上的。“演化隐喻”不仅仅是语言修饰，还提供了认知深入和思维创造等功能[9]。在生物学中基因型（genotype）和表现型（phenotype）是生物学进化论中最基本的构件单元，其中基因型是由遗传组织所构成的，根植于DNA 结构之中；表现型则包括一系列影响生物生存的特征，即有机体外部特征和形态结构。在经济管理领域中，学者们尝试用“复制者（replicator）—互动者（interactor）”模型来代替基因型与表现型进行演化阐述[10-11]。但是，“复制者”和“互动者”仍然是抽象性概念，将惯例作为基因型（复制者）的看法在趋于一致，但表现型（互动者）认识差别依然很大，其对等物是什么尚无定论。Nelson & Winter）曾将企业视为由惯例支配的和外界发生信息交流的互动者，而惯例则被视为复制者[12]；Hull则将个体社会化和职业化的身份或者社会角色视为互动者[10]。
基因型（复制者）与表现型（互动者）的演化机理是不同的[13]。一方面，基因型的演化是潜在的演化，会伴随大量不确定性的出现，不具有均衡性，其结果往往不可预测，无法作为选择的指向物；而表现型的演化是现实的演化，不确定性较少，可能出现均衡现象，原则上具有可预测的结果，为未来选择提供可能。另一方面，表现型（互动者）是层级性的实体，在生物学中，基因是最基础的，不具有层级性，而之上的染色体、细胞核和生物体则作为基因的表现型就是层级表现在生物学中，基因（Gene）是指携带有遗传信息的DNA或RNA序列，也称为遗传因子，是控制性状的基本遗传单位。基因本身具有稳定性和变异性两种特点，基因的变异性给自然选择带来了原始材料，是生物进化的始点。染色体（chromosome）是遗传物质的载体，是脱氧核糖核酸（DNA，为英文Deoxyribonucleic acid的缩写）以及核蛋白在细胞分裂时的呈现形式，基因在染色体上呈线状排列，即基因组成了染色体。因而基因的变化必然引起染色体的变化。细胞核（karyon）是遗传物质的主要存在部位，在分裂期是由核膜（naclear membrane）、染色体（chromosome ）、核仁（nucleolus） 和核液（nucleochy lema）四部分组成。染色体变化时，细胞核的本质也就发生了变化。基因的变化最后通过细胞核内的复制、转录和翻译过程，最终决定蛋白质的分子结构和功能，即生物体的表现性状上。可以认为，生物体由低到高的层级为基因、染色体、细胞核、生物体性状。。同样，在企业组织中，在组织战略的演化过程机制里，惯例是最基础的，惯例间复制过程蕴含着直接传递，而组织或组织特征是通过惯例向上聚合间接复制的，惯例的表现型必然是个高于惯例的集合存在体，它会与其环境以某种能引起不同复制方式相互作用形成一个聚合整体。由此我们可以推断，企业行为仅仅是生物体表象或形态，战略、组织等就会成为表现型而不能成为复制者。
基于此，并借鉴文献梳理和概念提炼，本文研究框架与分析展开将基于以下基本假定：“惯例”可类比于基因，而“主导逻辑”、“战略发动”和“企业行为”则是惯例的多层级表现型（如图1所示）。
企业行为类似于生物体表象是最高层、最外显的，表现为各种竞争、合作、并购等各种经营活动；战略发动低于企业行为，类似于细胞核，是企业新战略方针、政策探寻所表现的态势等；主导逻辑类似于染色体，是与惯例最靠近的表现型，也是最重要的互动者，成为介于战略形象和惯例之间的最具分析价值的“替代物”。
同时，在进入具体分析之前，为使研究更加准确，我们有必要首先对基本概念加以界定。（1）惯例（routine）和惯例变异（routine variation）。
虽然直到现在对于惯例（routine）也并没有一个明确的定义，有学者认为惯例就是个体习惯（stene，1940；simon，1947），有学者认为惯例是一种程序模式（March & Simon，1958；Winter，1964），但是，从生物演化角度认为惯例是基因在组织中的对应物在理论界正在达成共识（Nelson & Winter，1982[15]；Baum & Singh，1994[21]；Cohen，1996[22]）[12-14-15]。因此，惯例就是企业的基因，是一切复制、变异和保持的基础，是组织中的陈述性知识。同时，惯例在组织中并不是单一的，而是以惯例集的形式存在[16]。而且，除稳定性之外惯例也具有变革性（Feldman & Pentland，2003[11]）。因而，我们将这种惯例的变革性类比于基因变异即称作“惯例变异”（routine variation），惯例变异成为战略发动的原动力。（2）主导逻辑（dominant logic）。
国内外学者从作用、基本问题、性质、具体形式与功能原理等多个不同角度讨论了主导逻辑的基本概念[17-7-18-19]（Prahalad & Bettis，1986[24]；Bettis & Prahalad，1995[10]；Krogh & Roos，1996[25]；项保华、罗青军，2002[26]；黄旭等，2004[27]）。从总体来看，主导逻辑是组织的智力，是组织认识环境的思维方式和世界观；它犹如漏斗对外部信息进行过滤和筛选，最终将有利于组织发展的信息保留下来，这也是相似企业绩效截然不同的根本原因。不过，对于主导逻辑的演化性质目前還缺少深入认识。从演化角度看，主导逻辑对于惯例恰如表现型之于基因型，是组织惯例的最重要表型化高阶集合，因而，主导逻辑可界定为“组织战略映像于惯例的高阶表型模式”。同时，本文赞同Prahalad & Bettis[17]对于主导逻辑的动态变化性的观点，他认为随着环境的不断变化，主导逻辑会出现不适应，这种不适应性深化了存在的问题和危机并激发了对解决办法的搜寻，而组织的演化生存正取决于找到新的主导逻辑。（3）
战略发动（strategic initiative） 。战略发动是在动荡的环境中保持竞争优势的关键因素。当原有战略形成的竞争优势被竞争者模仿或是被技术进步所消减时，只有寻找新的战略以创造新的竞争优势才能保持基业常青。这种新战略思想的探寻和发现我们称之为“战略发动”。正如Lovas & Ghoshal[1]所述，战略发动与生物演化的被动变异不同，组织中的战略发动具有创造性，其演化受到内部力量和外部力量的相互推动，而且，外部力量传递到内部，不在于外部竞争而关键在于组织内部对各种信息的主观选择。这种主观选择实际上就是前文所述的主导逻辑。因而，本文得出战略发动的方向是由主导逻辑所决定的，主导逻辑的松弛必然引起战略发动方向和方式的差异。
三、基于惯例变异的战略发动演化机制
尽管学者们对于惯例就是企业的基因和一切变异的源泉基本认同，但是，多数演化学者没有详细描绘惯例作为企业基因，其变异是如何引起整体战略思想发生变化的。而战略变革一些理论虽然研究了变革的方式、影响因素等内容，但对变革单位是什么、内部过程机理等问题缺少探讨。本文将吸收两者之长，并根植于组织内战略特性，更加深入地剖析演化观下的战略变异机理。
上文已经提出了惯例类似于基因型，主导逻辑、战略发动等则是惯例的多层级表现型，而且基因型变异和表现型变异之间存在传导或遗传机制。因此，战略变异就存在于三个层级性质的过程机制中：惯例变异发生过程（起点机制）——惯例变异的主导逻辑松弛（传递机制）——主导逻辑松弛所引发的新战略发动（表现机制）。
（一）战略演化中的惯例变异发生：起点机制
从惯例变异的类型分类入手，与惯例变异的具体方式和过程相联系来阐述惯例变异的发生机制，是个有效的逻辑拓展路径。本文借鉴了战略变革理论的变革步调的观点和演化经济学的“企业是惯例集合”的主张，从“惯例变异步调”和“变异惯例数量”两个维度来解构惯例变异机理。惯例变异步调是指惯例变异发生的剧烈程度，体现为“渐进”和“激进”的差别；变异惯例数量强调了惯例变异的数量究竟是单一的还是多重的差异。依据这两个维度，我们将战略演化中的惯例变异划分为扩充式变异、革新式变异、重组式变异和微调式变异四种类型或模式，并对这四种惯例变异及其主要途径方式逐一做出分析（如表1所示）。
1．微调式惯例变异
很多惯例的变异经常是渐进微调的，往往是作用于某个单一惯例的。我们称此种惯例变异方式为微调式惯例变异，它是组织通过“地方搜寻”和“试错学习”缩减旧的惯例而增加新的惯例的过程，是惯例变异最常发生的形式。
地方搜寻（local search）是在企业某一特定问题上通过对其他相似优势企业的研究与模仿，以达到相同或更高的竞争优势的企业活动，是问题导向型搜寻（Barnett & Burgelman，1996）。在企业利益相关者威胁时、企业生命周期阶段转变时、企业能力变化时和新思想进入时，组织都可以通过地方搜寻对惯例进行微调。（1）企业利益相关者 （Baysinger et al，1991）对企业产生威胁时，消费者偏好的变化会迫使产品面向市场改进，供应商讨价还价能力的增减可能会促使企业修改供应政策，竞争者力量的增强会压缩甚至吸收企业的市场份额迫使企业另寻他路，联盟者的巨大影响可能促成企业战略修改，法律的修订也会促进企业经营运作的调整，等等，这些企业利益相关者引发的企业调整，最终都将转化为惯例的微调。（2）随着生命周期内的阶段转变，企业的价值取向、战略方向和领导风格，以及由此带来的组织结构、运作方式、薪酬制度和控制方式都会发生改变[20]，因而惯例会受到自上而下的变革压力而发生微调性的变异。（3）企业能力不仅决定着企业活动范围与效率，而且还左右着企业战略变革的方向与路径的选择[19]。正如前文所述，企业的能力也如同生物体的表现性状，性状不同也会引发基因差异。（4）企业通常通过地方搜寻得到新思想，经过学习、吸收将对企业有益的思想留存下来，这种新思想在生产经营中潜移默化地影响着组织的惯例，组织惯例也因而发生渐变的微调式变异。
试错学习（trial-and-error learning）是变异发生的主要途径[21-22]（Campbell，1969[29]；McKelvey，1994[30]）。试错学习是由反复学习和创新将成果逐步应用于实践中，通过实践检验出成果的缺陷及错误，然后进行修改、再检验，如此循环将创新成果不断完善的过程。在试错的反复过程中，每一次成果修改都会引起惯例的微调。企业中的试错学习既可能存在于聚焦尝试（focused experimentation），也可能存在于未聚焦尝试（unfocused experimentation）以及新技术的引用等[23]。（1）聚焦尝试的企业通常进行正式研发、构建平行项目、鼓励竞争以及鼓励变革冠军人士，这就会促进原有惯例发生倾向于创新方向的微调。（2）未聚焦尝试通常是指企业并没有大力支持的创新试验，这种未聚焦尝试包括在生产经营过程中员工对生产过程的自我优化、自由发挥的意外收获等。同样在此过程中，惯例也伴随着试错学习不断优化，进行着渐进的微调式变异。（3）一些非关键的新技术引进也会造成企业的生产运作方式发生微小变化，企业员工需要重新适应新技术，通过试错学习逐渐形成新惯例。不过组织战略、主导逻辑等都没有发生变化，只是生产方式变化了，因而惯例也只是微调式的变异。
2．革新式惯例变异
革新式惯例变异往往是重大创新发生在某个单一惯例上，促使其发生大幅度改变的变异方式，可以涉及以下方面：（1）企业的内创业行为（intrapreneurship）[24]发生时，企业中有能力的经营者在企业的支持下建立一个全新的子公司，该子公司经营项目往往是母公司的上下游辅助项目，甚至是不相关的新领域。由于经营项目、技术、文化背景、人力资源、管理层等等都是从零开始的突破性创新，因而最终形成的惯例也是革新式的。（2）企业重要高层管理人员批量更替[25]所引进的“新鲜血液”对于企业原有惯例知之甚少，新的高层管理团队会重新制定企业战略，新战略自上而下贯彻，最终对企业的惯例进行了重大颠覆。（3）当重大的革命性的技术创新和改进发生时，企业必须采用新的技术才能提高绩效并继续保持竞争优势，新技术的采用必然会引起生产运作方式的创新，经营中的惯例自然也会发生突破性创新。（4）企业在被购并后的整合过程中，购并企业通常用自己的经营模式、管理方法、企业文化等等将目标企业的原有模式全部更换，使目标企业成为与购并企业无差别的新组织，如此一来，目标企业的惯例被彻底打破并突破性创新形成新惯例。
3．扩充式惯例变异
扩充式惯例变异是指激进地形成多重惯例变化，是惯例在原有基础上的大幅增加，通常是通过外部学习实现的。可以表现在以下方面：（1）企业合并后进行整合时，合并企业互相进行外部学习，差异化的取长补短过程中企业的惯例在不断融合。虽然两个企业的惯例总体没有发生变化，但是单个企业在吸收了对方企业的惯例后实现了自身慣例集的扩充。（2）企业联盟的惯例扩充类似于合并的情形，但由于联盟本身的信息不对称性和独立性的存在，单个企业的惯例扩充量往往少于合并时。
4．重组式惯例变异
重组式惯例变异是指多重惯例在组织中进行重新组合，从而形成新惯例，这种变异通常是渐进的、小幅度的变化。有人认为重组并不能形成新惯例，但本文认同Schumpeter的“重组也是创新”的观点，认为重组的惯例变异形成新惯例。重组式惯例变异发生机制可以表现为：（1）企业内部权力系统的变化通常是由企业领导者任免引起的所有权与经营控制权的转移、接班人的权力交接、领导者重要的人事变动等过程中发生的[26-27-28]（Grimm & Smith，1991[34]；Wiersema & Bantel，1992[35]；Goodstein & Boeker，1991[36]）。此过程中并不引入外界因素，大多是由企业内部人员变动引起的。随着权力系统的变化组织战略、惯例的变革是必然的，但企业主导逻辑与战略在新权力机构中仍然存在很深的烙印，因而突破性创新不会出现，新权力机构通常会将组织中的惯例进行拆分以及重新组合从而形成新惯例。（2）企业资源基础主要包括财物资源、人力资源、市场资源和技术资源等多方面，实际上这些资源的重组直接引发惯例的重组。新设备的采用引发原有生产流程惯例的重组整合，人员的调动带来团队惯例的重组，市场板块的重新划分促使营销惯例的重组，技术的革新改变生产要素的配比惯例。（3）企业组织结构的变革是对企业内部日常经营活动进行重新组合的过程，组织的规章制度、信息传递路径和学习方式等都进行了重组。这些因素往往都是惯例的外在表现形式，随着他们的变化，惯例也在组织结构的变革中进行了重新组合，经过后续经营的逐渐沉淀，重组后的惯例逐渐形成。
（二）基于惯例变异的主导逻辑松弛：传递机制
正如前文所述，主导逻辑界定为“组织战略映像于惯例的高阶表型模式”。那么在惯例变异必然和主导逻辑松弛存在一个向上的传递机制。当然，一个组织的主导逻辑可以是单一的，也可以是多重的（Prahalad & Bettis，1986 [17]，通过扩充式、革新式、重组式和微调式四种惯例变异的传递，主导逻辑的松弛方式也有所差异（如表2所示）。
表2惯例变异所引发主导逻辑松弛的传递机制类型
主导逻辑类型
惯例变异的方式
微调式革新式扩充式重组式
单一主导逻辑
（A）（B）（C）（D）
修改原有主导逻辑 更新原有主导逻辑 修改原有主导逻辑
增加为多重主导逻辑 修改原有主导逻辑
多重主导逻辑
（E）（F）（G）（H）
修改原有主导逻辑 转移到相似主导逻辑 转移到相似主导逻辑 增加新的主导逻辑 大幅更新主导逻辑 修改原有主导逻辑 转移到相似主导逻辑 增加新的主导逻辑 修改原有主导逻辑 转移到相似主导逻辑
当组织中只存在单一主导逻辑时，四类惯例变异会引起主导逻辑“修改、更新以及增加为多重主导逻辑”等几种松弛状态。（1）如果微调式惯例变异发生，主导逻辑也只会被略微地修改（A）。在微调式惯例变异发生过程中，随着试错学习和地方搜寻的展开，原有惯例知识减少，新惯例知识的比重逐渐增加。这种惯例知识总体的加减更替对主导逻辑的影响是微弱的、潜移默化的，因而在此过程中主导逻辑会持续修改。（2）如果革新式惯例变异发生，主导逻辑也会发生大幅更新（B）。在革新式惯例变异过程中，新惯例将原有的惯例取代，组织原有的惯例知识彻底消失，原主导惯例知识的构建会随着依附的基础的消失而崩塌。与此同时，新惯例作为惯例知识的基础已经形成，主导惯例知识也在此基础上逐渐建立起来，主导逻辑发生了较大幅度的修改甚至更新。（3）如果扩充式惯例变异发生，主导逻辑将会发生修改或是增加成多重状态（C）。扩充式惯例变异通过外部学习在旧惯例不变的背景下给组织带入了新的惯例，使组织的惯例总体发生扩充。在此过程中，企业知识和惯例并没有发生大幅变化，对作为思维方式和世界观的主导逻辑的作用也是微弱松弛的，因而主导逻辑只会进行微小的修改。另外，组织也可以将新加入的惯例从旧惯例中独立出来，经过检验和升华形成与原有主导逻辑并存的另一主导逻辑，从而增加为组织的多重主导逻辑。（4）如果重组式惯例变异发生，主导逻辑会随其进行修改（D）。重组式惯例变异的发生实际上是组织惯例知识重组的过程，惯例知识总体并没有发生增减变化，主导逻辑作为主导惯例知识也只是在原有基础上发生重新组合式修改。
当组织中存在多重主导逻辑时，在四类惯例变异的作用下，主导逻辑会发生“修改、更新、增加新的主导逻辑和转移到相似主导逻辑”等几种松弛状态。（1）如果微调式惯例变异发生，主导逻辑也只会被修改或是直接转移到相似的主导逻辑（H）。微调式惯例变异后，惯例的变异本身就是微小的，主导逻辑也只会发生极小的修改。当然，在修改过程中极可能发现主导逻辑的修改方向与组织中原有的某一主导逻辑相似，此时组织可以直接将修改的主导逻辑转移到相似的主导逻辑中去。（2）如果革新式惯例变异发生，主导逻辑也会发生转移，也可能在组织中形成新的主导逻辑（F）。革新式惯例变异可能引起多重主导逻辑中的某一主导逻辑发生彻底的更新，也可能引起主导逻辑整体发生革命性变化。当某一主导逻辑发生彻底更新时，若更新后的主导逻辑与某一原有主导逻辑极为相似，那么就将更新后的主导逻辑直接转移到该相似主导逻辑中；若更新后的主导逻辑与所有原有主导逻辑不同，那么组织就可以加入新主导逻辑。当主导逻辑整体发生革命性变化时，组织只有更新主导逻辑。（3）如果扩充式惯例变异发生，组织会修改原有主导逻辑或转移到相似主导逻辑，也可能直接形成新的主导逻辑（E）。扩充式惯例变异发生后，组织的主导逻辑首先会进行跟随性修改。如果预见修改后形成的主导逻辑与组织中某一原有主导逻辑相似甚至于相同时，组织可以直接将需要修改的主导逻辑转移到该相似的主导逻辑。当扩充的变异量很大时，组织也可以考虑直接将该变异增加形成新的主导逻辑。（4）如果重组式惯例变异发生，主导逻辑会随其进行修改或是直接转移到相似的主导逻辑（G）。重组式惯例变异发生过程中，主导逻辑会随其进行重新组合式的修改。若经历重组修改后的主导邏辑与组织中某一原有主导逻辑相似时，组织可以直接将重组后的主导逻辑转移到该相似主导逻辑中。
（三）主导逻辑松弛引发新战略发动：表现机制
惯例变异会导致主导逻辑出现松弛，进而战略主体对环境的感受及企业认识环境的思维方式也会发生变化，外部环境信息经过过滤得到的战略环境（注：这里的战略环境只是指企业制定战略的内部环境基础，是通过主导逻辑过滤后能够对企业制定战略发挥作用的那部分外部环境转化而来的。）信息发生了改变，原有战略出现不适应，引发了战略缺口（strategic gap）[29]，因而企业急需形成新战略以继续保持竞争优势。这种新战略的形成过程我们称之为战略发动。本文认为主导逻辑的变化程度直接影响了战略变化的程度，因而根据主导逻辑的松弛程度我们得出战略发动的三种形式，即战略启蒙、战略漂移和战略创新。
战略启蒙（strategic heuristics）是在主导逻辑内容增加时的战略发动形式。在合并、联盟等活动发生时，双方惯例变异累积所导致的主导逻辑合并式的增加，为单个企业带来更多的外部环境信息，单体过滤器增大，进入企业的外部环境信息范围也随之扩大，企业的战略环境信息量增加，此时战略发动往往表现为战略内容的增加。
战略漂移（strategic drift）是主导逻辑内容修改和转移时的战略发动形式(注：我们这里的战略漂移并不同于 Johnson（1987）战略漂移的含义。Johnson（1987）的战略漂移是战略相对于环境要求的偏离，他在研究逻辑改良主义时提出，企业内部在战略过程中会形成一种范式，这种范式会对环境变化信息过滤，把与范式不符的信息排斥掉，从而出现战略漂移（strategic drift），即战略行动偏离了环境变化。而本文的战略漂移是指战略前后内容发生的变化和偏离。），也是战略发动最常出现的形式。企业内部惯例的变异累积促使主导逻辑修改，使得过滤器在外部环境中的位置略为发生偏移，进入到企业战略环境中的信息在原有的基础上也发生“增减”变化。此时，基于战略环境制定的战略内容也发生略微的改变，即战略发动表现为战略漂移。
战略创新（strategic innovation）是主导逻辑内容更新时的战略发动形式。在惯例变异累积到一定程度，企业可能发生革命性的突变，主导逻辑等全都面临着彻底的变革。这种变革往往表现为两种类型的变化：一是基于外部环境变化推动型的战略创新，譬如重大的革命性的技术创新和改进等巨大变化，引发主导逻辑过滤基础内容和主导逻辑本身的重大变化；二是基于组织内部巨变推动型的战略创新，例如，企业自身发生了被并购、内创业等的内部革命性变化，引起主导逻辑本身的彻底革新。这两种类型的战略创新最终都会使得企业战略内容发生革命性创新，因而引发战略创新式的战略发动。
四、启示和建议
本文的研究不仅有助于拓展战略过程及变革理论，而且对企业战略管理实践提出以下启示：
第一，努力创造战略变异环境比刻意发动变革更为重要。很多企业寄希望于通过“推倒重来”的变革来重塑新战略，但往往代价既大，而且很难成功。究其原因，刻意的战略变革需要从上到下的微观变异基础环境，这种变异环境不仅蕴含了战略变革的萌芽，而且是战略变革的初步检验，有助于提升进一步重大变革的成功率。譬如，Google公司就要求工程师把20%的工作时间用于“自由发挥”的项目上，而且允许失败。索尼公司在开发VCR产品的过程中，就曾允许至少5个平行小组开发早期的VCR雏形产品。这也说明，高层的战略变革失败风险可以部分化解在微观的变异过程中，即使微观变异的量变不成功，也不会导致企业整体变革的质变完全失败。
第二，重新认识管理者角色。传统理论要求管理者角色主要是为组织设立明晰的组织目标、加强人员控制以及确保每个员工高效率工作等[14]，管理者扮演的是“指导演化”角色。但是，随着战略环境的复杂性与日俱增，仅仅依赖高管人员智慧的局限性越来越明显。在演化观下，管理者角色将从指导演化转变到“影响演化”的角色上来。特别是在高科技企业中，高层管理越来越倾向于不再设置太过具体的目标、鼓励创新和竞争、适时调整组织关系等管理活动。寻找多样化的“适应性优势”将是未来管理者角色的重点。
第三，企业应学会把握战略发动的变异平衡问题。在战略发动的变异问题上，存在“推进变化”和“巩固经验”的平衡。尽管变异提升了企业取得适应环境的潜力，但同时也增加了企业失败的风险（Zucker，1987）。过多变异势必带来高成本，导致原有经验缺乏巩固而丧失竞争优势（Levitt & March，1988）。因此，企业必须把握变异的“度”的平衡，一方面，企业应高度关注惯例的变异倾向，认真预期变异的发展趋势；另一方面，还可以通过利用多种变异方式的综合尝试，来构建符合自身特性的变异及创新体系。
第四，增强战略弹性（strategic flexibility）。演化观下，新战略发动是一个具有弹性的过程。它并不主张长期实现较大变动，而主张持续地调整和精确地微调。因此，要使战略发动不断成功，企业要对其背后的资源弹性、文化弹性、技术弹性等以及各层管理者和员工的学习能力弹性予以增强，这样，战略发动的演化机制的弹性改进最终会促成企业战略学习能力的实现。
总而言之，在极度动荡的环境中，企业面临着更为严峻的挑战，如何迅速发现适应环境变化的战略，成为企业拥有竞争优势的关键。战略的演化观为获得此种竞争优势提供了实现的手段。对企业战略演化的分析既是一个全新的视角，也是一个非常复杂的过程。我们尝试对惯例变异引发新战略发动过程进行“演化隐喻”分析，正是希望能够更好地理解企业战略演化复杂过程的发生机制。本文尚有诸多局限与亟待改进之处，如实证研究不足、还缺少较具体的应用性研究支持等。然而，这一研究仅仅是个理论开端，旨在引起广大研究者和实践者对此问题的关注。如何对惯例变异和新战略发动等问题进行深入论证并形成完整的理论体系，还需学界共同付出艰苦的努力。
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Routine Variation and New Strategic Initiative：
Based on the Perspectives of strategic evolution
YUN jiang，JU lei
(School of Business Administration Dongbei University of Finance and Economics，Dalian Liaoning 116023，China)
Abstract：Traditional strategic process research is always lack of a profound insight into mechanism of intra-organizational strategic creation．This paper brings the perspective of evolutionary into strategic research，and constructs a hierarchical evolutionary framework of a new strategic initiative．It analyses new strategic creation mechanism in organization by three process mechanism which are routine variation process，dominant logical change of routine variation，and new strategic initiative which arosed by dominant logical change．The paper not only uncovers the “black box” of new strategic initiative mechanism intra-organization，but also enforces the strategic process theory．
Key words：Strategic Evolution；Routine；Dominant Logic；Strategic Initiative
（責任编辑：韩淑丽）
关键词：战略演化；惯例；主导逻辑；战略发动
中图分类号：F201文献标识码：A文章编号：1000-176X（2009）02-0029-08
一、问题的提出
战略过程一直是众多学者关注的焦点，传统的战略过程研究多是基于外力逼迫的、静态的理性规划和设计来考虑的（Mintzberg，1995；Andrews，1971；Ansoff，1965）。其隐含着两个重要假设：一是战略仅仅是高层管理者的事情；二是理性规划设计的战略会在组织内自动完成并获得成功。但与现实的战略实践相比较，这些假设的根基在发生变化。企业在战略环境中所面对的复杂性与日俱增，其战略决策需要考虑越来越多的因素，“计划没有变化快”成为常态，战略过程越来越需要从上到下的整体参与，而非仅仅依赖高管构思。同时，随着环境快速变化，战略认知逻辑呈现迅速更新态势，战略在组织内呈现出动态复杂的演化过程，并不会制定后就自动完成。所以，传统的战略过程研究实质上是规划设计性质的，忽视了战略在企业内部的内在生成过程，而非真正意义上的形成过程研究。
生物学演化观为战略过程研究提供了新的视角，“战略本质上是一种被引导的演化”[1]开始被学者们所认同。战略演化实际上是公司战略意图的内部变异（Variation）、选择（Selection）和保持（Retention）的战略变化过程[2]。基于“变异—选择—保持（VSR）”的演化范式正在成为理解战略过程的新思想方法和研究范式而备受关注[3-4-5-6]（Barnett & Burgelman，1996[6]；Feldman，2000[7]；March，1994[8]；钱辉、项保华，2006[9]）。对于演化观而言，传统的战略设计和规划实际上侧重对战略选择和保持机制的研究，真正忽视的是战略的变异过程，即对新战略的主动探索和寻找，也就是新战略发动（strategic initiative）的形成过程，它是整个战略演化的开端和源头。抓住这一源头，积极进行战略调整或创新，迅速探寻到适应环境变迁的新战略，才能缩短企业对环境变化的反应时间，迅速形成独特的竞争优势。因而，处于变异环节的战略发动是整个战略演化过程中最重要的部分。这也说明，從组织内部认识到战略需要变化，才会有新的战略框架的制定和构建，这也是战略过程研究最亟需深入的前沿领域[7]。同时，在演化观下，作为企业基因的惯例是战略演化发动的基础，它们既是组织持久稳固的来源，也是战略变化的内在驱动，并决定着组织可能的行为[8]。具有变异能力的惯例本身就构成了战略演化的内生动力[1]。
基于此，在组织层面（注：在不同组织层面具有不同的演化重点（Baum 和Singh，1994）。存在着组织内演化（intraorganizational evolution）、组织演化（organizational evolution）、种群演化（population evolution）和群落演化（community evolution）等多个层面演化现象。本文的主要研究基于组织及组织内层面的战略过程。），惯例变异是如何导致战略演化发动的内在机理成为本文研究的重点。那么，究竟是什么因素导致了惯例变异？惯例变异的发生机制是怎样的？惯例变异如何导致战略演化发动的？按照通常的战略规划设计观是无法对以上问题得出结论的，本文将从战略的演化观出发对以上问题进行分析，同时本文也将对基于惯例变异的战略演化发动机制进行详细的论述。本文首先构建了基于惯例变异的战略演化发动框架，并对基本概念予以解释，其次探讨了基于惯例变异的战略演化发动的具体发生机制，对战略演化中的“惯例变异”，“基于惯例变异的主导逻辑松弛”、“主导逻辑松弛引发新战略发动”三个层次的演化机制进行了论述，最后得出结论并阐释了这一理论价值和实践启示。
二、战略发动的演化框架和基本理论前提
本文的战略演化发动总体研究框架是建立在企业与生物体一般隐喻（metaphor）基础之上的。“演化隐喻”不仅仅是语言修饰，还提供了认知深入和思维创造等功能[9]。在生物学中基因型（genotype）和表现型（phenotype）是生物学进化论中最基本的构件单元，其中基因型是由遗传组织所构成的，根植于DNA 结构之中；表现型则包括一系列影响生物生存的特征，即有机体外部特征和形态结构。在经济管理领域中，学者们尝试用“复制者（replicator）—互动者（interactor）”模型来代替基因型与表现型进行演化阐述[10-11]。但是，“复制者”和“互动者”仍然是抽象性概念，将惯例作为基因型（复制者）的看法在趋于一致，但表现型（互动者）认识差别依然很大，其对等物是什么尚无定论。Nelson & Winter）曾将企业视为由惯例支配的和外界发生信息交流的互动者，而惯例则被视为复制者[12]；Hull则将个体社会化和职业化的身份或者社会角色视为互动者[10]。
基因型（复制者）与表现型（互动者）的演化机理是不同的[13]。一方面，基因型的演化是潜在的演化，会伴随大量不确定性的出现，不具有均衡性，其结果往往不可预测，无法作为选择的指向物；而表现型的演化是现实的演化，不确定性较少，可能出现均衡现象，原则上具有可预测的结果，为未来选择提供可能。另一方面，表现型（互动者）是层级性的实体，在生物学中，基因是最基础的，不具有层级性，而之上的染色体、细胞核和生物体则作为基因的表现型就是层级表现在生物学中，基因（Gene）是指携带有遗传信息的DNA或RNA序列，也称为遗传因子，是控制性状的基本遗传单位。基因本身具有稳定性和变异性两种特点，基因的变异性给自然选择带来了原始材料，是生物进化的始点。染色体（chromosome）是遗传物质的载体，是脱氧核糖核酸（DNA，为英文Deoxyribonucleic acid的缩写）以及核蛋白在细胞分裂时的呈现形式，基因在染色体上呈线状排列，即基因组成了染色体。因而基因的变化必然引起染色体的变化。细胞核（karyon）是遗传物质的主要存在部位，在分裂期是由核膜（naclear membrane）、染色体（chromosome ）、核仁（nucleolus） 和核液（nucleochy lema）四部分组成。染色体变化时，细胞核的本质也就发生了变化。基因的变化最后通过细胞核内的复制、转录和翻译过程，最终决定蛋白质的分子结构和功能，即生物体的表现性状上。可以认为，生物体由低到高的层级为基因、染色体、细胞核、生物体性状。。同样，在企业组织中，在组织战略的演化过程机制里，惯例是最基础的，惯例间复制过程蕴含着直接传递，而组织或组织特征是通过惯例向上聚合间接复制的，惯例的表现型必然是个高于惯例的集合存在体，它会与其环境以某种能引起不同复制方式相互作用形成一个聚合整体。由此我们可以推断，企业行为仅仅是生物体表象或形态，战略、组织等就会成为表现型而不能成为复制者。
基于此，并借鉴文献梳理和概念提炼，本文研究框架与分析展开将基于以下基本假定：“惯例”可类比于基因，而“主导逻辑”、“战略发动”和“企业行为”则是惯例的多层级表现型（如图1所示）。
企业行为类似于生物体表象是最高层、最外显的，表现为各种竞争、合作、并购等各种经营活动；战略发动低于企业行为，类似于细胞核，是企业新战略方针、政策探寻所表现的态势等；主导逻辑类似于染色体，是与惯例最靠近的表现型，也是最重要的互动者，成为介于战略形象和惯例之间的最具分析价值的“替代物”。
同时，在进入具体分析之前，为使研究更加准确，我们有必要首先对基本概念加以界定。（1）惯例（routine）和惯例变异（routine variation）。
虽然直到现在对于惯例（routine）也并没有一个明确的定义，有学者认为惯例就是个体习惯（stene，1940；simon，1947），有学者认为惯例是一种程序模式（March & Simon，1958；Winter，1964），但是，从生物演化角度认为惯例是基因在组织中的对应物在理论界正在达成共识（Nelson & Winter，1982[15]；Baum & Singh，1994[21]；Cohen，1996[22]）[12-14-15]。因此，惯例就是企业的基因，是一切复制、变异和保持的基础，是组织中的陈述性知识。同时，惯例在组织中并不是单一的，而是以惯例集的形式存在[16]。而且，除稳定性之外惯例也具有变革性（Feldman & Pentland，2003[11]）。因而，我们将这种惯例的变革性类比于基因变异即称作“惯例变异”（routine variation），惯例变异成为战略发动的原动力。（2）主导逻辑（dominant logic）。
国内外学者从作用、基本问题、性质、具体形式与功能原理等多个不同角度讨论了主导逻辑的基本概念[17-7-18-19]（Prahalad & Bettis，1986[24]；Bettis & Prahalad，1995[10]；Krogh & Roos，1996[25]；项保华、罗青军，2002[26]；黄旭等，2004[27]）。从总体来看，主导逻辑是组织的智力，是组织认识环境的思维方式和世界观；它犹如漏斗对外部信息进行过滤和筛选，最终将有利于组织发展的信息保留下来，这也是相似企业绩效截然不同的根本原因。不过，对于主导逻辑的演化性质目前還缺少深入认识。从演化角度看，主导逻辑对于惯例恰如表现型之于基因型，是组织惯例的最重要表型化高阶集合，因而，主导逻辑可界定为“组织战略映像于惯例的高阶表型模式”。同时，本文赞同Prahalad & Bettis[17]对于主导逻辑的动态变化性的观点，他认为随着环境的不断变化，主导逻辑会出现不适应，这种不适应性深化了存在的问题和危机并激发了对解决办法的搜寻，而组织的演化生存正取决于找到新的主导逻辑。（3）
战略发动（strategic initiative） 。战略发动是在动荡的环境中保持竞争优势的关键因素。当原有战略形成的竞争优势被竞争者模仿或是被技术进步所消减时，只有寻找新的战略以创造新的竞争优势才能保持基业常青。这种新战略思想的探寻和发现我们称之为“战略发动”。正如Lovas & Ghoshal[1]所述，战略发动与生物演化的被动变异不同，组织中的战略发动具有创造性，其演化受到内部力量和外部力量的相互推动，而且，外部力量传递到内部，不在于外部竞争而关键在于组织内部对各种信息的主观选择。这种主观选择实际上就是前文所述的主导逻辑。因而，本文得出战略发动的方向是由主导逻辑所决定的，主导逻辑的松弛必然引起战略发动方向和方式的差异。
三、基于惯例变异的战略发动演化机制
尽管学者们对于惯例就是企业的基因和一切变异的源泉基本认同，但是，多数演化学者没有详细描绘惯例作为企业基因，其变异是如何引起整体战略思想发生变化的。而战略变革一些理论虽然研究了变革的方式、影响因素等内容，但对变革单位是什么、内部过程机理等问题缺少探讨。本文将吸收两者之长，并根植于组织内战略特性，更加深入地剖析演化观下的战略变异机理。
上文已经提出了惯例类似于基因型，主导逻辑、战略发动等则是惯例的多层级表现型，而且基因型变异和表现型变异之间存在传导或遗传机制。因此，战略变异就存在于三个层级性质的过程机制中：惯例变异发生过程（起点机制）——惯例变异的主导逻辑松弛（传递机制）——主导逻辑松弛所引发的新战略发动（表现机制）。
（一）战略演化中的惯例变异发生：起点机制
从惯例变异的类型分类入手，与惯例变异的具体方式和过程相联系来阐述惯例变异的发生机制，是个有效的逻辑拓展路径。本文借鉴了战略变革理论的变革步调的观点和演化经济学的“企业是惯例集合”的主张，从“惯例变异步调”和“变异惯例数量”两个维度来解构惯例变异机理。惯例变异步调是指惯例变异发生的剧烈程度，体现为“渐进”和“激进”的差别；变异惯例数量强调了惯例变异的数量究竟是单一的还是多重的差异。依据这两个维度，我们将战略演化中的惯例变异划分为扩充式变异、革新式变异、重组式变异和微调式变异四种类型或模式，并对这四种惯例变异及其主要途径方式逐一做出分析（如表1所示）。
1．微调式惯例变异
很多惯例的变异经常是渐进微调的，往往是作用于某个单一惯例的。我们称此种惯例变异方式为微调式惯例变异，它是组织通过“地方搜寻”和“试错学习”缩减旧的惯例而增加新的惯例的过程，是惯例变异最常发生的形式。
地方搜寻（local search）是在企业某一特定问题上通过对其他相似优势企业的研究与模仿，以达到相同或更高的竞争优势的企业活动，是问题导向型搜寻（Barnett & Burgelman，1996）。在企业利益相关者威胁时、企业生命周期阶段转变时、企业能力变化时和新思想进入时，组织都可以通过地方搜寻对惯例进行微调。（1）企业利益相关者 （Baysinger et al，1991）对企业产生威胁时，消费者偏好的变化会迫使产品面向市场改进，供应商讨价还价能力的增减可能会促使企业修改供应政策，竞争者力量的增强会压缩甚至吸收企业的市场份额迫使企业另寻他路，联盟者的巨大影响可能促成企业战略修改，法律的修订也会促进企业经营运作的调整，等等，这些企业利益相关者引发的企业调整，最终都将转化为惯例的微调。（2）随着生命周期内的阶段转变，企业的价值取向、战略方向和领导风格，以及由此带来的组织结构、运作方式、薪酬制度和控制方式都会发生改变[20]，因而惯例会受到自上而下的变革压力而发生微调性的变异。（3）企业能力不仅决定着企业活动范围与效率，而且还左右着企业战略变革的方向与路径的选择[19]。正如前文所述，企业的能力也如同生物体的表现性状，性状不同也会引发基因差异。（4）企业通常通过地方搜寻得到新思想，经过学习、吸收将对企业有益的思想留存下来，这种新思想在生产经营中潜移默化地影响着组织的惯例，组织惯例也因而发生渐变的微调式变异。
试错学习（trial-and-error learning）是变异发生的主要途径[21-22]（Campbell，1969[29]；McKelvey，1994[30]）。试错学习是由反复学习和创新将成果逐步应用于实践中，通过实践检验出成果的缺陷及错误，然后进行修改、再检验，如此循环将创新成果不断完善的过程。在试错的反复过程中，每一次成果修改都会引起惯例的微调。企业中的试错学习既可能存在于聚焦尝试（focused experimentation），也可能存在于未聚焦尝试（unfocused experimentation）以及新技术的引用等[23]。（1）聚焦尝试的企业通常进行正式研发、构建平行项目、鼓励竞争以及鼓励变革冠军人士，这就会促进原有惯例发生倾向于创新方向的微调。（2）未聚焦尝试通常是指企业并没有大力支持的创新试验，这种未聚焦尝试包括在生产经营过程中员工对生产过程的自我优化、自由发挥的意外收获等。同样在此过程中，惯例也伴随着试错学习不断优化，进行着渐进的微调式变异。（3）一些非关键的新技术引进也会造成企业的生产运作方式发生微小变化，企业员工需要重新适应新技术，通过试错学习逐渐形成新惯例。不过组织战略、主导逻辑等都没有发生变化，只是生产方式变化了，因而惯例也只是微调式的变异。
2．革新式惯例变异
革新式惯例变异往往是重大创新发生在某个单一惯例上，促使其发生大幅度改变的变异方式，可以涉及以下方面：（1）企业的内创业行为（intrapreneurship）[24]发生时，企业中有能力的经营者在企业的支持下建立一个全新的子公司，该子公司经营项目往往是母公司的上下游辅助项目，甚至是不相关的新领域。由于经营项目、技术、文化背景、人力资源、管理层等等都是从零开始的突破性创新，因而最终形成的惯例也是革新式的。（2）企业重要高层管理人员批量更替[25]所引进的“新鲜血液”对于企业原有惯例知之甚少，新的高层管理团队会重新制定企业战略，新战略自上而下贯彻，最终对企业的惯例进行了重大颠覆。（3）当重大的革命性的技术创新和改进发生时，企业必须采用新的技术才能提高绩效并继续保持竞争优势，新技术的采用必然会引起生产运作方式的创新，经营中的惯例自然也会发生突破性创新。（4）企业在被购并后的整合过程中，购并企业通常用自己的经营模式、管理方法、企业文化等等将目标企业的原有模式全部更换，使目标企业成为与购并企业无差别的新组织，如此一来，目标企业的惯例被彻底打破并突破性创新形成新惯例。
3．扩充式惯例变异
扩充式惯例变异是指激进地形成多重惯例变化，是惯例在原有基础上的大幅增加，通常是通过外部学习实现的。可以表现在以下方面：（1）企业合并后进行整合时，合并企业互相进行外部学习，差异化的取长补短过程中企业的惯例在不断融合。虽然两个企业的惯例总体没有发生变化，但是单个企业在吸收了对方企业的惯例后实现了自身慣例集的扩充。（2）企业联盟的惯例扩充类似于合并的情形，但由于联盟本身的信息不对称性和独立性的存在，单个企业的惯例扩充量往往少于合并时。
4．重组式惯例变异
重组式惯例变异是指多重惯例在组织中进行重新组合，从而形成新惯例，这种变异通常是渐进的、小幅度的变化。有人认为重组并不能形成新惯例，但本文认同Schumpeter的“重组也是创新”的观点，认为重组的惯例变异形成新惯例。重组式惯例变异发生机制可以表现为：（1）企业内部权力系统的变化通常是由企业领导者任免引起的所有权与经营控制权的转移、接班人的权力交接、领导者重要的人事变动等过程中发生的[26-27-28]（Grimm & Smith，1991[34]；Wiersema & Bantel，1992[35]；Goodstein & Boeker，1991[36]）。此过程中并不引入外界因素，大多是由企业内部人员变动引起的。随着权力系统的变化组织战略、惯例的变革是必然的，但企业主导逻辑与战略在新权力机构中仍然存在很深的烙印，因而突破性创新不会出现，新权力机构通常会将组织中的惯例进行拆分以及重新组合从而形成新惯例。（2）企业资源基础主要包括财物资源、人力资源、市场资源和技术资源等多方面，实际上这些资源的重组直接引发惯例的重组。新设备的采用引发原有生产流程惯例的重组整合，人员的调动带来团队惯例的重组，市场板块的重新划分促使营销惯例的重组，技术的革新改变生产要素的配比惯例。（3）企业组织结构的变革是对企业内部日常经营活动进行重新组合的过程，组织的规章制度、信息传递路径和学习方式等都进行了重组。这些因素往往都是惯例的外在表现形式，随着他们的变化，惯例也在组织结构的变革中进行了重新组合，经过后续经营的逐渐沉淀，重组后的惯例逐渐形成。
（二）基于惯例变异的主导逻辑松弛：传递机制
正如前文所述，主导逻辑界定为“组织战略映像于惯例的高阶表型模式”。那么在惯例变异必然和主导逻辑松弛存在一个向上的传递机制。当然，一个组织的主导逻辑可以是单一的，也可以是多重的（Prahalad & Bettis，1986 [17]，通过扩充式、革新式、重组式和微调式四种惯例变异的传递，主导逻辑的松弛方式也有所差异（如表2所示）。
表2惯例变异所引发主导逻辑松弛的传递机制类型
主导逻辑类型
惯例变异的方式
微调式革新式扩充式重组式
单一主导逻辑
（A）（B）（C）（D）
修改原有主导逻辑 更新原有主导逻辑 修改原有主导逻辑
增加为多重主导逻辑 修改原有主导逻辑
多重主导逻辑
（E）（F）（G）（H）
修改原有主导逻辑 转移到相似主导逻辑 转移到相似主导逻辑 增加新的主导逻辑 大幅更新主导逻辑 修改原有主导逻辑 转移到相似主导逻辑 增加新的主导逻辑 修改原有主导逻辑 转移到相似主导逻辑
当组织中只存在单一主导逻辑时，四类惯例变异会引起主导逻辑“修改、更新以及增加为多重主导逻辑”等几种松弛状态。（1）如果微调式惯例变异发生，主导逻辑也只会被略微地修改（A）。在微调式惯例变异发生过程中，随着试错学习和地方搜寻的展开，原有惯例知识减少，新惯例知识的比重逐渐增加。这种惯例知识总体的加减更替对主导逻辑的影响是微弱的、潜移默化的，因而在此过程中主导逻辑会持续修改。（2）如果革新式惯例变异发生，主导逻辑也会发生大幅更新（B）。在革新式惯例变异过程中，新惯例将原有的惯例取代，组织原有的惯例知识彻底消失，原主导惯例知识的构建会随着依附的基础的消失而崩塌。与此同时，新惯例作为惯例知识的基础已经形成，主导惯例知识也在此基础上逐渐建立起来，主导逻辑发生了较大幅度的修改甚至更新。（3）如果扩充式惯例变异发生，主导逻辑将会发生修改或是增加成多重状态（C）。扩充式惯例变异通过外部学习在旧惯例不变的背景下给组织带入了新的惯例，使组织的惯例总体发生扩充。在此过程中，企业知识和惯例并没有发生大幅变化，对作为思维方式和世界观的主导逻辑的作用也是微弱松弛的，因而主导逻辑只会进行微小的修改。另外，组织也可以将新加入的惯例从旧惯例中独立出来，经过检验和升华形成与原有主导逻辑并存的另一主导逻辑，从而增加为组织的多重主导逻辑。（4）如果重组式惯例变异发生，主导逻辑会随其进行修改（D）。重组式惯例变异的发生实际上是组织惯例知识重组的过程，惯例知识总体并没有发生增减变化，主导逻辑作为主导惯例知识也只是在原有基础上发生重新组合式修改。
当组织中存在多重主导逻辑时，在四类惯例变异的作用下，主导逻辑会发生“修改、更新、增加新的主导逻辑和转移到相似主导逻辑”等几种松弛状态。（1）如果微调式惯例变异发生，主导逻辑也只会被修改或是直接转移到相似的主导逻辑（H）。微调式惯例变异后，惯例的变异本身就是微小的，主导逻辑也只会发生极小的修改。当然，在修改过程中极可能发现主导逻辑的修改方向与组织中原有的某一主导逻辑相似，此时组织可以直接将修改的主导逻辑转移到相似的主导逻辑中去。（2）如果革新式惯例变异发生，主导逻辑也会发生转移，也可能在组织中形成新的主导逻辑（F）。革新式惯例变异可能引起多重主导逻辑中的某一主导逻辑发生彻底的更新，也可能引起主导逻辑整体发生革命性变化。当某一主导逻辑发生彻底更新时，若更新后的主导逻辑与某一原有主导逻辑极为相似，那么就将更新后的主导逻辑直接转移到该相似主导逻辑中；若更新后的主导逻辑与所有原有主导逻辑不同，那么组织就可以加入新主导逻辑。当主导逻辑整体发生革命性变化时，组织只有更新主导逻辑。（3）如果扩充式惯例变异发生，组织会修改原有主导逻辑或转移到相似主导逻辑，也可能直接形成新的主导逻辑（E）。扩充式惯例变异发生后，组织的主导逻辑首先会进行跟随性修改。如果预见修改后形成的主导逻辑与组织中某一原有主导逻辑相似甚至于相同时，组织可以直接将需要修改的主导逻辑转移到该相似的主导逻辑。当扩充的变异量很大时，组织也可以考虑直接将该变异增加形成新的主导逻辑。（4）如果重组式惯例变异发生，主导逻辑会随其进行修改或是直接转移到相似的主导逻辑（G）。重组式惯例变异发生过程中，主导逻辑会随其进行重新组合式的修改。若经历重组修改后的主导邏辑与组织中某一原有主导逻辑相似时，组织可以直接将重组后的主导逻辑转移到该相似主导逻辑中。
（三）主导逻辑松弛引发新战略发动：表现机制
惯例变异会导致主导逻辑出现松弛，进而战略主体对环境的感受及企业认识环境的思维方式也会发生变化，外部环境信息经过过滤得到的战略环境（注：这里的战略环境只是指企业制定战略的内部环境基础，是通过主导逻辑过滤后能够对企业制定战略发挥作用的那部分外部环境转化而来的。）信息发生了改变，原有战略出现不适应，引发了战略缺口（strategic gap）[29]，因而企业急需形成新战略以继续保持竞争优势。这种新战略的形成过程我们称之为战略发动。本文认为主导逻辑的变化程度直接影响了战略变化的程度，因而根据主导逻辑的松弛程度我们得出战略发动的三种形式，即战略启蒙、战略漂移和战略创新。
战略启蒙（strategic heuristics）是在主导逻辑内容增加时的战略发动形式。在合并、联盟等活动发生时，双方惯例变异累积所导致的主导逻辑合并式的增加，为单个企业带来更多的外部环境信息，单体过滤器增大，进入企业的外部环境信息范围也随之扩大，企业的战略环境信息量增加，此时战略发动往往表现为战略内容的增加。
战略漂移（strategic drift）是主导逻辑内容修改和转移时的战略发动形式(注：我们这里的战略漂移并不同于 Johnson（1987）战略漂移的含义。Johnson（1987）的战略漂移是战略相对于环境要求的偏离，他在研究逻辑改良主义时提出，企业内部在战略过程中会形成一种范式，这种范式会对环境变化信息过滤，把与范式不符的信息排斥掉，从而出现战略漂移（strategic drift），即战略行动偏离了环境变化。而本文的战略漂移是指战略前后内容发生的变化和偏离。），也是战略发动最常出现的形式。企业内部惯例的变异累积促使主导逻辑修改，使得过滤器在外部环境中的位置略为发生偏移，进入到企业战略环境中的信息在原有的基础上也发生“增减”变化。此时，基于战略环境制定的战略内容也发生略微的改变，即战略发动表现为战略漂移。
战略创新（strategic innovation）是主导逻辑内容更新时的战略发动形式。在惯例变异累积到一定程度，企业可能发生革命性的突变，主导逻辑等全都面临着彻底的变革。这种变革往往表现为两种类型的变化：一是基于外部环境变化推动型的战略创新，譬如重大的革命性的技术创新和改进等巨大变化，引发主导逻辑过滤基础内容和主导逻辑本身的重大变化；二是基于组织内部巨变推动型的战略创新，例如，企业自身发生了被并购、内创业等的内部革命性变化，引起主导逻辑本身的彻底革新。这两种类型的战略创新最终都会使得企业战略内容发生革命性创新，因而引发战略创新式的战略发动。
四、启示和建议
本文的研究不仅有助于拓展战略过程及变革理论，而且对企业战略管理实践提出以下启示：
第一，努力创造战略变异环境比刻意发动变革更为重要。很多企业寄希望于通过“推倒重来”的变革来重塑新战略，但往往代价既大，而且很难成功。究其原因，刻意的战略变革需要从上到下的微观变异基础环境，这种变异环境不仅蕴含了战略变革的萌芽，而且是战略变革的初步检验，有助于提升进一步重大变革的成功率。譬如，Google公司就要求工程师把20%的工作时间用于“自由发挥”的项目上，而且允许失败。索尼公司在开发VCR产品的过程中，就曾允许至少5个平行小组开发早期的VCR雏形产品。这也说明，高层的战略变革失败风险可以部分化解在微观的变异过程中，即使微观变异的量变不成功，也不会导致企业整体变革的质变完全失败。
第二，重新认识管理者角色。传统理论要求管理者角色主要是为组织设立明晰的组织目标、加强人员控制以及确保每个员工高效率工作等[14]，管理者扮演的是“指导演化”角色。但是，随着战略环境的复杂性与日俱增，仅仅依赖高管人员智慧的局限性越来越明显。在演化观下，管理者角色将从指导演化转变到“影响演化”的角色上来。特别是在高科技企业中，高层管理越来越倾向于不再设置太过具体的目标、鼓励创新和竞争、适时调整组织关系等管理活动。寻找多样化的“适应性优势”将是未来管理者角色的重点。
第三，企业应学会把握战略发动的变异平衡问题。在战略发动的变异问题上，存在“推进变化”和“巩固经验”的平衡。尽管变异提升了企业取得适应环境的潜力，但同时也增加了企业失败的风险（Zucker，1987）。过多变异势必带来高成本，导致原有经验缺乏巩固而丧失竞争优势（Levitt & March，1988）。因此，企业必须把握变异的“度”的平衡，一方面，企业应高度关注惯例的变异倾向，认真预期变异的发展趋势；另一方面，还可以通过利用多种变异方式的综合尝试，来构建符合自身特性的变异及创新体系。
第四，增强战略弹性（strategic flexibility）。演化观下，新战略发动是一个具有弹性的过程。它并不主张长期实现较大变动，而主张持续地调整和精确地微调。因此，要使战略发动不断成功，企业要对其背后的资源弹性、文化弹性、技术弹性等以及各层管理者和员工的学习能力弹性予以增强，这样，战略发动的演化机制的弹性改进最终会促成企业战略学习能力的实现。
总而言之，在极度动荡的环境中，企业面临着更为严峻的挑战，如何迅速发现适应环境变化的战略，成为企业拥有竞争优势的关键。战略的演化观为获得此种竞争优势提供了实现的手段。对企业战略演化的分析既是一个全新的视角，也是一个非常复杂的过程。我们尝试对惯例变异引发新战略发动过程进行“演化隐喻”分析，正是希望能够更好地理解企业战略演化复杂过程的发生机制。本文尚有诸多局限与亟待改进之处，如实证研究不足、还缺少较具体的应用性研究支持等。然而，这一研究仅仅是个理论开端，旨在引起广大研究者和实践者对此问题的关注。如何对惯例变异和新战略发动等问题进行深入论证并形成完整的理论体系，还需学界共同付出艰苦的努力。
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Routine Variation and New Strategic Initiative：
Based on the Perspectives of strategic evolution
YUN jiang，JU lei
(School of Business Administration Dongbei University of Finance and Economics，Dalian Liaoning 116023，China)
Abstract：Traditional strategic process research is always lack of a profound insight into mechanism of intra-organizational strategic creation．This paper brings the perspective of evolutionary into strategic research，and constructs a hierarchical evolutionary framework of a new strategic initiative．It analyses new strategic creation mechanism in organization by three process mechanism which are routine variation process，dominant logical change of routine variation，and new strategic initiative which arosed by dominant logical change．The paper not only uncovers the “black box” of new strategic initiative mechanism intra-organization，but also enforces the strategic process theory．
Key words：Strategic Evolution；Routine；Dominant Logic；Strategic Initiative
（責任编辑：韩淑丽）