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优酷土豆集团2013年第四季度财报发布的当日，优酷土豆集团董事长兼首席执行官古永锵身穿橙色羽绒外套、暗红色休闲服、脚踏运动鞋出现在环球贸易中心——据同事透露，这是Vkoo在公司最常态的装束（Vkoo是身边人对古永锵英文名Victor Koo的昵称）。优酷土豆合一之后，象征土豆和优酷的橙蓝色搭配常常能在古永锵身上见到。
早在2007年的时候，古永锵就提出了视频行业“三个亿”理论，即融资额、视频播放量、年收入都要过亿。当时在很多人眼里近似“疯狂”的理论，后来成为了视频企业能否存活壮大的判令。
古永锵从不认为自己是在“豪赌”，他所搏的是自己有底气的能力。外界所谓的“赌”，于他只是在合适的时候做合适的事。2012年8月，优酷土豆合并之时，一幅由蓝、橙两色元气混而合一的太极图流传网络，以喻优酷土豆的整合。恰如此图，古永锵身上也有这么一股太极之气。
在视频网站硝烟四起的烧钱奋战中，人们看到是一个出手快、剑法准、步伐稳的古永锵。雄心勃勃，却又虚怀若谷；先发制人，却又静观其变。他懂得如何运用四两拨千斤的巧劲迎战对手。同时又是一个刚柔并济的老大，一个海纳百川的杂家。
望着视频网站的春天，古永锵笑着说：我们的时代到来了。
BQ =《北京青年》周刊G =古永锵
优酷土豆相生相成
对于优酷土豆来说，盈利的结果证明了合一之后的规模质变。去年一年，优酷土豆开始实施品牌差异化战略。在古永锵的眼中，优酷和土豆的品牌基因一开始就不一样。
采访古永锵那天，优酷土豆集团刚刚发布2013年第四季度财报。财报数据显示，2013年优酷土豆集团净收入为30亿元。其中，第四季度综合净收入达9.01亿元，较2012年同期增长了42%，首次实现视频网站的季度盈利。这让四个月前古永锵在第三季度财报时的盈利预言成为现实，也让“合一”之后的优酷土豆成为行业首家扭亏的视频网站。
谈到2013年的转折，古永锵语速很快，眉目之中透着兴奋和自信。坚持了八年之久的“烧钱抗战”，终于走到了盈利的拐点，对于一家视频网站而言，这是用户规模、平台流量，内容覆盖，品牌价值和收入转换能力的综合实力证明。而对于优酷土豆来说，盈利的结果证明了合一之后的规模质变。
优酷土豆合并第三个100天的时候，集团宣布BU化，将现有业务划分成优酷、土豆两大BU。两个品牌的差异化定位也更加明显。优酷的定位是“阳光”、“主流”，力求受众广泛。而土豆的受众定位于15岁到35岁的年龄层，关注原创内容和年轻市场。在古永锵的眼中，优酷和土豆的品牌个性一开始就不一样。
对于品牌定位和公司选址，古永锵讲了一个段子：
“优酷公司在普天大厦，土豆在理想国际，集团部门在中钢广场。我们称这三点为中关村一日游。优酷主导主流、正能量的价值观，阳光普照，有普世情怀，所以根据地在‘普天’。土豆讲求每个人都是生活的导演，青春的定位是在它原来基因上的扩大，青春的象征是理想，所以它的办公地在‘理想国际’。集团要给两大品牌有效的支持，同时又要中立，所以我们放在‘中钢’比较合适。”
以品牌定位契合地理位置，香港人古永锵把这些巧合看成是天时地利人和的缘分。他有个特点，善于總结规律——喜欢在很多信息中通过它的路径和聚合的地方找到规律所在——这一点给人的感觉像个文人，或者说，像个导师。
BQ：优酷、土豆合一以后，你所面临的最艰巨的问题是什么？
G：行业领先、竞争激烈的两家公司在一起，而且都具有一定的规模。我们从来没有低估过我们所要面对的挑战。好在我们都是因为共同的爱好进入同一行业的，我们有共同的基因，而且有快速变化的、执行能力很强的企业文化。另外合一的文化也是从一个角度去看问题，当时优酷是单盈利，如何与土豆快速地合在一起，展现规模效应，如何让品牌和内容差异化在越来越明显（这并不容易）。
BQ：回顾优酷、土豆合并一年多以来，最可圈可点的地方在于什么？
G：首先当然是盈利。在2012年的第3季度，也就是优酷土豆合并那个季度，优酷是单平台盈利的。2013年的第四季度优酷土豆集团实现了合一的盈利，是因为规模效应，两个公司规模更大。
另外的几个亮点：一个是多屏领先。移动方面的货币化经过了很短的时间经历了明显进步，多屏货币化开始转换。还有版权内容的全面布局，包括全球布局的领先。优酷、土豆两个平台的自制和网络内容，已经形成了用户基础流量更高、品牌影响力更大，更符合互联网消费群体需求的品牌。经过了五六年的积累，网络的自制内容、合作内容和用户内容已开始崛起，未来几年更是发展的黄金时代。另外，网络内容跟传统影视之间联合出品的模式也在拓展。比如我们尝试跟《卧虎藏龙》的制片人联合出品电影《风暴》，和《失恋33天》的导演滕华涛联合出品《等风来》，另外《万万没想到》也在春节期间登上了湖南卫视，《老男孩》大电影也很快会登上院线……这些都是跟最主流的影视平台联合出品。如果总结的话就是三点：一个是规模效应带来的盈利，一个是多屏应用的优势，第三就是网络自制内容的崛起。
BQ：除了广告收入的增长，第四季度盈利与成本的控制有关么？
G：第四季度盈利的主导因素归功于规模效应。我们每年的投入还在增加，但是只是收入比投入增加快。我们在战略层面的投入还在加大。当然我们因为有规模效应，在产品技术方面，技术的发展，单价成本在下降，但是我们在很多的领域，包括移动领域、自制内容、消费业务的投入是在增长的。我们的收入快于这方面的增长，所以就会有一个越来越好的状况。
古永锵的角色
说古永锵是“商人”难免片面，因为他并非“重利轻离别”。经历了收购土豆的分久必合的江湖一统，集团内部的企业文化越来越像个综合性大学。而“合一学院”的导师古永锵从未停止过充电。 优酷和土豆的同事之间自称“同学”，称不同的办公点为“校区”，称领导为“班干部”。视频网站需要很强的综合实力，优酷和土豆牵手之后，古永锵希望企业像一所兼顾文、理、商综合性大学。他自称导师，刘德乐是理学院院长。“导师”和“同学”教学相长，营造一个良性互动、相互学习的氛围。
“我们这个学校叫合一学院，一人一口就是合一学院的校训。”在古永锵看来，对影像、对文化、对视频的热爱就是从事视频网站的同学可以带给用户的价值。为用户带来快乐、感动和学习，激发每个人的创意，“让世界都在看”，真正做到“每个人都是生活的导演”——是这所综合性大学的目标。
古永锵属马，今年本命年。身为导师的古永锵马不停蹄地吸收新的东西。他每年往返美国三到四次，常常现身于全球顶尖的媒体、科技和资本论坛。好莱坞、硅谷、纽约是他最常拜访的课堂，全科导师古永锵将一年中1/4的时间花在了内部文、理、商不同领域的“公开课”上。
BQ：合一一年以后，你的状态更淡定了，还是压力更大了？
G：现在很多的想法当时还在摸索的过程中，要把这个格局去设计以及去协调好需要很多精力。合并开始是最忙碌的，BU化后我主管集团。差异化的东西都是优酷总裁魏明跟土豆总裁杨伟东去抓。我自己的时间可以腾出来学习，去韩国、美国学习，学习完了就思考，思考完了就可以实践一些新的东西，比如对于多屏，对于更优秀的网络内容形态、业务形态的探索。我基本上80%的时间都是抓创新，剩下20%的时间去听听各个BU的战略，然后彼此交流最近干了什么。这样有利于发挥团队的创作激情，而且做出来的东西有更多的惊喜。
BQ：你四处“游学”的课程具体是什么？
G：我会去参加一些顶尖的媒体论坛和科技论坛。我会跟好莱坞、梦工厂，跟欧洲最大的电视平台的老总讲视频的未来，从中国的角度看视频未来是什么？与来自欧洲的、美洲的视频网站一起讨论全球的视频的未来，很多大的互联网公司都会出现在那儿。1月份是文科的充电，去参加全球顶尖的媒体论坛，3月份是去硅谷接受理科的充电，10月份感恩节之后是从资本领域的学习和交流。每年去纽约、硅谷跟好莱坞最顶尖的三个地方吸收很多的正能量，然后回来跟团队一起去讨论我们下一步的行业发展。
BQ：去年大数据火爆，分析用户的习惯对于制作或者宣传都至关重要，这这会给视频网站带来什么改变？
G：内容的制作以前是文科生的活儿，现在是需要文、理兼备。一方面是制作人跟导演的直觉，以及在这方面的经验，这是不可以替代的。另一方面是数据分析技术的支撑，数据会告诉你哪些影视元素、哪些演员、哪些导演会跟哪一地域、哪一年龄段的用户有匹配度，这是有规律的。但是也不能太迷信，比如谁不知道卡文·史派西的片子会卖座呢？根据经验也能够知道。
视频网站的美好时代
当你用手机扫了播放记忆的二维码，走进地铁继续看昨晚没看完的《破产姐妹》时，当你在马桶上抱着PAD听着《晓说》畅快如厕时，视频已经成为用户生活中最主要的应用之一，在一天之中的最长时间、各种地点、以各种终端形式陪伴在人们身边。
屏幕依赖症会把我们的生活变成什么样子？2014年初，Vkoo在优酷土豆集团演讲时，在白板上手绘了多屏时代网络视频的生態圈。古永锵把一个人在一周中的惯常状态和需求细分为不同时间段和不同场所，在每一个细分时间地点都对应着符合用户习惯的移动设备。你可以清晰地看到多屏趋势下视频无时不在、无处不在的活跃程度。
早在创立合一网络的创业初期，古永锵在企业的30年规划中就提出了多屏的预言。当时行业中很多视频网站都看到了多屏上网的发展方向，但“多屏”只是看得见吃不着的“概念蛋糕”。2005年湖南卫视举办“超级女声”时，古永锵看到了电视台和互联网联动的机会。此后一年，优酷成立。在此之前，乐视、土豆、56网等视频网站已经成型。今天回过头来，古永锵将2005、2006年看作是“多屏时代”的开端，公司注册名“合一”，亦有多屏合一的寓意。而多屏时代的真正来临有赖于技术的普及和内容形态的多元化，当然还有用户习惯的革命。
合适的时候做合适的事，这句话已经成了古永锵的一句至理金句。“太早不成熟，太晚会被淘汰。”古永锵平静地说，“很多人都在做百年老店，在互联网行业，制定30年的规划已经很大胆了。当我观察已久，觉得客观条件已经具备了，我才会在那个时候发力。”
在移动端引发大爆炸的2013年，优酷的移动端日均视频播放量就从1个亿增长为3.7个亿，9个月内增长了270%。而土豆移动端的日播放量也比年初增长了7倍。上一次的大爆炸发生在2008年，那是视频网站在PC端的春天。而如今，移动端和PC端已呈现半壁江山的局面。
多屏的转移带来了广告模式的创新，根据易观近期发布《2013年第4季度中国网络视频市场季度监测》数据显示， 2013年，中国网络视频广告市场规模为122亿元，较2012年增长38.7%。而根据优酷的数据，广告针对目标客户的匹配度在PC端已经达到80%左右，在智能手机端已经达到了50%左右。优酷总裁魏明曾透露，《万万没想到》片头对乐堡啤酒、百度客户端的特制吐槽广告已经被很多大公司作为营销案例。这让视频网站看到了自制节目颠覆传统广告收益的新趋势。用古永锵的话来说，广告商对自制内容的接受度将会越来越高，因为他们自己也是这些内容的观众。
BQ：从公司创业时的“合一”到今天，合一这两个字包含的内涵有什么变化。
G：我觉得内涵一直在延伸，从一开始说多屏合一过渡到我们整个领域的见解。这个行业需要不断学习、创新、演变，需要合作分享精神。对内的合作跟分享是整个团队之间的，对外的合作包括上下游、生态链上对内容、硬件、客户，营销的合作。这是这个行业成功最核心的理念，这些理念是创业初期的总结，基本上当时的愿景到现在都显现出来了，而且它还会有长线的价值，以及它的使命。当时我们制定了30年计划，现在才过了1/4的时间，我们还在路上。 BQ：未来，自制剧催生的广告收入和类型还会有哪些变化？
G：做网络营销是为了得到更多品牌的认知，但要真正做到更深度的品牌美誉，需要与用户的交互和深度沟通。借助网络的属性，在播客、拍客中可以有一些品牌的植入。以汽车为例，Mini跟土豆一起做纪录片《进藏》，体现了共同的开拓精神。奔驰植入《侣行》，品牌价值和亲情、爱情的内容属性捆绑在一起。当品牌跟节目的内容和风格有所对应，我们可以给他更全面的营销解决方案，这会加深我们跟合作伙伴之间的关系。简单地把传统的电视广告拿到我们平台上去做，只其中的一方面价值，除了这个价值以外，我们提供的是更深刻的、网络化的营销解决方案。
BQ：当4G元年来临，整个行业的生态系统会引发什么变化？
G：韩国的4G时代已经到来了。移动用户端现在的用户量已经这么大，部分流量还不是在Wifi的条件下产生的。当4G到来，你随时随地通过运营商网络看视频，当然前提是单价要下降，才会带来更普遍的应用。越来越多的用户会在多屏媒介中去享受娱乐和工作，用户覆盖更广，人均花的时间也会更多，这无疑会催生更多的内容形态和的业务模式，整个行业将会面临放大跟加速，新的阶段会产生更多发展的机遇。
老男孩的适者生存
自1994年回国创业，古永锵在北京已经生活和工作了20年。他经历了一个男人的黄金20年。古永锵把自己的北京时间分成参与创投、发展门户、创立视频网站三段式，在这座城市，古永锵个人也经历了恋爱、结婚、生子的成长蜕变。
感性，乐观，包容，是身边人对古永锵的评价。优酷总裁魏明对BQ说，“这么多年，我从来没见他发过火”。近知天命的他思维理智，内心柔软。每到年会表彰老员工的颁奖环节，古永锵常常久久哽咽。让他感慨最深的一次落泪是观看微电影《老男孩》。从小在澳洲求学的他与电影中的人物背景并不相同，但筷子兄弟的音乐一起，依然被感動得老泪纵横。对梦想的同情勾起了这位老男孩的奋斗回忆。
1994年，28岁的古永锵怀着斯坦福人的创业理想回国北上，希望在人生的下一个20年能够与喜欢的人做喜欢的事。创业投资出身的古永锵很关注业务和产品，他做过刊物总经理，也组建过工业项目，被说成“资本商人”，却从没做过投资银行。当年在京城名噪一时的富国海底世界，就曾有古永锵的参与。为了这个项目，古永锵看遍了全球最好的水族馆，后来这个项目从美国引进版权、从新西兰学习技术；打破了“人看鱼”的传统模式，中国内地有了第一家“鱼看人”的海底世界。
二十年前，美国范儿的古永锵喜欢穿条纹衬衫，从富国投资时期创立IT信息垂直网站ZDNET，到加盟搜狐，再到自立门户，古永锵的20年经历了参与创投、发展门户、创立视频网站的创业经历。
对于环境的变化，古永锵适应力很强，而对于人脉的积累，他的眼神很尖。他希望寻找到与自己互补的人才，后来甚至有点刻意去追寻这样的人才规律。“板块越大，就越需要不同特性的人才。”1995年古永锵认识了刘德乐，在搜狐期间又让他结识了魏明、姚键、董亚卫、朱向阳等人。2008年，他又认识了诺基亚大中国区市场部的杨伟东，杨伟东的市场营销经验受到他的关注。在不同的事业阶段，古永锵一直在文、理、商领域积累人脉，也一直在媒体圈摸爬滚打。
古永锵对娱乐业和媒体的兴趣源于童年的成长环境。古家住在香港广播大道附近，那里是传说中的“五台山”（临近香港电台、商业电台、亚洲电视台、无线电视台和佳艺电视台）。“赵雅芝她们都会从我家门前经过”——每天放学回家看到粉丝等明星的场面让古永锵对娱乐充满兴趣。大学期间，他的兴趣点包罗万象，一度订了9本刊物。他对娱乐、IT、电影、戏剧领域新闻倒背如流，落得个“八卦数据库”的外号。而那时他的梦想是做个电影制片人。
从小到大，古永锵一直保持适者生存的状态。大学时为了进入美国的主流文化，他的时间花在了社团活动上。“一个学期基本上就上2门课，中间只去1/3。为了竞选我整天举个大牌子在广场喊‘投我一票’，结果票选成绩还不错。”到了北京以后，连中文都讲不好的古永锵迅速开启北京模式，为了让自己融入本土文化，他故意不跟海归在一起，而是结交各路的朋友，尽快让自己“接地气”。
如今的古永锵更喜欢简约的中式衣服和休闲装。他开始注重养生，晚餐过“午”不食。但他依然保持了一颗闲不住的野心。“我是性情中人，有些事，浅浅的做还不如不做。”天时地利人和到了，就到了这个老男孩敢赌的阶段。
BQ：20年来，你经历了哪些变化？一直都没有变的又是什么？
G：当然对人生的追求有不同的演变，在这个过程中怎么去实现自我，体验世界？我希望有不同的人生履历、不同的经验去丰富自己，应该算是挺有自信地去主动求变。我是一个待不住、坐不住的人，这又是一直没变的。2005年离开搜狐的时候有很多人传我要退休，当时我陪太太去留学。但我闲了大半年坐不住了，最后还是决定要出来干点事，干点自己喜欢的事。
BQ：你之前的理想是做制片人？
G：在中学的时候，我看完《ET》觉得导演和制片人的职业真的太了不起了。他们可以把想法和梦想以影像的角度实现，把内涵和冲击力都表达出来。
BQ：以你的性格，更适合做导演还是制片人？
G：我去年年底已经“被电影制片人”了，之前，我在做一些微电影的制片人，而从去年开始，我们开始联合出品《风暴》等大电影。我的兴趣和风格更适合做策划，你让我做导演，一些拍摄手法、怎么跟演员沟通，在这些方面我未必是擅长的，只是我看的东西多，我也很喜欢，这来自我几十年的积累。 BQ：20年来最大的冒险是什么？
G：这么说吧，我开始就说这个行业“3个亿”投入很大，当时我是很清楚的，做视频行业是一个高门槛、高风险的一个投入，很多人都说你在搜狐已经坐到总裁了，为什么要离开？其实我做这些选择的时候，还是经过了思考，或者说我觉得还是有底气的。输了又怎么样？当时我爸就跟我讲，你现在年轻还不拼、不赌，难道你要在10年后吗？我当时觉得这个意见很好，所以我就是负债过来的，做事情的时候就找朋友借我，今天看来，敢赌了才会有回报。
BQ：现在已经经过了不惑之年了。还会怀着一颗冒险的心吗？
G：我们做这个领域本身就需要有很多的创新，其实我们每年都在探索，每年都在做新的东西，每年都在扩大我们的版图，好在我们的资源也比较多，所以我们是在合适的时间做合适的事，同时我们搏的是我们自己有底气的能力。觉得时机到了，有竞争力、差异化的时候我们才真正去做。这个时代有很多机会，难处在于你选择做什么？选择赌什么，什么时候开始做，这是很大的问题，有的时候你赌的太多，风险也是来自你自己的选择。现在根据我们现有的经验、团队，以及对市场的洞察，我觉得到了一个敢赌的阶段了。
BQ：具体的计划是什么？
G：你如果从发展的角度来讲，毫无疑问你看到几个方向。首先4G，包括移动互联网这块儿的市场是非常大的，另外在大屏幕里面的用户量也在增加。2013年在内容方面，优酷、土豆也一直在培养青年导演和播客、拍客、牛人，这些网络土生土长的有才华的人，积累到一定规模和凝结点的时候，发展的空间还是非常大的。在业务探索方面，用户收费这块儿我们依然有很良性的发展，跟广告比，基数比较小，但是都是一些增长的空间。增长当然需要投入，在2014年还是一个发展跟投入的时代，我们还需要在版权内容、自制内容，在产品技术的开发、在业务模式上尝试更多的探索与投入。
旁白：古永锵的手心手背
面对差异化的两大网站，古永锵曾经把优酷和土豆的地位比成手心手背都是肉。他敢于放权，同时又善于提出新的点子。而优酷、土豆这两个手心手背的网站正在沿着不同的单行线行走。
“Vkoo在处理事情的时候非常细致，他有独特的方法论，面对一个全新的东西，他可以马上用一个模型把它分解开，看到事情的本质。他性格乐观，我从来没有看到过他愤怒和生气的样子。就算在很艰难的时候，他也总说：这没什么，方法肯定比问题多，我们这帮人在这里不就是解决问题的吗？这条路走不通，没有关系，缓一缓慢下来，冷静地想一下就可以了，要不然就先放下来明天再做。”
—— 魏明眼里的古永锵
BQ：面对天价版权的竞争，搜狐主攻美剧，爱奇艺和乐视在争抢综艺节目，而优酷则是专注自制节目，这是因为成本原因么？
魏明：在版权内容上，各家都各有特色。但是我们的版权资源一直以来都是占据优势的。无论是和上游版权方的合作程度，还是平台的影响力，都是业内领先的。2014年，优酷土豆集团在外购内容采购方面采取“全球采购、全面布局”的策略，拿下了大量优质节目。2014年我们的整体还是会加大投入，不会因为缩减内容成本而不争抢一些内容。尤其在综艺节目和韩娱方面，大家可以期待第2季度更精彩的内容。总的来说，优酷土豆集团仍会理性购买版权内容，不会盲目跟随一些版权内容的抢购，不会参与到这些版权泡沫中去。一些热门版权的缺失，可能导致一些流量的损失，但是优酷、土豆有着非常高的用户认可度和忠实度，而且有着丰富多元化的内容，包括最多品类的自制、PGC、UGC的内容，这些都可以很快地填补流量的缺口。
“如果你参加公司管理高管会，你会发现古永锵一点都不像领导，BU化之后他总在说你需要我支持吗？你需要我怎么来支持你？我挺佩服他的，我认为他对于整个产品技术互联网的发展，包括用户规模，以及市场发展这几个方面的判断是具有前瞻性的。我跟古永锵2008年认识，当时我们对很多趋势的判断有一致、也有相悖的。但是最后的结果验证了他的正确。”
—— 杨伟东眼中的古永锵
BQ：土豆将如何定位韩娱频道，未来的发展计划和模式是怎样的？
杨伟东：土豆韩娱的定位绝不仅仅是把它变为韩剧第一频道，也不是韩国娱乐周边，而是定义为一个文化平台。土豆韩娱的发展将分为两个阶段：首先要学习，创作出中国年轻人喜欢的流行文化。韩国文化有韩国政府在背后推波助澜和支持，韩国约有三分之一人口间接或直接从事韩国文化，包括线下的实体、延伸、艺人经济、粉丝经济等都已经做得非常产业化，不只是韩国，日本也是这样的。其次看怎么和中国的文化相结合，韩国文化跟本土年轻人结合是一个非常有挑战性的，土豆非常愿意做这样一个尝试，把中国文化输出到全球，让广泛的年轻人喜欢。所以土豆韩娱会是一个O+O线上加线下的模式，从产业端做韩国文化，把中国流行文化和韓国文化做结合和探索。
早在2007年的时候，古永锵就提出了视频行业“三个亿”理论，即融资额、视频播放量、年收入都要过亿。当时在很多人眼里近似“疯狂”的理论，后来成为了视频企业能否存活壮大的判令。
古永锵从不认为自己是在“豪赌”，他所搏的是自己有底气的能力。外界所谓的“赌”，于他只是在合适的时候做合适的事。2012年8月，优酷土豆合并之时，一幅由蓝、橙两色元气混而合一的太极图流传网络，以喻优酷土豆的整合。恰如此图，古永锵身上也有这么一股太极之气。
在视频网站硝烟四起的烧钱奋战中，人们看到是一个出手快、剑法准、步伐稳的古永锵。雄心勃勃，却又虚怀若谷；先发制人，却又静观其变。他懂得如何运用四两拨千斤的巧劲迎战对手。同时又是一个刚柔并济的老大，一个海纳百川的杂家。
望着视频网站的春天，古永锵笑着说：我们的时代到来了。
BQ =《北京青年》周刊G =古永锵
优酷土豆相生相成
对于优酷土豆来说，盈利的结果证明了合一之后的规模质变。去年一年，优酷土豆开始实施品牌差异化战略。在古永锵的眼中，优酷和土豆的品牌基因一开始就不一样。
采访古永锵那天，优酷土豆集团刚刚发布2013年第四季度财报。财报数据显示，2013年优酷土豆集团净收入为30亿元。其中，第四季度综合净收入达9.01亿元，较2012年同期增长了42%，首次实现视频网站的季度盈利。这让四个月前古永锵在第三季度财报时的盈利预言成为现实，也让“合一”之后的优酷土豆成为行业首家扭亏的视频网站。
谈到2013年的转折，古永锵语速很快，眉目之中透着兴奋和自信。坚持了八年之久的“烧钱抗战”，终于走到了盈利的拐点，对于一家视频网站而言，这是用户规模、平台流量，内容覆盖，品牌价值和收入转换能力的综合实力证明。而对于优酷土豆来说，盈利的结果证明了合一之后的规模质变。
优酷土豆合并第三个100天的时候，集团宣布BU化，将现有业务划分成优酷、土豆两大BU。两个品牌的差异化定位也更加明显。优酷的定位是“阳光”、“主流”，力求受众广泛。而土豆的受众定位于15岁到35岁的年龄层，关注原创内容和年轻市场。在古永锵的眼中，优酷和土豆的品牌个性一开始就不一样。
对于品牌定位和公司选址，古永锵讲了一个段子：
“优酷公司在普天大厦，土豆在理想国际，集团部门在中钢广场。我们称这三点为中关村一日游。优酷主导主流、正能量的价值观，阳光普照，有普世情怀，所以根据地在‘普天’。土豆讲求每个人都是生活的导演，青春的定位是在它原来基因上的扩大，青春的象征是理想，所以它的办公地在‘理想国际’。集团要给两大品牌有效的支持，同时又要中立，所以我们放在‘中钢’比较合适。”
以品牌定位契合地理位置，香港人古永锵把这些巧合看成是天时地利人和的缘分。他有个特点，善于總结规律——喜欢在很多信息中通过它的路径和聚合的地方找到规律所在——这一点给人的感觉像个文人，或者说，像个导师。
BQ：优酷、土豆合一以后，你所面临的最艰巨的问题是什么？
G：行业领先、竞争激烈的两家公司在一起，而且都具有一定的规模。我们从来没有低估过我们所要面对的挑战。好在我们都是因为共同的爱好进入同一行业的，我们有共同的基因，而且有快速变化的、执行能力很强的企业文化。另外合一的文化也是从一个角度去看问题，当时优酷是单盈利，如何与土豆快速地合在一起，展现规模效应，如何让品牌和内容差异化在越来越明显（这并不容易）。
BQ：回顾优酷、土豆合并一年多以来，最可圈可点的地方在于什么？
G：首先当然是盈利。在2012年的第3季度，也就是优酷土豆合并那个季度，优酷是单平台盈利的。2013年的第四季度优酷土豆集团实现了合一的盈利，是因为规模效应，两个公司规模更大。
另外的几个亮点：一个是多屏领先。移动方面的货币化经过了很短的时间经历了明显进步，多屏货币化开始转换。还有版权内容的全面布局，包括全球布局的领先。优酷、土豆两个平台的自制和网络内容，已经形成了用户基础流量更高、品牌影响力更大，更符合互联网消费群体需求的品牌。经过了五六年的积累，网络的自制内容、合作内容和用户内容已开始崛起，未来几年更是发展的黄金时代。另外，网络内容跟传统影视之间联合出品的模式也在拓展。比如我们尝试跟《卧虎藏龙》的制片人联合出品电影《风暴》，和《失恋33天》的导演滕华涛联合出品《等风来》，另外《万万没想到》也在春节期间登上了湖南卫视，《老男孩》大电影也很快会登上院线……这些都是跟最主流的影视平台联合出品。如果总结的话就是三点：一个是规模效应带来的盈利，一个是多屏应用的优势，第三就是网络自制内容的崛起。
BQ：除了广告收入的增长，第四季度盈利与成本的控制有关么？
G：第四季度盈利的主导因素归功于规模效应。我们每年的投入还在增加，但是只是收入比投入增加快。我们在战略层面的投入还在加大。当然我们因为有规模效应，在产品技术方面，技术的发展，单价成本在下降，但是我们在很多的领域，包括移动领域、自制内容、消费业务的投入是在增长的。我们的收入快于这方面的增长，所以就会有一个越来越好的状况。
古永锵的角色
说古永锵是“商人”难免片面，因为他并非“重利轻离别”。经历了收购土豆的分久必合的江湖一统，集团内部的企业文化越来越像个综合性大学。而“合一学院”的导师古永锵从未停止过充电。 优酷和土豆的同事之间自称“同学”，称不同的办公点为“校区”，称领导为“班干部”。视频网站需要很强的综合实力，优酷和土豆牵手之后，古永锵希望企业像一所兼顾文、理、商综合性大学。他自称导师，刘德乐是理学院院长。“导师”和“同学”教学相长，营造一个良性互动、相互学习的氛围。
“我们这个学校叫合一学院，一人一口就是合一学院的校训。”在古永锵看来，对影像、对文化、对视频的热爱就是从事视频网站的同学可以带给用户的价值。为用户带来快乐、感动和学习，激发每个人的创意，“让世界都在看”，真正做到“每个人都是生活的导演”——是这所综合性大学的目标。
古永锵属马，今年本命年。身为导师的古永锵马不停蹄地吸收新的东西。他每年往返美国三到四次，常常现身于全球顶尖的媒体、科技和资本论坛。好莱坞、硅谷、纽约是他最常拜访的课堂，全科导师古永锵将一年中1/4的时间花在了内部文、理、商不同领域的“公开课”上。
BQ：合一一年以后，你的状态更淡定了，还是压力更大了？
G：现在很多的想法当时还在摸索的过程中，要把这个格局去设计以及去协调好需要很多精力。合并开始是最忙碌的，BU化后我主管集团。差异化的东西都是优酷总裁魏明跟土豆总裁杨伟东去抓。我自己的时间可以腾出来学习，去韩国、美国学习，学习完了就思考，思考完了就可以实践一些新的东西，比如对于多屏，对于更优秀的网络内容形态、业务形态的探索。我基本上80%的时间都是抓创新，剩下20%的时间去听听各个BU的战略，然后彼此交流最近干了什么。这样有利于发挥团队的创作激情，而且做出来的东西有更多的惊喜。
BQ：你四处“游学”的课程具体是什么？
G：我会去参加一些顶尖的媒体论坛和科技论坛。我会跟好莱坞、梦工厂，跟欧洲最大的电视平台的老总讲视频的未来，从中国的角度看视频未来是什么？与来自欧洲的、美洲的视频网站一起讨论全球的视频的未来，很多大的互联网公司都会出现在那儿。1月份是文科的充电，去参加全球顶尖的媒体论坛，3月份是去硅谷接受理科的充电，10月份感恩节之后是从资本领域的学习和交流。每年去纽约、硅谷跟好莱坞最顶尖的三个地方吸收很多的正能量，然后回来跟团队一起去讨论我们下一步的行业发展。
BQ：去年大数据火爆，分析用户的习惯对于制作或者宣传都至关重要，这这会给视频网站带来什么改变？
G：内容的制作以前是文科生的活儿，现在是需要文、理兼备。一方面是制作人跟导演的直觉，以及在这方面的经验，这是不可以替代的。另一方面是数据分析技术的支撑，数据会告诉你哪些影视元素、哪些演员、哪些导演会跟哪一地域、哪一年龄段的用户有匹配度，这是有规律的。但是也不能太迷信，比如谁不知道卡文·史派西的片子会卖座呢？根据经验也能够知道。
视频网站的美好时代
当你用手机扫了播放记忆的二维码，走进地铁继续看昨晚没看完的《破产姐妹》时，当你在马桶上抱着PAD听着《晓说》畅快如厕时，视频已经成为用户生活中最主要的应用之一，在一天之中的最长时间、各种地点、以各种终端形式陪伴在人们身边。
屏幕依赖症会把我们的生活变成什么样子？2014年初，Vkoo在优酷土豆集团演讲时，在白板上手绘了多屏时代网络视频的生態圈。古永锵把一个人在一周中的惯常状态和需求细分为不同时间段和不同场所，在每一个细分时间地点都对应着符合用户习惯的移动设备。你可以清晰地看到多屏趋势下视频无时不在、无处不在的活跃程度。
早在创立合一网络的创业初期，古永锵在企业的30年规划中就提出了多屏的预言。当时行业中很多视频网站都看到了多屏上网的发展方向，但“多屏”只是看得见吃不着的“概念蛋糕”。2005年湖南卫视举办“超级女声”时，古永锵看到了电视台和互联网联动的机会。此后一年，优酷成立。在此之前，乐视、土豆、56网等视频网站已经成型。今天回过头来，古永锵将2005、2006年看作是“多屏时代”的开端，公司注册名“合一”，亦有多屏合一的寓意。而多屏时代的真正来临有赖于技术的普及和内容形态的多元化，当然还有用户习惯的革命。
合适的时候做合适的事，这句话已经成了古永锵的一句至理金句。“太早不成熟，太晚会被淘汰。”古永锵平静地说，“很多人都在做百年老店，在互联网行业，制定30年的规划已经很大胆了。当我观察已久，觉得客观条件已经具备了，我才会在那个时候发力。”
在移动端引发大爆炸的2013年，优酷的移动端日均视频播放量就从1个亿增长为3.7个亿，9个月内增长了270%。而土豆移动端的日播放量也比年初增长了7倍。上一次的大爆炸发生在2008年，那是视频网站在PC端的春天。而如今，移动端和PC端已呈现半壁江山的局面。
多屏的转移带来了广告模式的创新，根据易观近期发布《2013年第4季度中国网络视频市场季度监测》数据显示， 2013年，中国网络视频广告市场规模为122亿元，较2012年增长38.7%。而根据优酷的数据，广告针对目标客户的匹配度在PC端已经达到80%左右，在智能手机端已经达到了50%左右。优酷总裁魏明曾透露，《万万没想到》片头对乐堡啤酒、百度客户端的特制吐槽广告已经被很多大公司作为营销案例。这让视频网站看到了自制节目颠覆传统广告收益的新趋势。用古永锵的话来说，广告商对自制内容的接受度将会越来越高，因为他们自己也是这些内容的观众。
BQ：从公司创业时的“合一”到今天，合一这两个字包含的内涵有什么变化。
G：我觉得内涵一直在延伸，从一开始说多屏合一过渡到我们整个领域的见解。这个行业需要不断学习、创新、演变，需要合作分享精神。对内的合作跟分享是整个团队之间的，对外的合作包括上下游、生态链上对内容、硬件、客户，营销的合作。这是这个行业成功最核心的理念，这些理念是创业初期的总结，基本上当时的愿景到现在都显现出来了，而且它还会有长线的价值，以及它的使命。当时我们制定了30年计划，现在才过了1/4的时间，我们还在路上。 BQ：未来，自制剧催生的广告收入和类型还会有哪些变化？
G：做网络营销是为了得到更多品牌的认知，但要真正做到更深度的品牌美誉，需要与用户的交互和深度沟通。借助网络的属性，在播客、拍客中可以有一些品牌的植入。以汽车为例，Mini跟土豆一起做纪录片《进藏》，体现了共同的开拓精神。奔驰植入《侣行》，品牌价值和亲情、爱情的内容属性捆绑在一起。当品牌跟节目的内容和风格有所对应，我们可以给他更全面的营销解决方案，这会加深我们跟合作伙伴之间的关系。简单地把传统的电视广告拿到我们平台上去做，只其中的一方面价值，除了这个价值以外，我们提供的是更深刻的、网络化的营销解决方案。
BQ：当4G元年来临，整个行业的生态系统会引发什么变化？
G：韩国的4G时代已经到来了。移动用户端现在的用户量已经这么大，部分流量还不是在Wifi的条件下产生的。当4G到来，你随时随地通过运营商网络看视频，当然前提是单价要下降，才会带来更普遍的应用。越来越多的用户会在多屏媒介中去享受娱乐和工作，用户覆盖更广，人均花的时间也会更多，这无疑会催生更多的内容形态和的业务模式，整个行业将会面临放大跟加速，新的阶段会产生更多发展的机遇。
老男孩的适者生存
自1994年回国创业，古永锵在北京已经生活和工作了20年。他经历了一个男人的黄金20年。古永锵把自己的北京时间分成参与创投、发展门户、创立视频网站三段式，在这座城市，古永锵个人也经历了恋爱、结婚、生子的成长蜕变。
感性，乐观，包容，是身边人对古永锵的评价。优酷总裁魏明对BQ说，“这么多年，我从来没见他发过火”。近知天命的他思维理智，内心柔软。每到年会表彰老员工的颁奖环节，古永锵常常久久哽咽。让他感慨最深的一次落泪是观看微电影《老男孩》。从小在澳洲求学的他与电影中的人物背景并不相同，但筷子兄弟的音乐一起，依然被感動得老泪纵横。对梦想的同情勾起了这位老男孩的奋斗回忆。
1994年，28岁的古永锵怀着斯坦福人的创业理想回国北上，希望在人生的下一个20年能够与喜欢的人做喜欢的事。创业投资出身的古永锵很关注业务和产品，他做过刊物总经理，也组建过工业项目，被说成“资本商人”，却从没做过投资银行。当年在京城名噪一时的富国海底世界，就曾有古永锵的参与。为了这个项目，古永锵看遍了全球最好的水族馆，后来这个项目从美国引进版权、从新西兰学习技术；打破了“人看鱼”的传统模式，中国内地有了第一家“鱼看人”的海底世界。
二十年前，美国范儿的古永锵喜欢穿条纹衬衫，从富国投资时期创立IT信息垂直网站ZDNET，到加盟搜狐，再到自立门户，古永锵的20年经历了参与创投、发展门户、创立视频网站的创业经历。
对于环境的变化，古永锵适应力很强，而对于人脉的积累，他的眼神很尖。他希望寻找到与自己互补的人才，后来甚至有点刻意去追寻这样的人才规律。“板块越大，就越需要不同特性的人才。”1995年古永锵认识了刘德乐，在搜狐期间又让他结识了魏明、姚键、董亚卫、朱向阳等人。2008年，他又认识了诺基亚大中国区市场部的杨伟东，杨伟东的市场营销经验受到他的关注。在不同的事业阶段，古永锵一直在文、理、商领域积累人脉，也一直在媒体圈摸爬滚打。
古永锵对娱乐业和媒体的兴趣源于童年的成长环境。古家住在香港广播大道附近，那里是传说中的“五台山”（临近香港电台、商业电台、亚洲电视台、无线电视台和佳艺电视台）。“赵雅芝她们都会从我家门前经过”——每天放学回家看到粉丝等明星的场面让古永锵对娱乐充满兴趣。大学期间，他的兴趣点包罗万象，一度订了9本刊物。他对娱乐、IT、电影、戏剧领域新闻倒背如流，落得个“八卦数据库”的外号。而那时他的梦想是做个电影制片人。
从小到大，古永锵一直保持适者生存的状态。大学时为了进入美国的主流文化，他的时间花在了社团活动上。“一个学期基本上就上2门课，中间只去1/3。为了竞选我整天举个大牌子在广场喊‘投我一票’，结果票选成绩还不错。”到了北京以后，连中文都讲不好的古永锵迅速开启北京模式，为了让自己融入本土文化，他故意不跟海归在一起，而是结交各路的朋友，尽快让自己“接地气”。
如今的古永锵更喜欢简约的中式衣服和休闲装。他开始注重养生，晚餐过“午”不食。但他依然保持了一颗闲不住的野心。“我是性情中人，有些事，浅浅的做还不如不做。”天时地利人和到了，就到了这个老男孩敢赌的阶段。
BQ：20年来，你经历了哪些变化？一直都没有变的又是什么？
G：当然对人生的追求有不同的演变，在这个过程中怎么去实现自我，体验世界？我希望有不同的人生履历、不同的经验去丰富自己，应该算是挺有自信地去主动求变。我是一个待不住、坐不住的人，这又是一直没变的。2005年离开搜狐的时候有很多人传我要退休，当时我陪太太去留学。但我闲了大半年坐不住了，最后还是决定要出来干点事，干点自己喜欢的事。
BQ：你之前的理想是做制片人？
G：在中学的时候，我看完《ET》觉得导演和制片人的职业真的太了不起了。他们可以把想法和梦想以影像的角度实现，把内涵和冲击力都表达出来。
BQ：以你的性格，更适合做导演还是制片人？
G：我去年年底已经“被电影制片人”了，之前，我在做一些微电影的制片人，而从去年开始，我们开始联合出品《风暴》等大电影。我的兴趣和风格更适合做策划，你让我做导演，一些拍摄手法、怎么跟演员沟通，在这些方面我未必是擅长的，只是我看的东西多，我也很喜欢，这来自我几十年的积累。 BQ：20年来最大的冒险是什么？
G：这么说吧，我开始就说这个行业“3个亿”投入很大，当时我是很清楚的，做视频行业是一个高门槛、高风险的一个投入，很多人都说你在搜狐已经坐到总裁了，为什么要离开？其实我做这些选择的时候，还是经过了思考，或者说我觉得还是有底气的。输了又怎么样？当时我爸就跟我讲，你现在年轻还不拼、不赌，难道你要在10年后吗？我当时觉得这个意见很好，所以我就是负债过来的，做事情的时候就找朋友借我，今天看来，敢赌了才会有回报。
BQ：现在已经经过了不惑之年了。还会怀着一颗冒险的心吗？
G：我们做这个领域本身就需要有很多的创新，其实我们每年都在探索，每年都在做新的东西，每年都在扩大我们的版图，好在我们的资源也比较多，所以我们是在合适的时间做合适的事，同时我们搏的是我们自己有底气的能力。觉得时机到了，有竞争力、差异化的时候我们才真正去做。这个时代有很多机会，难处在于你选择做什么？选择赌什么，什么时候开始做，这是很大的问题，有的时候你赌的太多，风险也是来自你自己的选择。现在根据我们现有的经验、团队，以及对市场的洞察，我觉得到了一个敢赌的阶段了。
BQ：具体的计划是什么？
G：你如果从发展的角度来讲，毫无疑问你看到几个方向。首先4G，包括移动互联网这块儿的市场是非常大的，另外在大屏幕里面的用户量也在增加。2013年在内容方面，优酷、土豆也一直在培养青年导演和播客、拍客、牛人，这些网络土生土长的有才华的人，积累到一定规模和凝结点的时候，发展的空间还是非常大的。在业务探索方面，用户收费这块儿我们依然有很良性的发展，跟广告比，基数比较小，但是都是一些增长的空间。增长当然需要投入，在2014年还是一个发展跟投入的时代，我们还需要在版权内容、自制内容，在产品技术的开发、在业务模式上尝试更多的探索与投入。
旁白：古永锵的手心手背
面对差异化的两大网站，古永锵曾经把优酷和土豆的地位比成手心手背都是肉。他敢于放权，同时又善于提出新的点子。而优酷、土豆这两个手心手背的网站正在沿着不同的单行线行走。
“Vkoo在处理事情的时候非常细致，他有独特的方法论，面对一个全新的东西，他可以马上用一个模型把它分解开，看到事情的本质。他性格乐观，我从来没有看到过他愤怒和生气的样子。就算在很艰难的时候，他也总说：这没什么，方法肯定比问题多，我们这帮人在这里不就是解决问题的吗？这条路走不通，没有关系，缓一缓慢下来，冷静地想一下就可以了，要不然就先放下来明天再做。”
—— 魏明眼里的古永锵
BQ：面对天价版权的竞争，搜狐主攻美剧，爱奇艺和乐视在争抢综艺节目，而优酷则是专注自制节目，这是因为成本原因么？
魏明：在版权内容上，各家都各有特色。但是我们的版权资源一直以来都是占据优势的。无论是和上游版权方的合作程度，还是平台的影响力，都是业内领先的。2014年，优酷土豆集团在外购内容采购方面采取“全球采购、全面布局”的策略，拿下了大量优质节目。2014年我们的整体还是会加大投入，不会因为缩减内容成本而不争抢一些内容。尤其在综艺节目和韩娱方面，大家可以期待第2季度更精彩的内容。总的来说，优酷土豆集团仍会理性购买版权内容，不会盲目跟随一些版权内容的抢购，不会参与到这些版权泡沫中去。一些热门版权的缺失，可能导致一些流量的损失，但是优酷、土豆有着非常高的用户认可度和忠实度，而且有着丰富多元化的内容，包括最多品类的自制、PGC、UGC的内容，这些都可以很快地填补流量的缺口。
“如果你参加公司管理高管会，你会发现古永锵一点都不像领导，BU化之后他总在说你需要我支持吗？你需要我怎么来支持你？我挺佩服他的，我认为他对于整个产品技术互联网的发展，包括用户规模，以及市场发展这几个方面的判断是具有前瞻性的。我跟古永锵2008年认识，当时我们对很多趋势的判断有一致、也有相悖的。但是最后的结果验证了他的正确。”
—— 杨伟东眼中的古永锵
BQ：土豆将如何定位韩娱频道，未来的发展计划和模式是怎样的？
杨伟东：土豆韩娱的定位绝不仅仅是把它变为韩剧第一频道，也不是韩国娱乐周边，而是定义为一个文化平台。土豆韩娱的发展将分为两个阶段：首先要学习，创作出中国年轻人喜欢的流行文化。韩国文化有韩国政府在背后推波助澜和支持，韩国约有三分之一人口间接或直接从事韩国文化，包括线下的实体、延伸、艺人经济、粉丝经济等都已经做得非常产业化，不只是韩国，日本也是这样的。其次看怎么和中国的文化相结合，韩国文化跟本土年轻人结合是一个非常有挑战性的，土豆非常愿意做这样一个尝试，把中国文化输出到全球，让广泛的年轻人喜欢。所以土豆韩娱会是一个O+O线上加线下的模式，从产业端做韩国文化，把中国流行文化和韓国文化做结合和探索。