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午后两点，正应该是沃达汽车配件公司生产线上最忙碌的时候，然而此刻，车间里却是一片寂静：冲床上的传动齿轮停止了转动，焊枪也不再喷射出耀眼的火焰，机器人的手臂无力地垂下来——沃达汽车配件公司的生产线停了！
周铨（沃达汽车配件公司生产总监）：
完了！难道我今天是鬼上身了？在沃达的三个月试用期还差一周就期满了，这当口出了如此重大的失误，接下来我该如何面对转正的测评呀？
今天早上，我接到业务部发来的凌东公司的订单，要求我们在一周内做出130个消声器。这份订单所订配件数量不多，而且是前一份订单的补单，工人们前段时间刚做过，技术图纸和数据都不需要改动。唯一的问题是，我查了车间备料，刚刚够完成这130个消声器，也就是说不能出一件废品或次品。
按理说，我作为生产总监应该在开工之前召集采购、物流、技术等部门经理开通气会，一方面向各部门通报订单情况，搭好沟通协调的通路，另一方面通知采购部尽快采购原材料，以备不时之需。
没想到，我还没来得及发开会通知，采购经理陈卓如就踱着方步进了我的办公室。他连招呼都没和我打，一屁股坐到我对面，大声嚷嚷着：“哎，那什么，我说……”
陈卓如平时仗着自己在公司干的年头长，喜欢倚老卖老。偏偏我就不吃他那一套，随他平日里怎么“提携”我，我总是和颜以对，可对他说的话全当耳旁风。
我皱着眉头抬眼望着陈卓如，他正翘起二郎腿，将整个身子向后仰，夸张地靠在椅背上：“你们车间里的备料够不够做凌东的订单呀？你可别怪我没提醒你啊，我们采购部购买原材料那可是需要时间的。让车间的工人都用心点，别到时完不成订单，得罪了凌东这个大客户！”
“您放心，生产部的事儿我保证管好。”我笑着走到陈卓如身旁，一把将他从椅子上扶起来，送他出了办公室。回到办公桌前，我盯着电脑屏幕上那封没有发送的会议通知，心想：也就是个补单，量不大，又是工人们刚做过的活儿，安排原先那批工人干就行，应该不会出什么状况。这通气会不开也罢，免得又见到陈卓如，让人心烦。想到这儿，我删掉了会议通知邮件，打电话给生产管理经理白天觉，交代他安排好生产任务。
没料到，在生产第12个消声器的时候，质量部反馈抽查的6件产品都存在螺丝拧不紧的情况，按规定这可是质量问题，应该算次品。白天觉下令工人暂停手中的活儿，因为在没有查明原因之前，如果继续生产，可能还是次品，而车间里的备料根本容不得再出现废料了。于是，生产线停了！
停产的那一刻，坐在办公室里的我竟全然不知。白天觉绕过我，直接去找了总工程师郝成。郝成即刻召集相关部门经理开会，一边叮嘱陈卓如不惜成本购买原材料，直接空运到公司，一边与技术、质量、生产部门的相关人员分析造成质量问题的原因。他们拆解了一件消声器次品，在螺孔里发现了细小的焊渣，认定这是导致螺丝拧不紧的原因，于是郝成改进了焊接流程，要求工人在上螺丝之前，必须用小刷子清理螺孔中的焊渣。
就这样，沃达的生产线在停产近一小时后又恢复了生产。然而，这一切的一切，我这个生产总监不仅没参与，而且还蒙在鼓里！待郝成他们商定好对策，才让白天觉通知了我。
白天觉告诉我，自从上次工人闹罢工之后，总有那么三五个“刺儿头”不认真工作，这批次品就是他们做的。
哎，真不知道是不是我与沃达的八字不合，来公司不到三个月就摊上了这么倒霉的事儿。上个月的高管会上，老板冯睿宣布了两件事：一是要在车间推行“四改三”的工艺改革，每个焊接单元由现在的4名工人减少到3名，定额日产量提高10件产品；二是按照公司年初制订的薪酬改革计划，将给车间所有一线工人涨工资。我从高管会议回来，就立即召集工人们开会，传达工艺改革内容，并且提前将涨工资的事儿跟大伙儿说了。我的初衷是想让大高兴高兴，虽然沃达给工人们开的工资与同行相比算高的，但这年头物价飞涨，谁的生活压力都不小。
“四改三”很顺利地就在车间推行了下去，我还觉得挺高兴的，可没承想原来工人们将工艺改革和涨工资理解成了一码事儿，他们以为公司给加钱，就是因为要增加大家的工作量。后来工人们发现自己工资卡上的钱一分没多，纷纷按捺不住了。正巧赶上有一份订单工期紧，我指示白天觉安排大家周六加班。那几位“刺儿头”一煽动，全体46名工人在周五下班时集体请了事假。
白天觉立刻向我汇报，我一时也没了主意，就找了郝成和人力资源总监罗晓玥一起商量对策。最后我们决定，让白天觉连
作者简介：葛伟炜，本刊高级编辑。夜挨个儿给工人们打电话，说明利害关系，如果实在不愿意来加班，那就只能以开除处理。周六一早，虽然大部分员工还是回到了车间，但是他们的抱怨就没有停止过：工艺改革后活儿多了，定额产量升了，可工资却没多加一分钱。当初周总可是代表公司向大家承诺过的，工艺改革后就涨工资，公司怎么能说话不算数呢？
罗晓玥后来专门向工人们澄清了涨工资的来龙去脉，一周后，公司也依承诺给每位一线工人加了钱，可是这事儿被那几个“刺儿头”说成是公司害怕工人阶级的强大力量，不得已才涨的。你们说说，现在的工人怎么这么难伺候？罢工闹过了，钱也拿到手了，可最终这黑锅还得我来背——别人会说，你这个生产总监是吃干饭的？为啥不早点采取行动避免，至少应该做做思想教育工作，提高工人的觉悟吧。
谁说我没做这些事儿呢？来沃达的第三个星期，我就在车间里推行5S现场管理。我本来的打算是通过推行5S，对车间的机器设备、原材料、环境，包括工人的思维方法和素质，进行全面、有效的管理。5S若能顺利推行下去，受益的可绝非我们生产部门——公司里经常会安排客户来车间参观，5S创造的令人心旷神怡的工作环境、高度标准化的生产流程，一定能打动客户，也能为沃达带来源源不断的订单和良好的企业声誉。可是，这么重要的事儿，愣是没人支持。 首先是冯总。他对我提交的关于推行5S的报告，只提出两点反馈：一是报告的标题《第一眼看沃达》用得不好，题不对文；二是报告中有俩错字。冯总对我提出的5S方案居然没做任何评价。我本以为，只要内容对路，管它什么形式、标题。再说了，我在外企的那六年，倒是做了不少ppt，报告就没怎么写过。这年头谁还会一字一句写长篇大论？就算有人写，真有人仔细读吗？有没有错别字，谁还会在乎呢？早就听说冯总做企业特别用心，具有“匠人精神”——这也是我加入沃达的原因之一。可这匠人再怎么认真，也不应该捡了芝麻丢西瓜吧。正是因为冯总不置可否的态度，使得本应作为一把手工程从上往下大力推广的5S，变成了我一个初来乍到的“光杆司令”在唱独角戏。
5S要想顺利推行，除了公司一把手的支持，部门之间的协作也很重要。举个最简单的例子：我根据工人流水线操作的步骤，重新划定了堆放原材料的位置。这样不仅能节省工人们来回取料的时间和体力，也便于实现5S中的整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）等要求。于是我给物流部发了协作通知，将新划定的堆放位置告诉他们。可是他们根本不配合，仍旧将原材料配送到原来的位置上。我到现场看了看，原来的位置靠近车间大门，而新位置则更深入些，靠近流水线，两点之间的距离不超过20米。
就这20米的距离，物流部都不愿意配合！我去找物流部经理，谁知道我还没开口，对方就先向我诉起苦来：运原材料的推车比较宽，没法儿打弯，所以推不到新位置上。如果一定要送到新位置，那就只能让物流部的员工一箱箱扛过去。一整箱原材料，那是什么分量，我们可不好意思跟员工提这种要求。
我听完，也没多说，就径直回了自己的办公室。我早就看出来了，沃达的人个个儿都是能人，多少都有些心高气傲，对我这个新来的总监根本就不买账。后来，白天觉提出来，可以让物流部先拆除原材料的外包装，把它们分拆成小包装，这样搬运起来就不沉了，既能送到指定的新位置，也减轻了车间工人清理包装纸盒的工作量，一举两得。我没接他的茬儿，因为我知道向物流部提这样的要求，肯定会碰钉子。
唉，如果当初能够严格推行5S，或许停产这样的事儿就能避免；即便避免不了，对我来说也算是功过相抵了。虽然按照现在的生产进度，按时完成凌东的订单肯定没问题，但是停产再怎么说也不是啥光彩的事儿，传出去了，我这个生产总监还不让人笑掉大牙？再说了，陈卓如花了大价钱购买原材料，并且用最贵的方式空运到公司，公司受的损失肯定不小，这些责任肯定得由我来承担。
本打算加入沃达后能有机会大展拳脚，把自己这几年在外企的经验全用上。来沃达之前，我在一家外资汽车配件企业当了六年生产副总，虽然薪资待遇优厚，但是按部就班的工作没有丝毫创新，而我是个有进取心的人。虽然沃达开出的薪酬没有竞争力，企业规模也不大，但是我看中它的发展前景。我从侧面了解过，沃达年销售额刚刚过亿，正处于高速发展阶段，也正是急需人才的时候。不仅如此，沃达老板冯睿颇具前瞻眼光，企业才成立了五年光景，就已经搭建起完善的生产管理流程和先进的质量体系。两年前，我曾参观过沃达的办公楼和厂区——环境、设施，毫不夸张地说比得过全国大部分的汽车配件厂商。业内一位资深人士曾经这样评价冯总：冯睿管理沃达的方式，就像是匠人在创造一件工艺品，相当用心。“匠人精神”可是我向往的工作最高境界。就冲着这一点，我没有多考虑，顶着家人一致反对的压力，加入了民营的沃达。现在看来，我当初满腔壮志豪情，如今都成了浮云……
白天觉（沃达汽车配件公司生产管理经理）：
胡闹！他以为这是在玩过家家？以前没生产总监的时候，车间运转一切正常，可如今倒好，来了个生产总监，生产线倒停了。看来这外企的洋和尚，水平也不咋地。
第一次见到周铨，我就觉得他不像是搞生产的：白白净净的脸蛋儿上架着副金丝边眼镜，尖尖的下巴上居然没有一根儿胡子茬；每天他都是西装领带，蹬着铮亮的皮鞋。你说你一个管生产的，成天把自个儿拾掇得这么干净，想干吗？要我说，生产总监就应该像我这样，天天和工人们在一块儿——胡子拉碴、满手茧子，那才是让人感觉亲切的扮相！
对周铨有这种印象的，可不光我一个人。有一天下班后，我和陈卓如一块儿去公司附近的东北菜馆喝酒，陈卓如对我说：“天觉，你发现没有，周铨那两只手上的皮肤可够白净细嫩的，不仅没有老茧，连指甲都修剪得光滑圆润，你说他会不会像女人一样也去做什么手部保养？”
我差点把刚喝进嘴的啤酒笑喷出来：“你的想象力也太丰富了，哪有大老爷们儿去干这个的？”
“我的意思是周铨不像搞生产的。”陈卓如煞有介事地说，“你见过哪个扳扳手、拧螺丝的人，手上没有茧子的？就算不是工人出身，但这些活儿总应该都干过吧，不然工人们怎么能服？”
“还是你老兄观察仔细，会看人。”我举起酒杯与陈卓如碰了一下，“不瞒你说，我觉得周铨就是那种从心底里看不起劳动人民的主，他来生产部也快三个月了，从没有参加过工人们的晨会。如今，一线工人见了周铨这副高高在上的德行，自然就将他划出了工人阶级的阵营。一句话，周铨在工人中间压根儿就吃不开。”
陈卓如回敬了我一杯，仰头将满满一杯啤酒倒进嘴里：“真搞不懂冯总看中他哪点。要我说，你才是生产总监的不二人选。你也算是公司的元老了，从一线工人一路做到生产管理经理，哪个工人不服你管！”
“老陈，这事儿也怪不得冯总。”我叹了口气说，“自从前任生产总监走了之后，公司就有意想要提拔我。罗晓玥专门为我安排了管理培训，还叮嘱我，要想在公司里有进一步发展，完成这些培训是必须的。可我一个大老粗，压根儿就不是学习的料儿，一坐在课堂上，瞌睡虫就爬上来了，一见到考试，就像得了失忆症。所以培训课的毕业证就一直没拿到手。”
“不就是一纸镀过金的管理文凭嘛！我就不信书上的东西能比实践中学到的管用。你想想，上次工人罢工，还不是多亏了你。就他周铨那怂样儿，能顶啥事儿……”
时间不早了，我和陈卓如干完了杯中酒后各自回家。路上，我想起陈卓如提到的罢工，当时紧张的情形至今仍鲜活地印在我的脑海中。要说这次罢工，绝对就是周铨添的乱。上个月，公司决定在车间实行工艺定额改革。这在生产企业是常事儿，随着生产设备的改良、生产流程的优化，以及工人技术的不断熟练，技术部经过科学测算后，会提出切实可行的改进方案。来沃达的这5年里，我负责或是协助推行的工艺改革不下五六次，每次都很顺利。可偏偏这次周铨来推行，工人们就闹了罢工。
那天，周铨参加完高管会议后，召集全体一线工人开会，告诉大家：公司要推行工艺改革，为此公司要给大家涨工资。我当时挺纳闷的：公司以往从不会因为工艺定额改革而给工人们涨工资。其实，这就是两回事儿——工艺改革和涨工资之间没有丝毫关联，只是碰巧同时发生了，可是周铨愣是把它们说成了有前因后果的一件事儿。
于是，工人们欣然接受工艺改革，做了一段时间之后，发现自个儿的工资并没有涨。毕竟，公司涨工资从做出决策到最后落实是要走流程的，哪能说涨就涨。可工人们不理解啊，生产总监都说了，工艺改革后就给加钱的，公司怎么能说话不算数呢？
就这样，车间全体员工不服从周末加班的安排，集体罢工了。周铨连夜找罗晓玥和郝总商量对策，并让我挨个儿给工人们打电话。我一直忙活到凌晨三点，打没了3块手机电池，终于在早上八点，见到了愿意加班的38名工人。那段时间正是订单高峰期，车间的活儿本来就忙不过来，周铨在生产管理上帮不上什么忙，还要添乱！
我总觉得，作为部门的头儿，不仅仅是要做好内部管理，有的时候还得对外协调好，为自己部门多争取些权益。可周铨没有考虑过这些，他跟生产部压根儿就是两条心。就拿物流部为我们备料来说吧。我们希望物流部在送原材料之前，能先拆除一部分外包装；送至车间后，能按照划定的区域把原材料码整齐。因为拆除包装、收拾纸盒、整理原材料这些前序工作，也需要花费工人们不少时间。如果能够节省下这部分工作量，让工人们专心生产，对大家都有好处不是？
我向周铨提过这事儿，他没当回事儿。后来有一次，我在食堂看到周铨正和物流部经理一同吃饭，于是我凑上去，说起这事儿。可我的话还没说完，周铨就打断了我：“物流部的工作也挺繁重的，拆包装这些小事儿，你们就自己做了吧。”你们说，周铨这稀泥和的有意思吗？人家物流经理都还没有发话呢，他凭什么先把活儿给揽下来？就他这样，难怪5S推行不下去呢！
他初来乍到，想跟各部门都搞好关系，倒也是人之常情。可是没按规定召开通气会，那绝对就是周铨的不对了。今早我本想提醒他，后来想想，就算出事儿，那也是周铨的责任；再说了，我即便提醒了，他也未必就听。没想到，真还就出事儿了。车间班长向我汇报说出了次品，我果断地下令停止生产，并且果断地找了郝总——对付这种突发状况，周铨肯定没辙，找了也白找。
事实再一次证明：姜还是老的辣。郝总一出马，改进方案确定了，生产线又恢复生产了，并且，陈卓如不知从哪儿弄来了一批原材料。这回按时完成订单是不成问题了，不过周铨在沃达的前途看来是很成问题了哦……
冯睿（沃达汽车配件公司总经理）：
可惜！可惜了这么个人才呀。周铨是我亲自招进来的，至今我还记得我给他面试后自己激动的心情——总算让我找到个既有丰富工作经验，又有上进心的人才。没料到，如今出了这么大的事儿，周铨就是有一千一万个理由，也难逃其责。
这年头，赚钱并不难，难的是找到合适的人才。为了招生产总监，我和郝成、罗晓玥开了好几次会，才确定了近乎完美的招聘条件。要说“近乎完美”，可真不是吹的，我们绝对经过了深思熟虑——比如，我们要求候选人必须是目前有工作却不受重用的人。有工作的人在面对跳槽机会时，能认真考虑、权衡利弊，心态方面肯定比失业在家急着找工作的要好很多。另外，不受重用、不得志的人，大多是怀揣梦想和抱负的有志者，沃达在薪酬方面给不了太多，但是施展才能的平台与企业文化还是很完善、很开放的。
招聘生产总监的事儿进行了得有大半年，罗晓玥看了近百份简历，我也面试了几十个候选人，却总不如意。就在我们近乎绝望的时候，周铨出现了——他符合我们招聘的所有条件：同行业、外企、3年以上生产总监工作经验、有工作但不受重用。你想我们当时得有多兴奋！周铨来公司报到的当天晚上，我设宴欢迎周铨，并让所有部门负责人陪同。因为高兴，我喝高了，拉着周铨的手，说了不少掏心窝子的话。我希望自己能当他的坚强后盾。
我本以为，周铨会尽快在车间推行一些必要的改革。可是一个星期过去了也不见动静。我有点按捺不住：生产部是沃达的核心，前任生产总监离职后，生产上的事儿就由郝成兼管，可他手上技术、研发的任务也很重，我知道他有些力不从心，就只要求他维持生产的正常运行，至于生产流程和工艺的优化、创新就交给周铨了。
为了能让周铨尽快把生产管理的工作抓起来，我想了个旁敲侧击的好办法——让他写份车间改革的报告给我。我之所以没有直截了当地指示周铨进行改革，一方面是想考察他的真实能力，另一方面，我得避免命令式管理，因为我可不想变成随便发号施令、随意管理的作坊老板。
读完周铨的报告，我的心凉了一大截。他在报告中指出生产环节存在的问题，都是些皮毛，并不深入；提出的解决方案——5S现场管理法也不让人兴奋，都是常规该做的嘛；最关键的是，这份报告中居然有错字，报告标题更是取得不伦不类。这可不是我吹毛求疵，我总觉得，报告的内容与形式是相辅相成的，要是你不能认真对待形式，那内容必定也好不到哪儿去。再说了，一个要推行5S的人，就更应该注重细节。
当着周铨的面儿，我没有发作。等他走出我的办公室，我立马叫来了罗晓玥。罗晓玥仔细看完周铨的报告，又听我发泄了心中的怒气后，慢条斯理地对我说：“这事儿您也不能全怪周铨。他来公司才一个星期，让他大刀阔斧地进行改革根本不现实。或许他的想法是先从5S这种基础的工作开始慢慢深入呢。” “至于标题和错字，你就更怪不得他了。据我所知，外企的人都擅长做ppt，写报告估计不是周铨的长项。再说了，您这种追求完美的情结，很少有人能受得了，我们跟了您这么多年，也是慢慢才适应的呀。”
罗晓玥的一番话让我释怀不少，确实，我有时候太心急，既然我已经决定要放手让人才们在公司这个平台上大展拳脚，那么最基本的耐心和宽容是肯定少不了的。就让周铨去干吧，且看他这颗金子到底能如何绽放光芒。
后来，周铨给全公司各个相关部门都发了推行5S的通知，详细讲解了实施5S的必要性、推行计划、实施方案，以及要求各部门配合的内容。看着这份通知，我对周铨又是信心满满了：不愧是在外企磨炼过的，整个实施流程不仅规范，而且完善。如果真能将5S执行到位，所产生的效果可不光体现在生产上，客户肯定会对我们刮目相看，从而更信赖我们的实力。
然而，周铨在推行5S过程中的表现并不让人满意，尤其是在跨部门协调时。我想这可能与周铨和善的个性有关。自从周铨加入公司，我就陆续听到大家议论他是个“好好先生”。按理说这应该是好事儿，总比来个“仙人掌”，到处“扎”人强吧。毕竟，生产部的很多工作都需要跨部门合作，关系处得好，很多事情就都好办了。但是，周铨这好好先生当的，真有点儿冤——各部门负责人好像都不买他的账，虽然表面上客客气气的，但到了需要配合的事儿上，完成得总是不很顺利。
我仔细观察了一段时间，发现了问题的症结。周铨的这副好脾气里缺少了点儿原则——有时候涉及生产部的利益，他居然不去主动争取，难怪其他部门对生产部提出的协作要求都睁一只眼闭一只眼呢。如今，各部门的本职工作都不少，跨部门协作属于额外的工作，要想尽快完成就得靠提需求的部门负责人强势一点，催得勤点儿。可周铨甭管对公对私，事事谦让，时间久了，大家都认为生产部的要求或许没那么紧迫重要，否则周铨为啥那么好说话。
要是周铨能变得强势些就好了。可话又说回来，当初决定聘用周铨时，我除了看中他的经验和进取心外，还有他那儒雅的气质。我当时就想，一个搞生产的，成天与轰鸣的机器设备打交道，还能把自个儿收拾得这么整洁，必须得有一定涵养才行啊。
工人罢工平息后，我找周铨、郝成他们了解情况。周铨觉得自个儿挺委屈的，明明是工人误解了他的意思；可郝成觉得周铨上任一个多月，在生产管理上没有发挥多大作用，现在连最基本的提振员工士气都干不好，留在公司没用。
我仔细想了想，觉得周铨初来乍到，应该给他留足适应的时间。现在公司里这帮管理层干部，大多是在沃达成立的时候就加入公司的。这5年来，沃达始终处在高速成长期，业务多，但人手不足，这就逼着大家练就了一身的本事，心气也随之长得老高，总希望新来的人才能立马给大家带来新知识、新经验，帮助沃达更快地发展。可是就算我招来的是孙悟空，也得先看清楚眼前的小妖是什么，才能搬出罩得住的神仙嘛。要都像他们这样对新来的人才“高标准、严要求”，谁还待得下去？
于是我决定在罢工这件事儿上，不追究周铨的责任；并且，在平日的工作上，我给予周铨更大的自主权，尽量不干预他的工作。可没想到，今天居然出了天大的事情，沃达自成立以来，还从没停过产呢，公司上上下下都炸了锅。周铨在试用期内出现了这么大的失误，按照规定是必须开除了。虽然我始终认为周铨是个人才，如果再给他一点时间，他在外企练就的本领说不定就都能耍出来了，但如今若不炒了他就不能服众啊！
然而，我又该上哪儿去找合适的生产总监呢？又或者，真被我找到了，沃达这个平台究竟适不适合空降兵来大展拳脚呢？
沃达这个平台究竟适不适合空降兵来大展拳脚呢？
三位专家各抒己见
“企业与空降兵应本着高度负责的态度，自我修正，相向而行，方可双赢。”
企业与空降兵的是与非，很难完全分清责任和界限，双方应本着高度负责的态度，自我修正，相向而行，方可双赢。下面结合案例，从企业和空降兵两个方面谈谈我的看法。
一、企业如何找对人并用好人 中国民营企业发展历史不长，管理相对落后，通过引进外来人才改变现状，加快发展是每个民营企业家的迫切愿望。但对于企业到底需要什么样的人才，企业家们往往缺乏审慎思考。
案例中冯睿对生产总监设定的招聘条件是“同行业、外企、3年以上生产总监工作经验、有工作但未受重用”，这样的条件显然没有抓住重点。首先“出身外企”这条要求就有些牵强，因为外企的管理理念与民企差别太大，管理经验很难移植；而“有工作但未受重用”则更不靠谱，冯睿或许认为这种人才更渴望发展，且公司为其付出的招聘成本会更低廉，殊不知这样的人往往在原单位就存在一定缺陷，至少在竞争中处于弱势地位。
有个普遍现象是，大多数民企过于看重空降兵是否具备同行业专业知识与经验等“硬件”，而忽视了其管理素养等“软件”，最终导致引进的空降兵，成功者甚少。因此，民营企业引进人才，应更看重人才的胆识和魄力。案例中周铨是个“好好先生”，缺乏原则性，遇事退缩，自然无法树立威信，一事无成也在情理之中。
找对人后还要用好人。沃达成立时间不长，但一些干部身上已经滋生出官僚和惰性，周铨要推行改革，难度很大。对此，冯睿心里很明白，却没有及时疏导和帮助，因此他对周铨的失败负有一定责任：一是对新人急功近利，“一个星期过去了，也不见动静，就有点按捺不住”；二是在周铨推行5S过程中袖手旁观；三是一直在平衡新老矛盾，而不是解决矛盾。
企业用好空降兵，可以从以下几方面着手：
一是要给空降兵过渡期，可以先安排一个过渡职位，让空降兵有更多时间熟悉环境，也使公司有更多时间考察空降兵。
二是为空降兵指定一名资深的入职引导人，帮助他融入团队，当好参谋，协助处理各种困难和问题。
三是为空降兵营造一个轻松和谐的工作环境。对于空降兵的高职高薪，一些老员工可能心理不平衡，有些老板也会给空降兵很大的压力——一方面要求空降兵尽快实施变革，另一方面故意在老人面前夸奖新人，或者在新人面前贬低老人，本意想树立新人“威信”，结果却加剧了新旧矛盾。 四是放权而不放任。有些空降兵招进来后，老板下放权力太快，空降兵跑偏了方向，企业被折腾得元气大伤；或者空降兵能力不足，无所作为，企业就任其自生自灭。因此，给空降兵放权是必须的，但必须进行有效的指导和监督。
二、空降兵如何生存和发展作为空降兵，不要一味地抱怨，也不要只在企业身上找问题，应多做自我检讨。案例中空降兵周铨有以下失误，值得我们反思：
1.人际关系处理不当，未能融入管理团队。周铨性情孤傲，高高在上，同事的提点他全当耳旁风，所以才会跟采购、生产、技术、物流等很多部门关系不和。企业管理要靠团队力量，空降兵要记住“得道多助，失道寡助”，只有融入团队，才能有所作为。
2.未能获得老板的支持。冯睿对周铨提出推行5S现场管理，既不反对也不支持，在这种情况下，盲目推行5S注定会失败。
3.自以为是，不按程序办事。对于高管会布置的工艺改革和薪酬改革，周铨理应先召集部属开会传达精神，商讨对策，而不是匆忙向一线工人宣布，结果造成工人误解；公司新接订单，周铨发现备料不够，本应召开相关部门通气会，做好生产前的技术和采购准备，但由于大意，甚至因为“免得又见到陈卓如，让人心烦”的原因，竟然取消了会议，造成因质量问题停工。
4.缺乏改革的韧性和坚持。5S现场管理推行过程中，物流部不配合，周铨轻易就放弃了；对于生产经理提出的合理建议，因为怕“碰钉子”而置之不理，不仅造成5S现场管理活动受阻，而且使自己的威信受损。
在实践中，空降兵还存在以下几种情形，应引以为鉴：
一是不切实际照搬过去的经验。空降兵积累的成功经验，在新企业未必适用，必须调整管理方法。照搬过去经验甚至将过去的文件表单改头换面运用到新企业，必定失败。
二是全面开花，没有重点。空降兵为了体现自己的能力和干劲，会针对企业存在的诸多问题制订各种改善方案，最终往往由于各方面原因，败下阵来。其实，全面开花不如重点突破，十件事有五件没做好，员工会说你做事不靠谱；计划五件事并扎实做好这五件事，员工会说你脚踏实地。有了群众基础，大刀阔斧地实施变革才会变得容易。
三是陷入人事斗争，迷失自己。企业里总有一些“好心人”会向空降兵介绍内幕，或者提供建议，空降兵要保持冷静客观，避免落入陷阱；对任何人特别是自己的下属，不仅听其言，更要观其行，有布置、有检查，避免被忽悠；同时注意与企业中的消极情绪保持距离，避免被同化，或者站错队。
四是缺乏包容和尊重。老员工曾为企业立过功，或许他们已跟不上企业发展步伐，空降兵不能否定他们的过去，而应当多听取不同意见或建议，这有利于消化反对情绪，扩大共识，也有利于判断改革的难点和重点，修正管理措施和方法。
“民企的流程、制度缺乏或在完善中，很多事情往往没有现成的解决方案，职业经理人的价值除了‘开车’之外，同时还要‘修路’。”
一个渴望提升管理水平且十分重视人才的民企老板，花费很大精力终于找到了“近乎完美”的外企空降兵，并对其寄以厚望，殷切期盼之情溢于言表，但仅过去三个月，就因是否要炒掉他而大伤脑筋。为什么这个空降兵会落得如此结局呢？
表面上看，案例描述的企业存在诸多问题：老板冯睿太急躁，同僚不配合，外企行事风格与民企存在文化冲突，空降兵周铨缺乏适应性，等等。但实事求是地说，周铨也算是有理想、有抱负、勇于进取的优秀人才；冯睿对空降兵虽然有着较高的期望，但还是比较理性的；公司同僚虽然有些不配合，但也无可厚非——毕竟同为组织中的一员，周铨有什么理由让别人积极主动且不计得失地配合自己的工作？可见，这些方面即使有些不足，也算不上问题的关键。
那么问题到底在哪里呢？我认为，问题出在空降兵的“领导力转型”上，所谓领导力是领导者在工作中展现出的领导能力和行为模式，任何企业都会基于其核心价值观和自身管理状况对领导者的管理能力和行为模式提出要求，但不同企业对领导力的要求存在很大的差异，因此，要实现职业转型，就必须要做好“领导力转型”，否则职业转型就不可能成功。
案例中，周铨在沃达的表现难以让人满意：缺乏基本的人际沟通技巧，不知道权变和灵活，不知道如何提升工人士气，缺乏敢于“担当”的勇气和意识，无力推动跨部门协作，且无法在下属心目中建立权威。但同一个人，为什么在外企能够成功呢？
从外企的“领导力模型”来看，对领导者的关键素质要求是职业化素养、工作严谨规范、严格遵守制度，因此在外企，管理者需要的是执行成熟的制度，按照现有流程工作，讲求规范性，就像是开车，核心能力在于安全驾驶，不出差错。按此标准，周铨工作经验丰富，精通专业知识，计划能力强，能设计完善的变革流程和规范，是个合格的职业经理人。
而在民企，面临的环境和要求的领导力素质则完全不同：民企的流程、制度缺乏或在完善中，很多事情往往没有现成的解决方案，空降兵的价值除了“开车”之外，同时还要“修路”，即建章立制，推动工作，其核心能力是要在混乱的环境中解决具体问题，开创新的工作思路，并通过流程制度加以固化。 因此，民企的“领导力模型”中，诸如人际沟通技巧、权变和灵活、鼓舞士气、敢于担当、开拓创新、跨部门协作等就必不可少了，而以这些标准进行评判，可以看到周铨的领导力素养在很多方面还是非常欠缺的。
外企空降兵进入民企后往往面临很多困难，如果总是站在自己的角度看问题，抱怨民企的文化不好、别人的配合和支持不力、下属不听话、上司越级指挥，等等，那只是怨天尤人，解决不了任何问题；另一方面，如果仅仅靠企业的组织架构和职位权力，也并不能让员工心悦诚服。因此空降兵首先要放低身段，不要因为自己过去的成绩而过于自信，特别是不考虑实际情况，盲目照搬成功经验。真正优秀的职业经理人首先会从自身的领导力转型入手，根据环境的变化调整自己的领导力素质要求，有针对性地提升能力短板，并展现新的行为模式以适应外部环境。只有成功实现了领导力的同步转型，具备了在企业中实现自己管理意图的能力，才有可能有计划地逐步推动公司的业务变革，循序渐进地取得成功。 同时，这一案例对民企老板也有很大启发，对外企空降兵短期出成绩的期望过高，希望他们马上大刀阔斧地进行改革且追求完美是不切实际的，只有先给予一定时间，对他们在新环境下的领导力素质提出明确要求，并促使其实现 “领导力转型”，才能帮助空降兵顺利实现从外企到民企环境下的角色转换，到那时，空降兵为企业做出贡献就是水到渠成的事了。
“不受重用、不得志的人，可能怀揣梦想和抱负，同时也可能缺乏实现梦想和抱负的能力。”
沃达在招聘生产总监时，要求候选人必须在职且不受重用，这是非常值得商榷的招聘条件。一个人在现有工作岗位上“不得志”，往往是很多因素造成的，其中不容忽视的是这个人自身也存在问题。给自己贴上“怀才不遇”标签的人，通常爱抱怨，习惯从负面角度看问题，缺少阳光心态和积极主动承担责任的魄力，更缺少顺利度过“困难时刻”的成功经验。
不得志的人一方面因为急于证明自己，而不善于倾听别人的建议，甚至不愿接受别人的帮助；另一方面在遇到困难或挑战时，可能首先想到的不是解决问题，而是找各种理由让自己和其他人相信不是自己的错。对于这样的员工，相信在大多数公司都难挑重担。
实际上，有经验的招聘顾问往往更青睐在现有工作岗位上表现出色的候选人，然后找出该候选人和新职业机会之间的契合点，并建议候选人考虑新机会；而对“不受重用、不得志”的候选人则非常慎重，必须进行大量背景调查和分析后，才能向其他雇主推荐。尽管有句话叫“失败是成功之母”，但在职场中，往往成功才是成功之母，那些在老东家不得志的人，很少能在新东家春风得意。
对于沃达的现状，我认为：
1.让尚处在试用期的生产总监周铨离开公司是没有问题的。而且从积极的角度来说，周铨的出现，已经为沃达带来变革。当初聘用周铨，希望他能“尽快推行必要的改革”，甚至一个星期就要看见“动静”。这至少表明，沃达的生产部门需要变革，周铨也被赋予了变革先锋的角色，既然他的任务就是要在公司内传达变革信号，启动变革进程，那么姑且不论其整体表现是否令人满意，他至少完成了这两点使命。此外周铨还带来了5S现场管理法，制定了完善、规范的实施流程（这显示出外企职业经理人的优势），就算他离开沃达，5S不再推行，公司内部（至少是中高层管理者）也已经接受了变革的观念，接下来要做的，是找到继续推进变革的关键人物和出色的变革项目执行人。
2.在周铨之前，沃达有大半年时间并没有生产总监，这意味着该职位虽然重要，但周铨离开后，公司也并不急于马上找到候选人替代，不妨可以更谨慎地确定招聘条件，甚至换个思路，比如聘请有丰富行业经验又有外企专业背景的人，以咨询顾问或专家的身份进入沃达，提供变革方案或智慧支持，而由沃达内部人员负责执行具体的变革。待“顾问”对公司有充分了解并适应后，再考虑邀其正式入职。
3.如今沃达要思考的不是“这个平台究竟适不适合空降兵”，而是如何让空降兵快速融入团队。
首先，今后的招聘应放弃寻找“不受重用、不得志”的人，而将目光转向外企中“离经叛道”的“另类”经理人，因为他们不甘安稳、渴望更大的价值实现、愿意将自己在外企积累的经验带到本土企业，而且有创新精神；也可以考虑民营企业里“中规中矩”、品德良好的管理者，因为他们往往踏实肯干、执行力强，能够快速适应民营企业的文化氛围；另外还可以考虑引进国企中的“实干家”，他们在民营企业的平台上，或许能施展更大才华，发挥更多潜力。总之，“生产总监”的吸引力，绝不仅仅是职位本身，更是有机会参与到整个沃达公司的变革中来。
其次，为帮助空降兵快速融入公司，可考虑为其指定“导师”。“导师”不一定是更高职位的管理层成员，但应该是熟悉公司历史和文化，对公司沿革、跨部门沟通和协调资源，都有一定经验的人，这可以帮助空降兵了解更多“潜规则”，避免文化冲突。
再次，期待空降兵快速推进重大变革，可能不利于其顺利融入团队，可让其从小变革着手，通过几个成功案例，帮助其建立在团队中的信任度，再委以重任。这样做同时也可以检验其执行力。再好的点子（或者制度、流程，等等）如果无法落地都是令人遗憾的。企业最需要的人才，是能把最高管理层的想法变为现实的人。
4.沃达遇到的问题，表面上是招聘生产总监的问题，更深一层是企业变革问题。任何改变都是利益再分配的过程，要想让管理层元老接受变革，支持变革，就必须“拿走一些，再给一些”。
5.最后，创建学习型组织是非常重要的。沃达的中高管都是一身本领的多面手，但在企业快速发展阶段，可能会在忙碌中不知不觉陷于“舒适区”，因此培训、充电和持续学习是保持好奇心、适应不断变化的未来和避免故步自封的好办法，也只有乐于学习、充满活力的管理团队，才能给予“空降兵”更多包容、更多坦诚和更多支持。
周铨（沃达汽车配件公司生产总监）：
完了！难道我今天是鬼上身了？在沃达的三个月试用期还差一周就期满了，这当口出了如此重大的失误，接下来我该如何面对转正的测评呀？
今天早上，我接到业务部发来的凌东公司的订单，要求我们在一周内做出130个消声器。这份订单所订配件数量不多，而且是前一份订单的补单，工人们前段时间刚做过，技术图纸和数据都不需要改动。唯一的问题是，我查了车间备料，刚刚够完成这130个消声器，也就是说不能出一件废品或次品。
按理说，我作为生产总监应该在开工之前召集采购、物流、技术等部门经理开通气会，一方面向各部门通报订单情况，搭好沟通协调的通路，另一方面通知采购部尽快采购原材料，以备不时之需。
没想到，我还没来得及发开会通知，采购经理陈卓如就踱着方步进了我的办公室。他连招呼都没和我打，一屁股坐到我对面，大声嚷嚷着：“哎，那什么，我说……”
陈卓如平时仗着自己在公司干的年头长，喜欢倚老卖老。偏偏我就不吃他那一套，随他平日里怎么“提携”我，我总是和颜以对，可对他说的话全当耳旁风。
我皱着眉头抬眼望着陈卓如，他正翘起二郎腿，将整个身子向后仰，夸张地靠在椅背上：“你们车间里的备料够不够做凌东的订单呀？你可别怪我没提醒你啊，我们采购部购买原材料那可是需要时间的。让车间的工人都用心点，别到时完不成订单，得罪了凌东这个大客户！”
“您放心，生产部的事儿我保证管好。”我笑着走到陈卓如身旁，一把将他从椅子上扶起来，送他出了办公室。回到办公桌前，我盯着电脑屏幕上那封没有发送的会议通知，心想：也就是个补单，量不大，又是工人们刚做过的活儿，安排原先那批工人干就行，应该不会出什么状况。这通气会不开也罢，免得又见到陈卓如，让人心烦。想到这儿，我删掉了会议通知邮件，打电话给生产管理经理白天觉，交代他安排好生产任务。
没料到，在生产第12个消声器的时候，质量部反馈抽查的6件产品都存在螺丝拧不紧的情况，按规定这可是质量问题，应该算次品。白天觉下令工人暂停手中的活儿，因为在没有查明原因之前，如果继续生产，可能还是次品，而车间里的备料根本容不得再出现废料了。于是，生产线停了！
停产的那一刻，坐在办公室里的我竟全然不知。白天觉绕过我，直接去找了总工程师郝成。郝成即刻召集相关部门经理开会，一边叮嘱陈卓如不惜成本购买原材料，直接空运到公司，一边与技术、质量、生产部门的相关人员分析造成质量问题的原因。他们拆解了一件消声器次品，在螺孔里发现了细小的焊渣，认定这是导致螺丝拧不紧的原因，于是郝成改进了焊接流程，要求工人在上螺丝之前，必须用小刷子清理螺孔中的焊渣。
就这样，沃达的生产线在停产近一小时后又恢复了生产。然而，这一切的一切，我这个生产总监不仅没参与，而且还蒙在鼓里！待郝成他们商定好对策，才让白天觉通知了我。
白天觉告诉我，自从上次工人闹罢工之后，总有那么三五个“刺儿头”不认真工作，这批次品就是他们做的。
哎，真不知道是不是我与沃达的八字不合，来公司不到三个月就摊上了这么倒霉的事儿。上个月的高管会上，老板冯睿宣布了两件事：一是要在车间推行“四改三”的工艺改革，每个焊接单元由现在的4名工人减少到3名，定额日产量提高10件产品；二是按照公司年初制订的薪酬改革计划，将给车间所有一线工人涨工资。我从高管会议回来，就立即召集工人们开会，传达工艺改革内容，并且提前将涨工资的事儿跟大伙儿说了。我的初衷是想让大高兴高兴，虽然沃达给工人们开的工资与同行相比算高的，但这年头物价飞涨，谁的生活压力都不小。
“四改三”很顺利地就在车间推行了下去，我还觉得挺高兴的，可没承想原来工人们将工艺改革和涨工资理解成了一码事儿，他们以为公司给加钱，就是因为要增加大家的工作量。后来工人们发现自己工资卡上的钱一分没多，纷纷按捺不住了。正巧赶上有一份订单工期紧，我指示白天觉安排大家周六加班。那几位“刺儿头”一煽动，全体46名工人在周五下班时集体请了事假。
白天觉立刻向我汇报，我一时也没了主意，就找了郝成和人力资源总监罗晓玥一起商量对策。最后我们决定，让白天觉连
作者简介：葛伟炜，本刊高级编辑。夜挨个儿给工人们打电话，说明利害关系，如果实在不愿意来加班，那就只能以开除处理。周六一早，虽然大部分员工还是回到了车间，但是他们的抱怨就没有停止过：工艺改革后活儿多了，定额产量升了，可工资却没多加一分钱。当初周总可是代表公司向大家承诺过的，工艺改革后就涨工资，公司怎么能说话不算数呢？
罗晓玥后来专门向工人们澄清了涨工资的来龙去脉，一周后，公司也依承诺给每位一线工人加了钱，可是这事儿被那几个“刺儿头”说成是公司害怕工人阶级的强大力量，不得已才涨的。你们说说，现在的工人怎么这么难伺候？罢工闹过了，钱也拿到手了，可最终这黑锅还得我来背——别人会说，你这个生产总监是吃干饭的？为啥不早点采取行动避免，至少应该做做思想教育工作，提高工人的觉悟吧。
谁说我没做这些事儿呢？来沃达的第三个星期，我就在车间里推行5S现场管理。我本来的打算是通过推行5S，对车间的机器设备、原材料、环境，包括工人的思维方法和素质，进行全面、有效的管理。5S若能顺利推行下去，受益的可绝非我们生产部门——公司里经常会安排客户来车间参观，5S创造的令人心旷神怡的工作环境、高度标准化的生产流程，一定能打动客户，也能为沃达带来源源不断的订单和良好的企业声誉。可是，这么重要的事儿，愣是没人支持。 首先是冯总。他对我提交的关于推行5S的报告，只提出两点反馈：一是报告的标题《第一眼看沃达》用得不好，题不对文；二是报告中有俩错字。冯总对我提出的5S方案居然没做任何评价。我本以为，只要内容对路，管它什么形式、标题。再说了，我在外企的那六年，倒是做了不少ppt，报告就没怎么写过。这年头谁还会一字一句写长篇大论？就算有人写，真有人仔细读吗？有没有错别字，谁还会在乎呢？早就听说冯总做企业特别用心，具有“匠人精神”——这也是我加入沃达的原因之一。可这匠人再怎么认真，也不应该捡了芝麻丢西瓜吧。正是因为冯总不置可否的态度，使得本应作为一把手工程从上往下大力推广的5S，变成了我一个初来乍到的“光杆司令”在唱独角戏。
5S要想顺利推行，除了公司一把手的支持，部门之间的协作也很重要。举个最简单的例子：我根据工人流水线操作的步骤，重新划定了堆放原材料的位置。这样不仅能节省工人们来回取料的时间和体力，也便于实现5S中的整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）等要求。于是我给物流部发了协作通知，将新划定的堆放位置告诉他们。可是他们根本不配合，仍旧将原材料配送到原来的位置上。我到现场看了看，原来的位置靠近车间大门，而新位置则更深入些，靠近流水线，两点之间的距离不超过20米。
就这20米的距离，物流部都不愿意配合！我去找物流部经理，谁知道我还没开口，对方就先向我诉起苦来：运原材料的推车比较宽，没法儿打弯，所以推不到新位置上。如果一定要送到新位置，那就只能让物流部的员工一箱箱扛过去。一整箱原材料，那是什么分量，我们可不好意思跟员工提这种要求。
我听完，也没多说，就径直回了自己的办公室。我早就看出来了，沃达的人个个儿都是能人，多少都有些心高气傲，对我这个新来的总监根本就不买账。后来，白天觉提出来，可以让物流部先拆除原材料的外包装，把它们分拆成小包装，这样搬运起来就不沉了，既能送到指定的新位置，也减轻了车间工人清理包装纸盒的工作量，一举两得。我没接他的茬儿，因为我知道向物流部提这样的要求，肯定会碰钉子。
唉，如果当初能够严格推行5S，或许停产这样的事儿就能避免；即便避免不了，对我来说也算是功过相抵了。虽然按照现在的生产进度，按时完成凌东的订单肯定没问题，但是停产再怎么说也不是啥光彩的事儿，传出去了，我这个生产总监还不让人笑掉大牙？再说了，陈卓如花了大价钱购买原材料，并且用最贵的方式空运到公司，公司受的损失肯定不小，这些责任肯定得由我来承担。
本打算加入沃达后能有机会大展拳脚，把自己这几年在外企的经验全用上。来沃达之前，我在一家外资汽车配件企业当了六年生产副总，虽然薪资待遇优厚，但是按部就班的工作没有丝毫创新，而我是个有进取心的人。虽然沃达开出的薪酬没有竞争力，企业规模也不大，但是我看中它的发展前景。我从侧面了解过，沃达年销售额刚刚过亿，正处于高速发展阶段，也正是急需人才的时候。不仅如此，沃达老板冯睿颇具前瞻眼光，企业才成立了五年光景，就已经搭建起完善的生产管理流程和先进的质量体系。两年前，我曾参观过沃达的办公楼和厂区——环境、设施，毫不夸张地说比得过全国大部分的汽车配件厂商。业内一位资深人士曾经这样评价冯总：冯睿管理沃达的方式，就像是匠人在创造一件工艺品，相当用心。“匠人精神”可是我向往的工作最高境界。就冲着这一点，我没有多考虑，顶着家人一致反对的压力，加入了民营的沃达。现在看来，我当初满腔壮志豪情，如今都成了浮云……
白天觉（沃达汽车配件公司生产管理经理）：
胡闹！他以为这是在玩过家家？以前没生产总监的时候，车间运转一切正常，可如今倒好，来了个生产总监，生产线倒停了。看来这外企的洋和尚，水平也不咋地。
第一次见到周铨，我就觉得他不像是搞生产的：白白净净的脸蛋儿上架着副金丝边眼镜，尖尖的下巴上居然没有一根儿胡子茬；每天他都是西装领带，蹬着铮亮的皮鞋。你说你一个管生产的，成天把自个儿拾掇得这么干净，想干吗？要我说，生产总监就应该像我这样，天天和工人们在一块儿——胡子拉碴、满手茧子，那才是让人感觉亲切的扮相！
对周铨有这种印象的，可不光我一个人。有一天下班后，我和陈卓如一块儿去公司附近的东北菜馆喝酒，陈卓如对我说：“天觉，你发现没有，周铨那两只手上的皮肤可够白净细嫩的，不仅没有老茧，连指甲都修剪得光滑圆润，你说他会不会像女人一样也去做什么手部保养？”
我差点把刚喝进嘴的啤酒笑喷出来：“你的想象力也太丰富了，哪有大老爷们儿去干这个的？”
“我的意思是周铨不像搞生产的。”陈卓如煞有介事地说，“你见过哪个扳扳手、拧螺丝的人，手上没有茧子的？就算不是工人出身，但这些活儿总应该都干过吧，不然工人们怎么能服？”
“还是你老兄观察仔细，会看人。”我举起酒杯与陈卓如碰了一下，“不瞒你说，我觉得周铨就是那种从心底里看不起劳动人民的主，他来生产部也快三个月了，从没有参加过工人们的晨会。如今，一线工人见了周铨这副高高在上的德行，自然就将他划出了工人阶级的阵营。一句话，周铨在工人中间压根儿就吃不开。”
陈卓如回敬了我一杯，仰头将满满一杯啤酒倒进嘴里：“真搞不懂冯总看中他哪点。要我说，你才是生产总监的不二人选。你也算是公司的元老了，从一线工人一路做到生产管理经理，哪个工人不服你管！”
“老陈，这事儿也怪不得冯总。”我叹了口气说，“自从前任生产总监走了之后，公司就有意想要提拔我。罗晓玥专门为我安排了管理培训，还叮嘱我，要想在公司里有进一步发展，完成这些培训是必须的。可我一个大老粗，压根儿就不是学习的料儿，一坐在课堂上，瞌睡虫就爬上来了，一见到考试，就像得了失忆症。所以培训课的毕业证就一直没拿到手。”
“不就是一纸镀过金的管理文凭嘛！我就不信书上的东西能比实践中学到的管用。你想想，上次工人罢工，还不是多亏了你。就他周铨那怂样儿，能顶啥事儿……”
时间不早了，我和陈卓如干完了杯中酒后各自回家。路上，我想起陈卓如提到的罢工，当时紧张的情形至今仍鲜活地印在我的脑海中。要说这次罢工，绝对就是周铨添的乱。上个月，公司决定在车间实行工艺定额改革。这在生产企业是常事儿，随着生产设备的改良、生产流程的优化，以及工人技术的不断熟练，技术部经过科学测算后，会提出切实可行的改进方案。来沃达的这5年里，我负责或是协助推行的工艺改革不下五六次，每次都很顺利。可偏偏这次周铨来推行，工人们就闹了罢工。
那天，周铨参加完高管会议后，召集全体一线工人开会，告诉大家：公司要推行工艺改革，为此公司要给大家涨工资。我当时挺纳闷的：公司以往从不会因为工艺定额改革而给工人们涨工资。其实，这就是两回事儿——工艺改革和涨工资之间没有丝毫关联，只是碰巧同时发生了，可是周铨愣是把它们说成了有前因后果的一件事儿。
于是，工人们欣然接受工艺改革，做了一段时间之后，发现自个儿的工资并没有涨。毕竟，公司涨工资从做出决策到最后落实是要走流程的，哪能说涨就涨。可工人们不理解啊，生产总监都说了，工艺改革后就给加钱的，公司怎么能说话不算数呢？
就这样，车间全体员工不服从周末加班的安排，集体罢工了。周铨连夜找罗晓玥和郝总商量对策，并让我挨个儿给工人们打电话。我一直忙活到凌晨三点，打没了3块手机电池，终于在早上八点，见到了愿意加班的38名工人。那段时间正是订单高峰期，车间的活儿本来就忙不过来，周铨在生产管理上帮不上什么忙，还要添乱！
我总觉得，作为部门的头儿，不仅仅是要做好内部管理，有的时候还得对外协调好，为自己部门多争取些权益。可周铨没有考虑过这些，他跟生产部压根儿就是两条心。就拿物流部为我们备料来说吧。我们希望物流部在送原材料之前，能先拆除一部分外包装；送至车间后，能按照划定的区域把原材料码整齐。因为拆除包装、收拾纸盒、整理原材料这些前序工作，也需要花费工人们不少时间。如果能够节省下这部分工作量，让工人们专心生产，对大家都有好处不是？
我向周铨提过这事儿，他没当回事儿。后来有一次，我在食堂看到周铨正和物流部经理一同吃饭，于是我凑上去，说起这事儿。可我的话还没说完，周铨就打断了我：“物流部的工作也挺繁重的，拆包装这些小事儿，你们就自己做了吧。”你们说，周铨这稀泥和的有意思吗？人家物流经理都还没有发话呢，他凭什么先把活儿给揽下来？就他这样，难怪5S推行不下去呢！
他初来乍到，想跟各部门都搞好关系，倒也是人之常情。可是没按规定召开通气会，那绝对就是周铨的不对了。今早我本想提醒他，后来想想，就算出事儿，那也是周铨的责任；再说了，我即便提醒了，他也未必就听。没想到，真还就出事儿了。车间班长向我汇报说出了次品，我果断地下令停止生产，并且果断地找了郝总——对付这种突发状况，周铨肯定没辙，找了也白找。
事实再一次证明：姜还是老的辣。郝总一出马，改进方案确定了，生产线又恢复生产了，并且，陈卓如不知从哪儿弄来了一批原材料。这回按时完成订单是不成问题了，不过周铨在沃达的前途看来是很成问题了哦……
冯睿（沃达汽车配件公司总经理）：
可惜！可惜了这么个人才呀。周铨是我亲自招进来的，至今我还记得我给他面试后自己激动的心情——总算让我找到个既有丰富工作经验，又有上进心的人才。没料到，如今出了这么大的事儿，周铨就是有一千一万个理由，也难逃其责。
这年头，赚钱并不难，难的是找到合适的人才。为了招生产总监，我和郝成、罗晓玥开了好几次会，才确定了近乎完美的招聘条件。要说“近乎完美”，可真不是吹的，我们绝对经过了深思熟虑——比如，我们要求候选人必须是目前有工作却不受重用的人。有工作的人在面对跳槽机会时，能认真考虑、权衡利弊，心态方面肯定比失业在家急着找工作的要好很多。另外，不受重用、不得志的人，大多是怀揣梦想和抱负的有志者，沃达在薪酬方面给不了太多，但是施展才能的平台与企业文化还是很完善、很开放的。
招聘生产总监的事儿进行了得有大半年，罗晓玥看了近百份简历，我也面试了几十个候选人，却总不如意。就在我们近乎绝望的时候，周铨出现了——他符合我们招聘的所有条件：同行业、外企、3年以上生产总监工作经验、有工作但不受重用。你想我们当时得有多兴奋！周铨来公司报到的当天晚上，我设宴欢迎周铨，并让所有部门负责人陪同。因为高兴，我喝高了，拉着周铨的手，说了不少掏心窝子的话。我希望自己能当他的坚强后盾。
我本以为，周铨会尽快在车间推行一些必要的改革。可是一个星期过去了也不见动静。我有点按捺不住：生产部是沃达的核心，前任生产总监离职后，生产上的事儿就由郝成兼管，可他手上技术、研发的任务也很重，我知道他有些力不从心，就只要求他维持生产的正常运行，至于生产流程和工艺的优化、创新就交给周铨了。
为了能让周铨尽快把生产管理的工作抓起来，我想了个旁敲侧击的好办法——让他写份车间改革的报告给我。我之所以没有直截了当地指示周铨进行改革，一方面是想考察他的真实能力，另一方面，我得避免命令式管理，因为我可不想变成随便发号施令、随意管理的作坊老板。
读完周铨的报告，我的心凉了一大截。他在报告中指出生产环节存在的问题，都是些皮毛，并不深入；提出的解决方案——5S现场管理法也不让人兴奋，都是常规该做的嘛；最关键的是，这份报告中居然有错字，报告标题更是取得不伦不类。这可不是我吹毛求疵，我总觉得，报告的内容与形式是相辅相成的，要是你不能认真对待形式，那内容必定也好不到哪儿去。再说了，一个要推行5S的人，就更应该注重细节。
当着周铨的面儿，我没有发作。等他走出我的办公室，我立马叫来了罗晓玥。罗晓玥仔细看完周铨的报告，又听我发泄了心中的怒气后，慢条斯理地对我说：“这事儿您也不能全怪周铨。他来公司才一个星期，让他大刀阔斧地进行改革根本不现实。或许他的想法是先从5S这种基础的工作开始慢慢深入呢。” “至于标题和错字，你就更怪不得他了。据我所知，外企的人都擅长做ppt，写报告估计不是周铨的长项。再说了，您这种追求完美的情结，很少有人能受得了，我们跟了您这么多年，也是慢慢才适应的呀。”
罗晓玥的一番话让我释怀不少，确实，我有时候太心急，既然我已经决定要放手让人才们在公司这个平台上大展拳脚，那么最基本的耐心和宽容是肯定少不了的。就让周铨去干吧，且看他这颗金子到底能如何绽放光芒。
后来，周铨给全公司各个相关部门都发了推行5S的通知，详细讲解了实施5S的必要性、推行计划、实施方案，以及要求各部门配合的内容。看着这份通知，我对周铨又是信心满满了：不愧是在外企磨炼过的，整个实施流程不仅规范，而且完善。如果真能将5S执行到位，所产生的效果可不光体现在生产上，客户肯定会对我们刮目相看，从而更信赖我们的实力。
然而，周铨在推行5S过程中的表现并不让人满意，尤其是在跨部门协调时。我想这可能与周铨和善的个性有关。自从周铨加入公司，我就陆续听到大家议论他是个“好好先生”。按理说这应该是好事儿，总比来个“仙人掌”，到处“扎”人强吧。毕竟，生产部的很多工作都需要跨部门合作，关系处得好，很多事情就都好办了。但是，周铨这好好先生当的，真有点儿冤——各部门负责人好像都不买他的账，虽然表面上客客气气的，但到了需要配合的事儿上，完成得总是不很顺利。
我仔细观察了一段时间，发现了问题的症结。周铨的这副好脾气里缺少了点儿原则——有时候涉及生产部的利益，他居然不去主动争取，难怪其他部门对生产部提出的协作要求都睁一只眼闭一只眼呢。如今，各部门的本职工作都不少，跨部门协作属于额外的工作，要想尽快完成就得靠提需求的部门负责人强势一点，催得勤点儿。可周铨甭管对公对私，事事谦让，时间久了，大家都认为生产部的要求或许没那么紧迫重要，否则周铨为啥那么好说话。
要是周铨能变得强势些就好了。可话又说回来，当初决定聘用周铨时，我除了看中他的经验和进取心外，还有他那儒雅的气质。我当时就想，一个搞生产的，成天与轰鸣的机器设备打交道，还能把自个儿收拾得这么整洁，必须得有一定涵养才行啊。
工人罢工平息后，我找周铨、郝成他们了解情况。周铨觉得自个儿挺委屈的，明明是工人误解了他的意思；可郝成觉得周铨上任一个多月，在生产管理上没有发挥多大作用，现在连最基本的提振员工士气都干不好，留在公司没用。
我仔细想了想，觉得周铨初来乍到，应该给他留足适应的时间。现在公司里这帮管理层干部，大多是在沃达成立的时候就加入公司的。这5年来，沃达始终处在高速成长期，业务多，但人手不足，这就逼着大家练就了一身的本事，心气也随之长得老高，总希望新来的人才能立马给大家带来新知识、新经验，帮助沃达更快地发展。可是就算我招来的是孙悟空，也得先看清楚眼前的小妖是什么，才能搬出罩得住的神仙嘛。要都像他们这样对新来的人才“高标准、严要求”，谁还待得下去？
于是我决定在罢工这件事儿上，不追究周铨的责任；并且，在平日的工作上，我给予周铨更大的自主权，尽量不干预他的工作。可没想到，今天居然出了天大的事情，沃达自成立以来，还从没停过产呢，公司上上下下都炸了锅。周铨在试用期内出现了这么大的失误，按照规定是必须开除了。虽然我始终认为周铨是个人才，如果再给他一点时间，他在外企练就的本领说不定就都能耍出来了，但如今若不炒了他就不能服众啊！
然而，我又该上哪儿去找合适的生产总监呢？又或者，真被我找到了，沃达这个平台究竟适不适合空降兵来大展拳脚呢？
沃达这个平台究竟适不适合空降兵来大展拳脚呢？
三位专家各抒己见
“企业与空降兵应本着高度负责的态度，自我修正，相向而行，方可双赢。”
企业与空降兵的是与非，很难完全分清责任和界限，双方应本着高度负责的态度，自我修正，相向而行，方可双赢。下面结合案例，从企业和空降兵两个方面谈谈我的看法。
一、企业如何找对人并用好人 中国民营企业发展历史不长，管理相对落后，通过引进外来人才改变现状，加快发展是每个民营企业家的迫切愿望。但对于企业到底需要什么样的人才，企业家们往往缺乏审慎思考。
案例中冯睿对生产总监设定的招聘条件是“同行业、外企、3年以上生产总监工作经验、有工作但未受重用”，这样的条件显然没有抓住重点。首先“出身外企”这条要求就有些牵强，因为外企的管理理念与民企差别太大，管理经验很难移植；而“有工作但未受重用”则更不靠谱，冯睿或许认为这种人才更渴望发展，且公司为其付出的招聘成本会更低廉，殊不知这样的人往往在原单位就存在一定缺陷，至少在竞争中处于弱势地位。
有个普遍现象是，大多数民企过于看重空降兵是否具备同行业专业知识与经验等“硬件”，而忽视了其管理素养等“软件”，最终导致引进的空降兵，成功者甚少。因此，民营企业引进人才，应更看重人才的胆识和魄力。案例中周铨是个“好好先生”，缺乏原则性，遇事退缩，自然无法树立威信，一事无成也在情理之中。
找对人后还要用好人。沃达成立时间不长，但一些干部身上已经滋生出官僚和惰性，周铨要推行改革，难度很大。对此，冯睿心里很明白，却没有及时疏导和帮助，因此他对周铨的失败负有一定责任：一是对新人急功近利，“一个星期过去了，也不见动静，就有点按捺不住”；二是在周铨推行5S过程中袖手旁观；三是一直在平衡新老矛盾，而不是解决矛盾。
企业用好空降兵，可以从以下几方面着手：
一是要给空降兵过渡期，可以先安排一个过渡职位，让空降兵有更多时间熟悉环境，也使公司有更多时间考察空降兵。
二是为空降兵指定一名资深的入职引导人，帮助他融入团队，当好参谋，协助处理各种困难和问题。
三是为空降兵营造一个轻松和谐的工作环境。对于空降兵的高职高薪，一些老员工可能心理不平衡，有些老板也会给空降兵很大的压力——一方面要求空降兵尽快实施变革，另一方面故意在老人面前夸奖新人，或者在新人面前贬低老人，本意想树立新人“威信”，结果却加剧了新旧矛盾。 四是放权而不放任。有些空降兵招进来后，老板下放权力太快，空降兵跑偏了方向，企业被折腾得元气大伤；或者空降兵能力不足，无所作为，企业就任其自生自灭。因此，给空降兵放权是必须的，但必须进行有效的指导和监督。
二、空降兵如何生存和发展作为空降兵，不要一味地抱怨，也不要只在企业身上找问题，应多做自我检讨。案例中空降兵周铨有以下失误，值得我们反思：
1.人际关系处理不当，未能融入管理团队。周铨性情孤傲，高高在上，同事的提点他全当耳旁风，所以才会跟采购、生产、技术、物流等很多部门关系不和。企业管理要靠团队力量，空降兵要记住“得道多助，失道寡助”，只有融入团队，才能有所作为。
2.未能获得老板的支持。冯睿对周铨提出推行5S现场管理，既不反对也不支持，在这种情况下，盲目推行5S注定会失败。
3.自以为是，不按程序办事。对于高管会布置的工艺改革和薪酬改革，周铨理应先召集部属开会传达精神，商讨对策，而不是匆忙向一线工人宣布，结果造成工人误解；公司新接订单，周铨发现备料不够，本应召开相关部门通气会，做好生产前的技术和采购准备，但由于大意，甚至因为“免得又见到陈卓如，让人心烦”的原因，竟然取消了会议，造成因质量问题停工。
4.缺乏改革的韧性和坚持。5S现场管理推行过程中，物流部不配合，周铨轻易就放弃了；对于生产经理提出的合理建议，因为怕“碰钉子”而置之不理，不仅造成5S现场管理活动受阻，而且使自己的威信受损。
在实践中，空降兵还存在以下几种情形，应引以为鉴：
一是不切实际照搬过去的经验。空降兵积累的成功经验，在新企业未必适用，必须调整管理方法。照搬过去经验甚至将过去的文件表单改头换面运用到新企业，必定失败。
二是全面开花，没有重点。空降兵为了体现自己的能力和干劲，会针对企业存在的诸多问题制订各种改善方案，最终往往由于各方面原因，败下阵来。其实，全面开花不如重点突破，十件事有五件没做好，员工会说你做事不靠谱；计划五件事并扎实做好这五件事，员工会说你脚踏实地。有了群众基础，大刀阔斧地实施变革才会变得容易。
三是陷入人事斗争，迷失自己。企业里总有一些“好心人”会向空降兵介绍内幕，或者提供建议，空降兵要保持冷静客观，避免落入陷阱；对任何人特别是自己的下属，不仅听其言，更要观其行，有布置、有检查，避免被忽悠；同时注意与企业中的消极情绪保持距离，避免被同化，或者站错队。
四是缺乏包容和尊重。老员工曾为企业立过功，或许他们已跟不上企业发展步伐，空降兵不能否定他们的过去，而应当多听取不同意见或建议，这有利于消化反对情绪，扩大共识，也有利于判断改革的难点和重点，修正管理措施和方法。
“民企的流程、制度缺乏或在完善中，很多事情往往没有现成的解决方案，职业经理人的价值除了‘开车’之外，同时还要‘修路’。”
一个渴望提升管理水平且十分重视人才的民企老板，花费很大精力终于找到了“近乎完美”的外企空降兵，并对其寄以厚望，殷切期盼之情溢于言表，但仅过去三个月，就因是否要炒掉他而大伤脑筋。为什么这个空降兵会落得如此结局呢？
表面上看，案例描述的企业存在诸多问题：老板冯睿太急躁，同僚不配合，外企行事风格与民企存在文化冲突，空降兵周铨缺乏适应性，等等。但实事求是地说，周铨也算是有理想、有抱负、勇于进取的优秀人才；冯睿对空降兵虽然有着较高的期望，但还是比较理性的；公司同僚虽然有些不配合，但也无可厚非——毕竟同为组织中的一员，周铨有什么理由让别人积极主动且不计得失地配合自己的工作？可见，这些方面即使有些不足，也算不上问题的关键。
那么问题到底在哪里呢？我认为，问题出在空降兵的“领导力转型”上，所谓领导力是领导者在工作中展现出的领导能力和行为模式，任何企业都会基于其核心价值观和自身管理状况对领导者的管理能力和行为模式提出要求，但不同企业对领导力的要求存在很大的差异，因此，要实现职业转型，就必须要做好“领导力转型”，否则职业转型就不可能成功。
案例中，周铨在沃达的表现难以让人满意：缺乏基本的人际沟通技巧，不知道权变和灵活，不知道如何提升工人士气，缺乏敢于“担当”的勇气和意识，无力推动跨部门协作，且无法在下属心目中建立权威。但同一个人，为什么在外企能够成功呢？
从外企的“领导力模型”来看，对领导者的关键素质要求是职业化素养、工作严谨规范、严格遵守制度，因此在外企，管理者需要的是执行成熟的制度，按照现有流程工作，讲求规范性，就像是开车，核心能力在于安全驾驶，不出差错。按此标准，周铨工作经验丰富，精通专业知识，计划能力强，能设计完善的变革流程和规范，是个合格的职业经理人。
而在民企，面临的环境和要求的领导力素质则完全不同：民企的流程、制度缺乏或在完善中，很多事情往往没有现成的解决方案，空降兵的价值除了“开车”之外，同时还要“修路”，即建章立制，推动工作，其核心能力是要在混乱的环境中解决具体问题，开创新的工作思路，并通过流程制度加以固化。 因此，民企的“领导力模型”中，诸如人际沟通技巧、权变和灵活、鼓舞士气、敢于担当、开拓创新、跨部门协作等就必不可少了，而以这些标准进行评判，可以看到周铨的领导力素养在很多方面还是非常欠缺的。
外企空降兵进入民企后往往面临很多困难，如果总是站在自己的角度看问题，抱怨民企的文化不好、别人的配合和支持不力、下属不听话、上司越级指挥，等等，那只是怨天尤人，解决不了任何问题；另一方面，如果仅仅靠企业的组织架构和职位权力，也并不能让员工心悦诚服。因此空降兵首先要放低身段，不要因为自己过去的成绩而过于自信，特别是不考虑实际情况，盲目照搬成功经验。真正优秀的职业经理人首先会从自身的领导力转型入手，根据环境的变化调整自己的领导力素质要求，有针对性地提升能力短板，并展现新的行为模式以适应外部环境。只有成功实现了领导力的同步转型，具备了在企业中实现自己管理意图的能力，才有可能有计划地逐步推动公司的业务变革，循序渐进地取得成功。 同时，这一案例对民企老板也有很大启发，对外企空降兵短期出成绩的期望过高，希望他们马上大刀阔斧地进行改革且追求完美是不切实际的，只有先给予一定时间，对他们在新环境下的领导力素质提出明确要求，并促使其实现 “领导力转型”，才能帮助空降兵顺利实现从外企到民企环境下的角色转换，到那时，空降兵为企业做出贡献就是水到渠成的事了。
“不受重用、不得志的人，可能怀揣梦想和抱负，同时也可能缺乏实现梦想和抱负的能力。”
沃达在招聘生产总监时，要求候选人必须在职且不受重用，这是非常值得商榷的招聘条件。一个人在现有工作岗位上“不得志”，往往是很多因素造成的，其中不容忽视的是这个人自身也存在问题。给自己贴上“怀才不遇”标签的人，通常爱抱怨，习惯从负面角度看问题，缺少阳光心态和积极主动承担责任的魄力，更缺少顺利度过“困难时刻”的成功经验。
不得志的人一方面因为急于证明自己，而不善于倾听别人的建议，甚至不愿接受别人的帮助；另一方面在遇到困难或挑战时，可能首先想到的不是解决问题，而是找各种理由让自己和其他人相信不是自己的错。对于这样的员工，相信在大多数公司都难挑重担。
实际上，有经验的招聘顾问往往更青睐在现有工作岗位上表现出色的候选人，然后找出该候选人和新职业机会之间的契合点，并建议候选人考虑新机会；而对“不受重用、不得志”的候选人则非常慎重，必须进行大量背景调查和分析后，才能向其他雇主推荐。尽管有句话叫“失败是成功之母”，但在职场中，往往成功才是成功之母，那些在老东家不得志的人，很少能在新东家春风得意。
对于沃达的现状，我认为：
1.让尚处在试用期的生产总监周铨离开公司是没有问题的。而且从积极的角度来说，周铨的出现，已经为沃达带来变革。当初聘用周铨，希望他能“尽快推行必要的改革”，甚至一个星期就要看见“动静”。这至少表明，沃达的生产部门需要变革，周铨也被赋予了变革先锋的角色，既然他的任务就是要在公司内传达变革信号，启动变革进程，那么姑且不论其整体表现是否令人满意，他至少完成了这两点使命。此外周铨还带来了5S现场管理法，制定了完善、规范的实施流程（这显示出外企职业经理人的优势），就算他离开沃达，5S不再推行，公司内部（至少是中高层管理者）也已经接受了变革的观念，接下来要做的，是找到继续推进变革的关键人物和出色的变革项目执行人。
2.在周铨之前，沃达有大半年时间并没有生产总监，这意味着该职位虽然重要，但周铨离开后，公司也并不急于马上找到候选人替代，不妨可以更谨慎地确定招聘条件，甚至换个思路，比如聘请有丰富行业经验又有外企专业背景的人，以咨询顾问或专家的身份进入沃达，提供变革方案或智慧支持，而由沃达内部人员负责执行具体的变革。待“顾问”对公司有充分了解并适应后，再考虑邀其正式入职。
3.如今沃达要思考的不是“这个平台究竟适不适合空降兵”，而是如何让空降兵快速融入团队。
首先，今后的招聘应放弃寻找“不受重用、不得志”的人，而将目光转向外企中“离经叛道”的“另类”经理人，因为他们不甘安稳、渴望更大的价值实现、愿意将自己在外企积累的经验带到本土企业，而且有创新精神；也可以考虑民营企业里“中规中矩”、品德良好的管理者，因为他们往往踏实肯干、执行力强，能够快速适应民营企业的文化氛围；另外还可以考虑引进国企中的“实干家”，他们在民营企业的平台上，或许能施展更大才华，发挥更多潜力。总之，“生产总监”的吸引力，绝不仅仅是职位本身，更是有机会参与到整个沃达公司的变革中来。
其次，为帮助空降兵快速融入公司，可考虑为其指定“导师”。“导师”不一定是更高职位的管理层成员，但应该是熟悉公司历史和文化，对公司沿革、跨部门沟通和协调资源，都有一定经验的人，这可以帮助空降兵了解更多“潜规则”，避免文化冲突。
再次，期待空降兵快速推进重大变革，可能不利于其顺利融入团队，可让其从小变革着手，通过几个成功案例，帮助其建立在团队中的信任度，再委以重任。这样做同时也可以检验其执行力。再好的点子（或者制度、流程，等等）如果无法落地都是令人遗憾的。企业最需要的人才，是能把最高管理层的想法变为现实的人。
4.沃达遇到的问题，表面上是招聘生产总监的问题，更深一层是企业变革问题。任何改变都是利益再分配的过程，要想让管理层元老接受变革，支持变革，就必须“拿走一些，再给一些”。
5.最后，创建学习型组织是非常重要的。沃达的中高管都是一身本领的多面手，但在企业快速发展阶段，可能会在忙碌中不知不觉陷于“舒适区”，因此培训、充电和持续学习是保持好奇心、适应不断变化的未来和避免故步自封的好办法，也只有乐于学习、充满活力的管理团队，才能给予“空降兵”更多包容、更多坦诚和更多支持。