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如何说服本土企业开展IT服务外包业务,扩大目标市场,创造蓝海?如何通过价值创新打败竞争对手?世界是平的,IT服务外包的创新之路要如何走?
关键词 外包 服务 价值创新
管理大师彼得·德鲁克1989年就说过:“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去,任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该外包。”
目前rr服务外包(IT OuIsnurcing Managed service)市场在发达国家已经非常成熟。中国的IT服务外包理念是国外企业在中国开设分支机构后带来的,而开设的这些分支机构又成为了IT服务外包市场的主要客户众多从事IT服务外包的公司在一片红海中拼得你死我活,可为什么大多中国本土企业对IT服务外包却犹豫不决?
如何说服本土企业开展IT服务外包业务,扩大目标市场,创造监海?如何通过价值创新打败竞争对手?以上两个问题将足本文阐述的重点。
外包的内涵与外延
服务外包是指企业将价值链中原本由自身提供的具有基础性的、共性的、非核心的IT业务和基于IT的业务流程剥离出来后,外包给企业外部专业服务商来完成的经济活动。
因此,服务外包应该是基于信息网络技术的,其服务性工作(包括业务和业务流程)通过计算机操作完成,并采用现代通信手段进行交付,使企业通过重组价值链、优化资源配置,降低了成本并增强了企业核心竞争力。
美国GARTNER咨询公司将服务外包又分为:IT服务外包(ITO)和业务流程外包(BPO)。ITO主要包括IT基础设施、应用软件、IT管理咨询;BPO主要包括供应链、生产、人事、财务及客户服务。
简单地看,ITO是产品支持与专业服务的组合,用于向客户提供IT基础设施、企业应用服务,或同时提供这两方面的服务,从而确保客户在业务方面取得成功。最低程度上,外包将包括某些IT管理服务,ITO则被进一步细分成数据中心、桌面、网络与企业应用、IT管理咨询等。
而业务流程外包(BPO)则是“把一个或多个IT密集型业务流程委托给一家外部提供商,让他拥有管理和控制选定的流程。以上这些业务是基于已定义好和可测量的方法来执行的。”被外包给IT服务商的业务流程包括,供应链、人力资源、生产、财务、客户关系管理或其他管理及面向消费者的业务功能等。
那些涉及企业核心竞争力的业务,如产品研发、市场营销品牌运营等,通常企业不会选择外包的方式。而像业务流程、IT服务这样的非企业核心竞争力的业务,外包将会是一个不错的选择。
本文探讨的就是ITO。
详解ITO
ITO就是把企业的信息化建设工作交给专业化服务公司来做。它可以包括以下几方面内容:信息化规划(咨询)、设备和软件选型、网络系统和应用软件系统建设、整个系统网络的日常维护管理和升级等。这是企业迅速发展数字化,提高数字化质量、企业工作效率,并节约信息化成本的一种途径,也为个人用户提供了巨大的帮助。
那么,ITO具体包含哪些细分领域呢?从大体来说,ITO包括3个方面:IT基础设施、应用软件及IT管理咨询。
IT基础设施主要包括桌面系统,如网络、网络安全、电话、PC(个人电脑)、POS(销售终端)机等机房系统,如网络、服务器、存储、系统等;运维系统,如网络管理、系统监控、ITIL(信息技术基础架构库)管理系统等。
应用软件主要有业务流程,包括业务流程梳理、优化和重组等;软件系统,如ERP、SCM、CRM、PLM等;培训服务,即对业务部门的培训、考核等等。
IT管理咨询则有IT评估、IT规划、IT选型三类内容。对IT系统评估现状,提出IT设计规划方案;对IT供应商甄别、监理。这些都属于IT管理咨询的内容。
大多rr服务提供商只具备其中的一项或某几项的IT服务外包能力。
缘何ITO
1 专业的人做专业的事,扩大开源节流的效果
如何做到“开源”?就是要将IT部门从琐碎的服务中解放出来,将其全部精力投入到业务分析与业务运营的支撑中去,实现IT人员的价值最大化。同时,引进IT外包公司的先进技术与运营理念,可以带来业务的变革与创新,寻求突破。
那么,“节流”该怎么做呢?首先,就是要专业的人做专业的工作。专业公司提供的外包服务比公司内部服务部门的工作更为专业、高效;其次,就是避免公司员工流动性高,容易造成资源浪费的问题,利用外包服务公司相对稳定的特点节省资源,减少投入。
2 有优势,就有空间
相比于企业内部的IT团队建设与运维IT系统来说,IT外包服务商具有成本、管理、咨询、技术等几个方面的优势。
由于IT技术更新换代速度较快,使得其投资具有较大的风险性,沉没成本巨大,通过将其外包给专业化的IT公司,可以节约人力、物力上的投入。同时,通过IT外包,企业可以集中精力经营其核心业务,从而实现企业内部资源的优化配置,提升管理能力。
一个优秀的IT外包服务商不仅具有在相关领域开展信息化的丰富经验,还往往具有本行业最先进的系统管理理念及方法,他们总是要关注国际上最新的技术动态,并加以学习研究,企业在通过咨询服务获得这些经验和方法的同时,还能够获得最先进的信息系统,提高竞争力。
3 20%与80%
美国GARTNER公司的研究结果表明:在IT项目的生命周期中,大约80%的时间与IT项目运营维护有关,而该阶段的投资仅占整个IT投资的20%,形成了典型的“技术高消费”、“轻服务、重技术”现象;而在经常出现的一些问题中,源自技术或产品(包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等)方面的成本其实只占了20%,而流程失误方面的占40%,人员疏失方面的占40%。
流程失误,包括变更管理没有做好、超载、没有测试等程序上的错误或不完整,人员疏火包括忘了做某些事情、训练不足、备份钳误或安全疏忽等等。而这加起来的80%的失误恰恰是IT外包商的强项。所以说IT服务必将是有很大的前景,也是企业解决IT投资日益增加问题的理想“武器”。
观念与安全性的顾虑
1 观念难统一
“在其位,谋其政。”管理者与管理者之间的观念不统一,管理者与雇员之间的观念小统一,这些都导致了中国企业在对IT服务外包的接受上显得有些犹豫。
一方面是董事长、总经理一级的管理者,他们希望IT外包节省成本,提高工作效率,追求企业运营业绩的最大化;一方面足IT总监希望IT外包之后自己部门能够专注于业务的研究,能够腾出精力专为业务部门提供信息分析支持,同时又希望招募更多的工作人员,让lT部门承担更多的责任,以显示IT部门的 重要性日益增加。同时,IT维护人员又不希望IT外包,担心被裁员,而业务部门由于常常因为IT系统不好用等问题与IT部门发生纠纷,寄希望于IT外包来减少摩擦。
各种想法交错存在,使得企业在“IT是不是要外包”的问题上难以达成崽见一敛,
2,顾虑重重
除了企业内部意见难以统一之外,lT供货商的免费服务及对rr外包以后安伞和成小的考虑,也是国内企业对IT外包顺虑重重的原因。
有时候,IT软硬件供货商会承诺1～3年的免费维护,这样,企业就会认为不需要IT服务外包,自然也同样会有人来打理企业的IT系统。
核心数据往往是企业的核心竞争力。若IT外包后的经营数据信息泄密,这对于企业来说是毁灭性的打击。除了IT外包的安全性顺虑,高成本也是很现实的问题:实践证明,中国IT服务外包的直接经济成本要高于企业自行维护的成本。除了直接成本,沟通成本高而导致的IT外包服务商对故障响应不及时也是问题之一。
3 解决之道
IT软硬件的供货商为了中标而提出的免费维护,其服务质量难以保证,所以想依靠供货商的免费服务来完成IT系统使用过程中的维护问题,很难达到期望值。
那么,如果将IT服务外包了,上面提出的问题又该如何解决呢?
关于安全问题。IT系统本身并不是一家企业的核心竞争力,竞争对手要弄到企业经营数据的途径很多,通过IT外包服务公司的几率并不高。同时,可以界定IT外包服务的权限,使其难以接近核心数据,这样就更谈不上泄密了。
如何解决成本问题呢?我们可以这么看:表面上,IT服务外包的直接经济成本确实要比自己运维的成本高,但实际上这是因为中国甲方企业的IT薪水低并且培训少的原因,也因此而导敛员工学到一定经验后的离职率较高。因为IT外包商员工薪水普遍高于甲方,并且为了追求服务客户的质量要为员工支付大量的培训成本,员工的稳定性会比较高,如果计算甲方企业因员工离职及知识落后需要培训的隐性成本的话会非常困难,特别是企业核心技术骨干(如CIO)离职后对企业的伤害是无法计算的。因此,IT外包的总体拥有成本(TCO)要远远小于企业自己维护的成本,并且IT人员专心辅助业务部门做经营数据分析,可带来业务提升的价值是不可估量的。再者,如果IT外包公司派人长驻甲方,这样求助的沟通成本也会随之降下来。企业内部的IT对业务部门的故障请求响应速度确实很快,但大多问题无法自己解决,需要求助IT供货商,而求助供货商的沟通效率是非常低的,有的人受专业限制,连故障现象也描述不清,导致供应商无法对症下药,还是需要赶到故障现场解决问题。而IT外包服务商则了解企业IT系统,深知问题的根源,解决起来也就得心应手了。案例
1 宝洁公司的外包案例
惠普与宝清在2003年签订了为期10年、价值30亿美元的IT外包合同。为宝洁在全球160个国家的运营提供IT基础设施管理,数据中心运营、终端用户支持、网络管理、应用开发和维护支持服务,并将1850名宝洁员工转成惠普雇员。此项合作,预计在10年内将为宝洁节省大约10%～15%的IT成本——ITO。
2003年的9月,IBM获得了宝洁为期10年、价值4亿美元的人力资源业务转型外包服务全球协议,为近80个国家的约9.8万名宝洁员工提供支持。IBM提供的服务包括:工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理——BPO。
在与惠普签订为期10年、价值30亿美元的IT外包服务合同后,宝洁公司把最初的合同扩大为包括应付账款事务处理——BPO。
2 百安居中国的IT外包案例
2004年惠普承接百安居中国的IT网络、服务器等设备的维护外包;IBM承接百安居中国的应用软件(sAP等系统)维护外包;Wineor承接百安居中国门店POS机等软硬件的开店及维护外包,Wincor是百安居门店POS机软硬件的提供商。
对于能够拿下百安居的合同,IBM认为关键有两方面:一个是强大的咨询能力,一个是深厚的行业经验。百安居选择IT服务商已经不再是看重IT的专业能力,而是特定行行业的解决经验。
3 案例分析总结
以前,IBM和惠普都将重点放在基础设施外包项目上,但效果都不是很好,后米IBM改变策略,开始将目光转向与企业业务,特klj 是非核心相关的外包服务项目上。
随着业务与IT联系得越来越紧密,企业在选择外包供应商上已经开始关注服务商在业务上的咨询能力、整合能力及能否为企业建立可即时响应的业务系统。2004年,IBM关于应用管理外包的服务增长已超过50%,成为了IT外包服务的新亮点。
种种需求表明,客户无论是购买产品还是购买IT外包服务,最终的目的都是要解决自己面临的业务难题,而并不仅仅只是为了降低IT运营维护的成本。价值创新
1 IT服务外包商的资源整合能力
由于IT新技术层出不穷,IT行业越来越细分了,没有任何一家IT服务公司能为客户提供所有IT技术领域的服务支持,像全球市场份额排名靠前的IBM、惠普、富士通、埃森哲等IT服务商大多是将客户的IT服务总包下来,再有选择性地一部分IT技术领域由自己实施完成交付(如IT管理咨询),其他大部分都是转包给第三方IT服务商,其只做800电话的Call Centre故障报修和解决故障时的项目经理进行项目管理。
2 符1T服务外包商的价值创新
只具备一项或少数几项IT服务交付能力的公司将只能处在利益链的底端,并且往往只能承接IT服务总包商的分包合同。因此,对于这些IT服务外包商来说,要想在具备同一种交付能力的服务商中间脱颖而出,最大的价值创新就是将业务扩大到竞争对手所不具备的能力上来。这里指的是在各竞争对手处于同一个竞争范围的情况下,如IBM在基础设施方面的外包能力不如惠普,但IBM收购了四大审计公司之一普华永道的咨询业务子公司,相比惠普来说,其开展管理咨询业务就是价值创新。具体来讲可以表述如下:
桌面设备IT外包商需要将业务扩大到机房设备。
硬件基础架构IT外包商需要将业务扩大到ERP应用软件业务。
ERP应用软件IT外包商需要将业务扩大到IT管理咨询业务。
IT管理咨询IT外包商需要将业务扩大到战略管理咨询业务。
3 AMT的IT服务外包价值创新之路
上面的价值创新主要指的是处于IT服务市场价值链低端的IT服务商所采取的蓝海战略,同样,这一方法论也适用于处于价值链高端的IT服务商。例如,AMT咨询就是从战略、业务、IT管理咨询起步,逐渐向下渗透,开展业务外包(BPO)和IT外包(ITO),并且,整合大量的第三方IT服务提供商,与他们进行紧密的战略联盟,为客户提供端到端的全套IT服务外包解决方案。
综上所述,企业IT外包的目的并不仅仅是为了降低成本,企业一切经营活动都是为了追求经营业绩的最大化。价值链的利益分配总是处于高端的公司受益,低端的公司获利较低并且还辛苦,就像耐克、芭比娃娃把OEM中国的产品反过来以高价在中国销售一样。给耐克和芭比代工的企业未来也一定会树立自己的品牌获取高利,可喜的是,给耐克做过OEM代工的匹克已经打响了品牌,并成为耐克的竞争对手、
世界是平的,IT外包最终都会走向融合,互相渗透,以下是AMT的价值创新战略,可供国内本土的众多IT服务外包公司借鉴:
AMT在1998年创立畅享网,从事企业信息化宣传。
AMT在2002年正式成立IT管理咨询公司,从事IT管理咨询:
AMT在2005年成立源天软件公司,提供软件实施交付业务。
AMT在2007年成立格源培训公司,提供培训外包服务(BPO)。
AMT在2008年成立无锡企源,从事Call Center外包业务(BPO)。
AMT在2010年开始从事IT服务外包业务,承接企业IT软、硬件系统集成总包项目,AMT未来的目标是成为像IBM、埃森哲一样具有从战略到IT全方位交付能力的服务商。
关键词 外包 服务 价值创新
管理大师彼得·德鲁克1989年就说过:“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去,任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该外包。”
目前rr服务外包(IT OuIsnurcing Managed service)市场在发达国家已经非常成熟。中国的IT服务外包理念是国外企业在中国开设分支机构后带来的,而开设的这些分支机构又成为了IT服务外包市场的主要客户众多从事IT服务外包的公司在一片红海中拼得你死我活,可为什么大多中国本土企业对IT服务外包却犹豫不决?
如何说服本土企业开展IT服务外包业务,扩大目标市场,创造监海?如何通过价值创新打败竞争对手?以上两个问题将足本文阐述的重点。
外包的内涵与外延
服务外包是指企业将价值链中原本由自身提供的具有基础性的、共性的、非核心的IT业务和基于IT的业务流程剥离出来后,外包给企业外部专业服务商来完成的经济活动。
因此,服务外包应该是基于信息网络技术的,其服务性工作(包括业务和业务流程)通过计算机操作完成,并采用现代通信手段进行交付,使企业通过重组价值链、优化资源配置,降低了成本并增强了企业核心竞争力。
美国GARTNER咨询公司将服务外包又分为:IT服务外包(ITO)和业务流程外包(BPO)。ITO主要包括IT基础设施、应用软件、IT管理咨询;BPO主要包括供应链、生产、人事、财务及客户服务。
简单地看,ITO是产品支持与专业服务的组合,用于向客户提供IT基础设施、企业应用服务,或同时提供这两方面的服务,从而确保客户在业务方面取得成功。最低程度上,外包将包括某些IT管理服务,ITO则被进一步细分成数据中心、桌面、网络与企业应用、IT管理咨询等。
而业务流程外包(BPO)则是“把一个或多个IT密集型业务流程委托给一家外部提供商,让他拥有管理和控制选定的流程。以上这些业务是基于已定义好和可测量的方法来执行的。”被外包给IT服务商的业务流程包括,供应链、人力资源、生产、财务、客户关系管理或其他管理及面向消费者的业务功能等。
那些涉及企业核心竞争力的业务,如产品研发、市场营销品牌运营等,通常企业不会选择外包的方式。而像业务流程、IT服务这样的非企业核心竞争力的业务,外包将会是一个不错的选择。
本文探讨的就是ITO。
详解ITO
ITO就是把企业的信息化建设工作交给专业化服务公司来做。它可以包括以下几方面内容:信息化规划(咨询)、设备和软件选型、网络系统和应用软件系统建设、整个系统网络的日常维护管理和升级等。这是企业迅速发展数字化,提高数字化质量、企业工作效率,并节约信息化成本的一种途径,也为个人用户提供了巨大的帮助。
那么,ITO具体包含哪些细分领域呢?从大体来说,ITO包括3个方面:IT基础设施、应用软件及IT管理咨询。
IT基础设施主要包括桌面系统,如网络、网络安全、电话、PC(个人电脑)、POS(销售终端)机等机房系统,如网络、服务器、存储、系统等;运维系统,如网络管理、系统监控、ITIL(信息技术基础架构库)管理系统等。
应用软件主要有业务流程,包括业务流程梳理、优化和重组等;软件系统,如ERP、SCM、CRM、PLM等;培训服务,即对业务部门的培训、考核等等。
IT管理咨询则有IT评估、IT规划、IT选型三类内容。对IT系统评估现状,提出IT设计规划方案;对IT供应商甄别、监理。这些都属于IT管理咨询的内容。
大多rr服务提供商只具备其中的一项或某几项的IT服务外包能力。
缘何ITO
1 专业的人做专业的事,扩大开源节流的效果
如何做到“开源”?就是要将IT部门从琐碎的服务中解放出来,将其全部精力投入到业务分析与业务运营的支撑中去,实现IT人员的价值最大化。同时,引进IT外包公司的先进技术与运营理念,可以带来业务的变革与创新,寻求突破。
那么,“节流”该怎么做呢?首先,就是要专业的人做专业的工作。专业公司提供的外包服务比公司内部服务部门的工作更为专业、高效;其次,就是避免公司员工流动性高,容易造成资源浪费的问题,利用外包服务公司相对稳定的特点节省资源,减少投入。
2 有优势,就有空间
相比于企业内部的IT团队建设与运维IT系统来说,IT外包服务商具有成本、管理、咨询、技术等几个方面的优势。
由于IT技术更新换代速度较快,使得其投资具有较大的风险性,沉没成本巨大,通过将其外包给专业化的IT公司,可以节约人力、物力上的投入。同时,通过IT外包,企业可以集中精力经营其核心业务,从而实现企业内部资源的优化配置,提升管理能力。
一个优秀的IT外包服务商不仅具有在相关领域开展信息化的丰富经验,还往往具有本行业最先进的系统管理理念及方法,他们总是要关注国际上最新的技术动态,并加以学习研究,企业在通过咨询服务获得这些经验和方法的同时,还能够获得最先进的信息系统,提高竞争力。
3 20%与80%
美国GARTNER公司的研究结果表明:在IT项目的生命周期中,大约80%的时间与IT项目运营维护有关,而该阶段的投资仅占整个IT投资的20%,形成了典型的“技术高消费”、“轻服务、重技术”现象;而在经常出现的一些问题中,源自技术或产品(包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等)方面的成本其实只占了20%,而流程失误方面的占40%,人员疏失方面的占40%。
流程失误,包括变更管理没有做好、超载、没有测试等程序上的错误或不完整,人员疏火包括忘了做某些事情、训练不足、备份钳误或安全疏忽等等。而这加起来的80%的失误恰恰是IT外包商的强项。所以说IT服务必将是有很大的前景,也是企业解决IT投资日益增加问题的理想“武器”。
观念与安全性的顾虑
1 观念难统一
“在其位,谋其政。”管理者与管理者之间的观念不统一,管理者与雇员之间的观念小统一,这些都导致了中国企业在对IT服务外包的接受上显得有些犹豫。
一方面是董事长、总经理一级的管理者,他们希望IT外包节省成本,提高工作效率,追求企业运营业绩的最大化;一方面足IT总监希望IT外包之后自己部门能够专注于业务的研究,能够腾出精力专为业务部门提供信息分析支持,同时又希望招募更多的工作人员,让lT部门承担更多的责任,以显示IT部门的 重要性日益增加。同时,IT维护人员又不希望IT外包,担心被裁员,而业务部门由于常常因为IT系统不好用等问题与IT部门发生纠纷,寄希望于IT外包来减少摩擦。
各种想法交错存在,使得企业在“IT是不是要外包”的问题上难以达成崽见一敛,
2,顾虑重重
除了企业内部意见难以统一之外,lT供货商的免费服务及对rr外包以后安伞和成小的考虑,也是国内企业对IT外包顺虑重重的原因。
有时候,IT软硬件供货商会承诺1～3年的免费维护,这样,企业就会认为不需要IT服务外包,自然也同样会有人来打理企业的IT系统。
核心数据往往是企业的核心竞争力。若IT外包后的经营数据信息泄密,这对于企业来说是毁灭性的打击。除了IT外包的安全性顺虑,高成本也是很现实的问题:实践证明,中国IT服务外包的直接经济成本要高于企业自行维护的成本。除了直接成本,沟通成本高而导致的IT外包服务商对故障响应不及时也是问题之一。
3 解决之道
IT软硬件的供货商为了中标而提出的免费维护,其服务质量难以保证,所以想依靠供货商的免费服务来完成IT系统使用过程中的维护问题,很难达到期望值。
那么,如果将IT服务外包了,上面提出的问题又该如何解决呢?
关于安全问题。IT系统本身并不是一家企业的核心竞争力,竞争对手要弄到企业经营数据的途径很多,通过IT外包服务公司的几率并不高。同时,可以界定IT外包服务的权限,使其难以接近核心数据,这样就更谈不上泄密了。
如何解决成本问题呢?我们可以这么看:表面上,IT服务外包的直接经济成本确实要比自己运维的成本高,但实际上这是因为中国甲方企业的IT薪水低并且培训少的原因,也因此而导敛员工学到一定经验后的离职率较高。因为IT外包商员工薪水普遍高于甲方,并且为了追求服务客户的质量要为员工支付大量的培训成本,员工的稳定性会比较高,如果计算甲方企业因员工离职及知识落后需要培训的隐性成本的话会非常困难,特别是企业核心技术骨干(如CIO)离职后对企业的伤害是无法计算的。因此,IT外包的总体拥有成本(TCO)要远远小于企业自己维护的成本,并且IT人员专心辅助业务部门做经营数据分析,可带来业务提升的价值是不可估量的。再者,如果IT外包公司派人长驻甲方,这样求助的沟通成本也会随之降下来。企业内部的IT对业务部门的故障请求响应速度确实很快,但大多问题无法自己解决,需要求助IT供货商,而求助供货商的沟通效率是非常低的,有的人受专业限制,连故障现象也描述不清,导致供应商无法对症下药,还是需要赶到故障现场解决问题。而IT外包服务商则了解企业IT系统,深知问题的根源,解决起来也就得心应手了。案例
1 宝洁公司的外包案例
惠普与宝清在2003年签订了为期10年、价值30亿美元的IT外包合同。为宝洁在全球160个国家的运营提供IT基础设施管理,数据中心运营、终端用户支持、网络管理、应用开发和维护支持服务,并将1850名宝洁员工转成惠普雇员。此项合作,预计在10年内将为宝洁节省大约10%～15%的IT成本——ITO。
2003年的9月,IBM获得了宝洁为期10年、价值4亿美元的人力资源业务转型外包服务全球协议,为近80个国家的约9.8万名宝洁员工提供支持。IBM提供的服务包括:工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理——BPO。
在与惠普签订为期10年、价值30亿美元的IT外包服务合同后,宝洁公司把最初的合同扩大为包括应付账款事务处理——BPO。
2 百安居中国的IT外包案例
2004年惠普承接百安居中国的IT网络、服务器等设备的维护外包;IBM承接百安居中国的应用软件(sAP等系统)维护外包;Wineor承接百安居中国门店POS机等软硬件的开店及维护外包,Wincor是百安居门店POS机软硬件的提供商。
对于能够拿下百安居的合同,IBM认为关键有两方面:一个是强大的咨询能力,一个是深厚的行业经验。百安居选择IT服务商已经不再是看重IT的专业能力,而是特定行行业的解决经验。
3 案例分析总结
以前,IBM和惠普都将重点放在基础设施外包项目上,但效果都不是很好,后米IBM改变策略,开始将目光转向与企业业务,特klj 是非核心相关的外包服务项目上。
随着业务与IT联系得越来越紧密,企业在选择外包供应商上已经开始关注服务商在业务上的咨询能力、整合能力及能否为企业建立可即时响应的业务系统。2004年,IBM关于应用管理外包的服务增长已超过50%,成为了IT外包服务的新亮点。
种种需求表明,客户无论是购买产品还是购买IT外包服务,最终的目的都是要解决自己面临的业务难题,而并不仅仅只是为了降低IT运营维护的成本。价值创新
1 IT服务外包商的资源整合能力
由于IT新技术层出不穷,IT行业越来越细分了,没有任何一家IT服务公司能为客户提供所有IT技术领域的服务支持,像全球市场份额排名靠前的IBM、惠普、富士通、埃森哲等IT服务商大多是将客户的IT服务总包下来,再有选择性地一部分IT技术领域由自己实施完成交付(如IT管理咨询),其他大部分都是转包给第三方IT服务商,其只做800电话的Call Centre故障报修和解决故障时的项目经理进行项目管理。
2 符1T服务外包商的价值创新
只具备一项或少数几项IT服务交付能力的公司将只能处在利益链的底端,并且往往只能承接IT服务总包商的分包合同。因此,对于这些IT服务外包商来说,要想在具备同一种交付能力的服务商中间脱颖而出,最大的价值创新就是将业务扩大到竞争对手所不具备的能力上来。这里指的是在各竞争对手处于同一个竞争范围的情况下,如IBM在基础设施方面的外包能力不如惠普,但IBM收购了四大审计公司之一普华永道的咨询业务子公司,相比惠普来说,其开展管理咨询业务就是价值创新。具体来讲可以表述如下:
桌面设备IT外包商需要将业务扩大到机房设备。
硬件基础架构IT外包商需要将业务扩大到ERP应用软件业务。
ERP应用软件IT外包商需要将业务扩大到IT管理咨询业务。
IT管理咨询IT外包商需要将业务扩大到战略管理咨询业务。
3 AMT的IT服务外包价值创新之路
上面的价值创新主要指的是处于IT服务市场价值链低端的IT服务商所采取的蓝海战略,同样,这一方法论也适用于处于价值链高端的IT服务商。例如,AMT咨询就是从战略、业务、IT管理咨询起步,逐渐向下渗透,开展业务外包(BPO)和IT外包(ITO),并且,整合大量的第三方IT服务提供商,与他们进行紧密的战略联盟,为客户提供端到端的全套IT服务外包解决方案。
综上所述,企业IT外包的目的并不仅仅是为了降低成本,企业一切经营活动都是为了追求经营业绩的最大化。价值链的利益分配总是处于高端的公司受益,低端的公司获利较低并且还辛苦,就像耐克、芭比娃娃把OEM中国的产品反过来以高价在中国销售一样。给耐克和芭比代工的企业未来也一定会树立自己的品牌获取高利,可喜的是,给耐克做过OEM代工的匹克已经打响了品牌,并成为耐克的竞争对手、
世界是平的,IT外包最终都会走向融合,互相渗透,以下是AMT的价值创新战略,可供国内本土的众多IT服务外包公司借鉴:
AMT在1998年创立畅享网,从事企业信息化宣传。
AMT在2002年正式成立IT管理咨询公司,从事IT管理咨询:
AMT在2005年成立源天软件公司,提供软件实施交付业务。
AMT在2007年成立格源培训公司,提供培训外包服务(BPO)。
AMT在2008年成立无锡企源,从事Call Center外包业务(BPO)。
AMT在2010年开始从事IT服务外包业务,承接企业IT软、硬件系统集成总包项目,AMT未来的目标是成为像IBM、埃森哲一样具有从战略到IT全方位交付能力的服务商。