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8月15日，在龙湖地产有限公司（下称龙湖地产，00960.HK）中期业绩发布会上，吴亚军宣布辞去首席执行官职务，但将留任执行董事兼董事长。龙湖地产常务副总裁邵明晓接任首席执行官，并继续兼任商业地产部总经理。
至此，龙湖地产筹划两年多的管理层调整结束。业绩发布会上，龙湖地产新的管理层团队整体亮相，其中包括首席运营官周德康、首席投资官冯劲义、首席财务官韦华宁。
“这是龙湖由民营家族企业转向公众企业的更进一步动作。”吴亚军表示，她希望龙湖能摆脱创始人和创业精英的影响，公司走上更加机构化、专业化和职业化的发展道路。
龙湖地产由吴亚军与丈夫蔡奎于1994年创办，2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。目前吴亚军家族及蔡奎家族持有龙湖地产股份共计39.06亿股，约占75.78％。上市之前，为减少公司的家族企业色彩，蔡奎辞去了公司副董事长与其他职务。
按照吴亚军的计划，龙湖地产在接下来十年将经历“深度机构化”的阶段，将把龙湖打造成具有企业家精神和深度机构化的公司。
7月11日，龙湖地产曾被评级机构穆迪认为在财务和公司治理上存在较大风险。原因主要在于上市时间短、股份高度集中、CFO变动、大量的资本支出以及过低的税收支付比例等。虽然该报告的准确性引起诸多券商的质疑，但龙湖地产股价仍然受到较大影响，仅12日当天就下跌10.06％至12.34元。
对于龙湖地产此次在公司治理方面的调整，清华大学公司治理研究中心执行主任宁向东对《财经》记者表示，随着公司的发展和战略调整，董事长和CEO职位分离是一个必然选择，也是港交所公司治理的惯例，这将会给职业经理人提供更多的发展空间。
而在业界看来，龙湖在“去家族化”方面的诸多尝试和努力，也为其他民营房地产企业提供借鉴。
“投资者比较认同，觉得龙湖应该走这一步，我把CEO让出来之后，不是去打高尔夫，也不是挖矿去了。”8月20日，吴亚军在一次活动上对《财经》记者说。
而在辞去首席执行官之后，吴亚军对公司的掌控并未放松。吴亚军表示，龙湖不会成为内部人控制的公司，这是公司治理的另一个极端，内部人治理的公司，前进动力肯定不高。“没有大股东监督，职业经理人就开始找感觉了，这必然会反映到股价和公司的业绩回报上。（我）不会让它走到这一步。”
票选CEO
《财经》记者了解到，交接工作从2009年便开始酝酿，但邵明晓最初并未进入候选人名单。按照当时的计划，选择、培养接班人需要四年至五年时间完成，备选人员将主要来自公司内部较为年轻的管理层。
邵明晓于1966年出生，今年45岁。在平均年龄30岁的龙湖地产已属“大龄”。“当时我就没想过这个事儿。因为我比吴总小两岁，觉得应该找更年轻的人来当。这次与资本市场交流，对我的质疑反而是这个人是不是太年轻了？”邵明晓说。
邵明晓1992年曾任职于原北京市计委，2006年3月加入龙湖地产，是龙湖地产北京市场的开拓者之一。
邵明晓之前的同事向《财经》记者介绍，他平时温文尔雅，“他有声乐底子，聚会时候经常露一手”。
2010年，北京公司成为龙湖地产首个销售过百亿元的区域公司。龙湖地产年报显示，北京公司全年合同销售金额为100.2亿元，销售业绩仅次于万科，居北京市场第二位，占到龙湖地产总销售额的30％。
据《财经》记者了解，CEO的真正确定源于所有管理层的一次票选。龙湖地产首席人力资源官房晟陶曾向吴亚军建议，不要先入为主确定备选名单，而是向所有管理层征询意见：如果CEO不是你，你会推荐谁？
2010年初，龙湖地产向近20名中层和高管发出问卷，问题为，推荐一位现在的CEO，以及一位未来的CEO，可以推荐两个人选，但必须排出顺序。依照每张选票的结果，排名第一可得两分，第二名得一分。最终，邵明晓获得最高分数。
随后近一年时间，便是吴亚军对邵明晓的考察期。“吴亚军没有马上作决定，一直在观察。在看有什么问题没有，这时候就不是看优点了，就是看缺点。”知情人士分析。
考察主要分为两个方面：一是龙湖最核心的需要是什么？二是龙湖最害怕见到的、最不能容忍的是什么？
该人士认为，龙湖最需要的是战略导向，邵明晓是一个战略导向的人。他可以把战略的能力进一步提升，和吴亚军之间形成互相补位的结果。而吴亚军最担心CEO眼里没人，没有客户，没有员工，对人没有感情。恰恰是看到邵明晓处理问题果断，另一面是他对人有真心。
今年3月，龙湖地产增设集团常务副总裁一职，北京公司总经理邵明晓升任此职。6月，龙湖董事会任命邵明晓为执行董事，至此，接班人水落石出。
退而不隐
参与过龙湖地产投资者沟通会的业内人士介绍，对行业发展的判断也是吴亚军作出此决定的重要依据。吴亚军提出，目前中国房地产业正处于整个周期的中段，行业发展将会进入组织能力竞争的新阶段。这对龙湖来说，必须施行深度机构化发展。
吴亚军将1994年至2004年划分为开创与巩固阶段，2005年至2010年为二次创业阶段，在完成识别市场与确定业务边界、完善运营管理体系、拓展融资渠道等阶段性任务之后，接下来的十年则是龙湖深度机构化阶段。
所谓深度机构化，是指不依赖于创始人和少数精英；进一步集团化与职业化；打通组织的毛细血管；成为成熟的上市公司，与资本市场无缝链接。这十年将着重于战略及品牌管理、风险控制及强化人员发展体系。
龙湖同时提出要打造“具有企业家精神的职业经理人团队”，吴亚军要求，新团队必须具有很强的股东意识、要像老板一样做事、不官僚、强调价值判断，而非单纯地强调程序和规则。
该人士介绍，公司的战略、投融资、风险管控、人力资源、重点项目审批、企业文化仍归属于董事长的六大职责板块，CEO则聚焦于具体的运营事务。
在对CEO的考核方面，将主要包含股价、股本回报、每股赢利等指标。“假如说，主要靠增发，靠不断摊薄融资来增加公司的大饼，不是有质量的增长，那肯定是有问题的。PE在行业里的水平，代表未来赚钱的能力，也要考虑。”上述人士表示。
“龙湖不会走职业经理驱动的道路。考核指标不光是对我一个人的，现在是对我一个团队的指标，未来还有后面的CEO，都是一样的。”邵明晓说。
知情人士指出，重视核心管理层团队，但不等于不依靠制度。要去一些“老板化”，但不能以短期业绩为导向。“公司里一两人说了算，非常危险。持续得罪人和持续团结别人，这是不一样的。可能短期看不出效果。这就是大股东控制的公司与经理人控制的公司的区别。”
外界传言认为，辞去CEO之后，吴亚军会像游学美国的王石那样，逐渐淡出龙湖地产，吴亚军对此给予否认。
龙湖减速
接近龙湖的知情人士介绍，中期业绩发布会之后，吴亚军与邵明晓又专程赶赴香港，与投资者沟通，在“要规模还是要稳健增长”的矛盾上，投资者对龙湖的选择较为认可。
8月15日，龙湖地产发布2011年中期业绩报告，上半年，龙湖地产实现合同销售额182.6亿元，较2010年同期增长74.1％，实现全年销售目标400亿元的45.65％。
上半年，龙湖地产销售总建筑面积146.7万平方米，同比增长99.1％；营业额78.5亿元，上升113.8％；归属于股东的溢利25.2亿元，增长14.5％。
在债务融资方面，龙湖地产在境外完成了7.5亿美元债券融资及2.5亿美元银团贷款。截至6月30日，集团持有现金超过人民币126.3亿元，净负债率为56.6％。
龙湖地产投资中心总监张艳介绍，龙湖地产在2008年最困难的时候，账面仍有37亿元现金。而今年下半年到期的银行债务10多亿元，现在账面则达到120多亿元。
“上半年签约182.6亿元，实际到账174亿元。现金里面90％多都是能动用的，只有三四亿是给银行做了担保，不能动。自由度非常大。不存在资金压力。”张艳说。
她表示，目前龙湖的平均账期为3.7年，整体平均债务成本为6.04％，较同期央行基准利率为低。“银行都会给我们一些优惠，如果条件苛刻的话，我们就选择直接还钱。”
对于房地产行业新的投资增长点，新任CEO邵明晓认为，如果以5万亿元作为一个行业规模来看，通常一个企业份额为5％就已经达到上限，即2500亿元。假使行业达到这样的局面，则一定要有新的增长点，就是投资性物业。
但他坦言，香港新鸿基用了20年时间，把投资物业和销售物业做到了五五比例，龙湖至少也要用10年-15年时间，才能把投资类物业占比提高上来。
“商业地产的毛利率很高，可以达到70％以上，今年上半年的租金增长达到47％。”邵明晓说，“商业地产是龙湖很远的战略支点，是以十年为周期来进行。每年投入算下来不超过30亿元，每年新开工面积不超过所有面积的12％。这是严格控制的。”
目前，高周转仍然是龙湖的主要战略。
而进入下半年，宏观调控产生的周期性波动也将使龙湖受到影响。
7月11日，龙湖曾试图在香港进行非公开配售，因市场波动未获投资者认可而搁浅。“调控限购政策已经向二三线城市蔓延，我们也充分估计了未来的困难。”吴亚军在业绩发布会上说。
至此，龙湖地产筹划两年多的管理层调整结束。业绩发布会上，龙湖地产新的管理层团队整体亮相，其中包括首席运营官周德康、首席投资官冯劲义、首席财务官韦华宁。
“这是龙湖由民营家族企业转向公众企业的更进一步动作。”吴亚军表示，她希望龙湖能摆脱创始人和创业精英的影响，公司走上更加机构化、专业化和职业化的发展道路。
龙湖地产由吴亚军与丈夫蔡奎于1994年创办，2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。目前吴亚军家族及蔡奎家族持有龙湖地产股份共计39.06亿股，约占75.78％。上市之前，为减少公司的家族企业色彩，蔡奎辞去了公司副董事长与其他职务。
按照吴亚军的计划，龙湖地产在接下来十年将经历“深度机构化”的阶段，将把龙湖打造成具有企业家精神和深度机构化的公司。
7月11日，龙湖地产曾被评级机构穆迪认为在财务和公司治理上存在较大风险。原因主要在于上市时间短、股份高度集中、CFO变动、大量的资本支出以及过低的税收支付比例等。虽然该报告的准确性引起诸多券商的质疑，但龙湖地产股价仍然受到较大影响，仅12日当天就下跌10.06％至12.34元。
对于龙湖地产此次在公司治理方面的调整，清华大学公司治理研究中心执行主任宁向东对《财经》记者表示，随着公司的发展和战略调整，董事长和CEO职位分离是一个必然选择，也是港交所公司治理的惯例，这将会给职业经理人提供更多的发展空间。
而在业界看来，龙湖在“去家族化”方面的诸多尝试和努力，也为其他民营房地产企业提供借鉴。
“投资者比较认同，觉得龙湖应该走这一步，我把CEO让出来之后，不是去打高尔夫，也不是挖矿去了。”8月20日，吴亚军在一次活动上对《财经》记者说。
而在辞去首席执行官之后，吴亚军对公司的掌控并未放松。吴亚军表示，龙湖不会成为内部人控制的公司，这是公司治理的另一个极端，内部人治理的公司，前进动力肯定不高。“没有大股东监督，职业经理人就开始找感觉了，这必然会反映到股价和公司的业绩回报上。（我）不会让它走到这一步。”
票选CEO
《财经》记者了解到，交接工作从2009年便开始酝酿，但邵明晓最初并未进入候选人名单。按照当时的计划，选择、培养接班人需要四年至五年时间完成，备选人员将主要来自公司内部较为年轻的管理层。
邵明晓于1966年出生，今年45岁。在平均年龄30岁的龙湖地产已属“大龄”。“当时我就没想过这个事儿。因为我比吴总小两岁，觉得应该找更年轻的人来当。这次与资本市场交流，对我的质疑反而是这个人是不是太年轻了？”邵明晓说。
邵明晓1992年曾任职于原北京市计委，2006年3月加入龙湖地产，是龙湖地产北京市场的开拓者之一。
邵明晓之前的同事向《财经》记者介绍，他平时温文尔雅，“他有声乐底子，聚会时候经常露一手”。
2010年，北京公司成为龙湖地产首个销售过百亿元的区域公司。龙湖地产年报显示，北京公司全年合同销售金额为100.2亿元，销售业绩仅次于万科，居北京市场第二位，占到龙湖地产总销售额的30％。
据《财经》记者了解，CEO的真正确定源于所有管理层的一次票选。龙湖地产首席人力资源官房晟陶曾向吴亚军建议，不要先入为主确定备选名单，而是向所有管理层征询意见：如果CEO不是你，你会推荐谁？
2010年初，龙湖地产向近20名中层和高管发出问卷，问题为，推荐一位现在的CEO，以及一位未来的CEO，可以推荐两个人选，但必须排出顺序。依照每张选票的结果，排名第一可得两分，第二名得一分。最终，邵明晓获得最高分数。
随后近一年时间，便是吴亚军对邵明晓的考察期。“吴亚军没有马上作决定，一直在观察。在看有什么问题没有，这时候就不是看优点了，就是看缺点。”知情人士分析。
考察主要分为两个方面：一是龙湖最核心的需要是什么？二是龙湖最害怕见到的、最不能容忍的是什么？
该人士认为，龙湖最需要的是战略导向，邵明晓是一个战略导向的人。他可以把战略的能力进一步提升，和吴亚军之间形成互相补位的结果。而吴亚军最担心CEO眼里没人，没有客户，没有员工，对人没有感情。恰恰是看到邵明晓处理问题果断，另一面是他对人有真心。
今年3月，龙湖地产增设集团常务副总裁一职，北京公司总经理邵明晓升任此职。6月，龙湖董事会任命邵明晓为执行董事，至此，接班人水落石出。
退而不隐
参与过龙湖地产投资者沟通会的业内人士介绍，对行业发展的判断也是吴亚军作出此决定的重要依据。吴亚军提出，目前中国房地产业正处于整个周期的中段，行业发展将会进入组织能力竞争的新阶段。这对龙湖来说，必须施行深度机构化发展。
吴亚军将1994年至2004年划分为开创与巩固阶段，2005年至2010年为二次创业阶段，在完成识别市场与确定业务边界、完善运营管理体系、拓展融资渠道等阶段性任务之后，接下来的十年则是龙湖深度机构化阶段。
所谓深度机构化，是指不依赖于创始人和少数精英；进一步集团化与职业化；打通组织的毛细血管；成为成熟的上市公司，与资本市场无缝链接。这十年将着重于战略及品牌管理、风险控制及强化人员发展体系。
龙湖同时提出要打造“具有企业家精神的职业经理人团队”，吴亚军要求，新团队必须具有很强的股东意识、要像老板一样做事、不官僚、强调价值判断，而非单纯地强调程序和规则。
该人士介绍，公司的战略、投融资、风险管控、人力资源、重点项目审批、企业文化仍归属于董事长的六大职责板块，CEO则聚焦于具体的运营事务。
在对CEO的考核方面，将主要包含股价、股本回报、每股赢利等指标。“假如说，主要靠增发，靠不断摊薄融资来增加公司的大饼，不是有质量的增长，那肯定是有问题的。PE在行业里的水平，代表未来赚钱的能力，也要考虑。”上述人士表示。
“龙湖不会走职业经理驱动的道路。考核指标不光是对我一个人的，现在是对我一个团队的指标，未来还有后面的CEO，都是一样的。”邵明晓说。
知情人士指出，重视核心管理层团队，但不等于不依靠制度。要去一些“老板化”，但不能以短期业绩为导向。“公司里一两人说了算，非常危险。持续得罪人和持续团结别人，这是不一样的。可能短期看不出效果。这就是大股东控制的公司与经理人控制的公司的区别。”
外界传言认为，辞去CEO之后，吴亚军会像游学美国的王石那样，逐渐淡出龙湖地产，吴亚军对此给予否认。
龙湖减速
接近龙湖的知情人士介绍，中期业绩发布会之后，吴亚军与邵明晓又专程赶赴香港，与投资者沟通，在“要规模还是要稳健增长”的矛盾上，投资者对龙湖的选择较为认可。
8月15日，龙湖地产发布2011年中期业绩报告，上半年，龙湖地产实现合同销售额182.6亿元，较2010年同期增长74.1％，实现全年销售目标400亿元的45.65％。
上半年，龙湖地产销售总建筑面积146.7万平方米，同比增长99.1％；营业额78.5亿元，上升113.8％；归属于股东的溢利25.2亿元，增长14.5％。
在债务融资方面，龙湖地产在境外完成了7.5亿美元债券融资及2.5亿美元银团贷款。截至6月30日，集团持有现金超过人民币126.3亿元，净负债率为56.6％。
龙湖地产投资中心总监张艳介绍，龙湖地产在2008年最困难的时候，账面仍有37亿元现金。而今年下半年到期的银行债务10多亿元，现在账面则达到120多亿元。
“上半年签约182.6亿元，实际到账174亿元。现金里面90％多都是能动用的，只有三四亿是给银行做了担保，不能动。自由度非常大。不存在资金压力。”张艳说。
她表示，目前龙湖的平均账期为3.7年，整体平均债务成本为6.04％，较同期央行基准利率为低。“银行都会给我们一些优惠，如果条件苛刻的话，我们就选择直接还钱。”
对于房地产行业新的投资增长点，新任CEO邵明晓认为，如果以5万亿元作为一个行业规模来看，通常一个企业份额为5％就已经达到上限，即2500亿元。假使行业达到这样的局面，则一定要有新的增长点，就是投资性物业。
但他坦言，香港新鸿基用了20年时间，把投资物业和销售物业做到了五五比例，龙湖至少也要用10年-15年时间，才能把投资类物业占比提高上来。
“商业地产的毛利率很高，可以达到70％以上，今年上半年的租金增长达到47％。”邵明晓说，“商业地产是龙湖很远的战略支点，是以十年为周期来进行。每年投入算下来不超过30亿元，每年新开工面积不超过所有面积的12％。这是严格控制的。”
目前，高周转仍然是龙湖的主要战略。
而进入下半年，宏观调控产生的周期性波动也将使龙湖受到影响。
7月11日，龙湖曾试图在香港进行非公开配售，因市场波动未获投资者认可而搁浅。“调控限购政策已经向二三线城市蔓延，我们也充分估计了未来的困难。”吴亚军在业绩发布会上说。