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摘要：企业在多个项目同时实施的情况下，要有效配置各种资源，特别是人力资源，使项目周期缩短，降低项目成本，从而提高企业的效益。通过对多项目管理中人力资源配置问题的分析和已有方法的论述，得出自己的解决之法，希望能对人力资源的合理配置起到一定的作用。
关键词：多项目管理 人力资源配置 标准化模式
引言
在企业多项目管理中，人力资源是其最重要的资源之一。将合适的人力资源配置到项目中去是企业实施多项目管理的关键所在。人力资源的合理配置不仅有利于项目进度、成本和质量目标的实现，更是企业战略目标顺利实现、提高企业的核心竞争能力的重要一环。所以如何在企业多项目情况下对人力资源进行配置是讨论多项目管理的最重要的内容之一。
1 多项目管理中人力资源配置存在的问题
企业由于资源限制不可能完全满足所有项目的资源配置，尤其是在人才决定企业成败的今天，人力资源更是各企业相对紧缺的一大现象。但大至各类企业和行业，小至各企业内部的各类项目，都或多或少的存在人力资源配置不合理的现象。
1.1项目成员个人与岗位不匹配
在项目中，由于项目临时性，一旦项目结束意味着人员的解散，又因为项目时间紧迫，所以对于项目中的人员，特别是项目人员不足时，会紧急从外部调配人力资源到项目中，但是由于缺乏科学的人力资源测评手段，所配置进来的人员可能在技能知识、性格等方面无法满足项目的需要，就会出现人员不能胜任工作的问题，影响项目的进度和质量。
1.2项目经理权责不对等
如果项目经理要对项目的总体绩效负责，就应该有权调动项目实施过程中所需要的各种组织资源，并得到各职能部门的支持。但在传统的职能制管理模式下，项目经理却往往得不到应有的权力，项目经理在地位上比职能经理低。当项目利益与职能部门利益产生冲突时，项目经理很难站在整个项目的立场上指挥和协调各职能部门为项目服务，更难得到他们的理解和配合。
1.3人力资源使用并存短缺和浪费现象
在多项目企业中，由于企业的多个项目同时展开，势必造成员工短缺，特别是核心人力资源短缺，在这种情况下，一些项目内缺乏员工，但同时一些项目经理为了保证本项目的顺利进行，通过各种方法和途径留住已有人才，即使闲置，也不愿让其被配置到其他项目中去，这种自私心理，造成了人员短缺和人力资源浪费并存，极大地降低了企业的人力资源配置效率，使企业项目利益不能达到最优。
多项目管理中人力资源配置的方法
人力资源的合理配置，有两类方法可循：一种是定性分析方法，另一种是定量算法。
2.1定性方法综述
多项目人力资源配置的定性方法是实施项目分级管理，对多个项目按照一些因素进行分类，对不同级别的项目在配置人力资源时的侧重点不同。
2.1.1采用项目分级管理
通常，为了避免企业的多个项目争夺稀缺资源而造成内耗，为企业带来较大的负面影响，损害企业在行业内的信誉度，降低企业的竞争力并影响企业的发展前景，就必须站在企业全局的高度，对项目进行分级，优先满足那些符合企业发展战略，对企业今后的发展大有益处的项目；而对于那些对企业的发展影响较小且带来的收益也不大的项目可暂时不予考虑。
按照项目的复杂程度、项目收益率及资源的需要情况，可以将项目分为A、B、C三大类。A类项目会为企业带来高收益，所需各类资源繁多且项目质量要求高。这类项目有覆盖范围广、涉及利益相关者众多、技术较为复杂等特点，属于企业级项目，体现了企业的战略和发展规划。B类项目是指为企业带来中等收益，所需资源较多且对项目质量要求较高的项目。这类项目具有覆盖范围一般、技术一般的特点，一般属于部门级别的项目，是企业日常生产运作中较为常见。C类项目是指为企业带来的收益一般，所需资源不多的項目。这类项目具有技术简单，专业范围狭窄的特点，属于小组级别的项目。
按照项目的优先级，应优先满足A类项目的资源需求，其次再分别考虑B类和C类项目。其中A类项目一般是在各职能部门中比较大的范围内抽调资源，因此涉及的部门比较广，牵扯到部门利益比较多，企业应给予项目经理较大的权限，各职能部门领导也应给予项目经理在用人上的支持与配合。B类项目一般是在企业主要部门内比较小的范围内抽调资源。主要由项目经理负责团队成员的选拔、管理，各职能部门给予配合。C类项目对团队成员的要求也比较低，团队的建立和激励以及考核由各职能部门领导负责，项目管理中心只对项目进行一般的监督。
2.1.2基于项目分级管理，实施矩阵式人力资源配置
为了尽量满足各项目的人力资源需要，仅仅考虑项目的资源配置是不够的，还须使整个企业的人力资源达到最优配置，否则项目组在没有资源可用的情况下也就无从谈起资源的最优配置了。因此必须首先将企业原有的职能式组织结构转向以项目为导向的矩阵式组织结构，即成立项目管理中心对项目进行计划、控制、协调等工作；然后在全面实行项目化管理模式下，采取矩阵式人力资源配置方法。即项目经理从企业各个部门抽调人员组成项目团队，并根据项目大小和规模确定所需人员的数量。在项目结束后，这些人员回到原有的职能部门。
在这种矩阵式人力资源配置中，各项目组从各部门抽调的人员都是某一方面具有技术特长的专家。各部门的人员在项目组之间动态配置，需要时就被抽调到项目组，这样能充分利用现有的人力资源，同时需要赋予项目经理更多的权限和资源调配的权力。
2.2定量方法综述
定量的方法一般都是依据设定的某个目标，求出目标函数，然后再求出函数的最优解或近似最优解，即为人力资源合理配置的结果。近年来这类方法主要涉及枚举法、启发式算法、搜索算法、解析法（梯度法）、随机法[]等。
解决人力资源配置的方法
以上关于定性和定量方法的叙述，是对目前学术界关于这一问题的方法的一个总结，下面本人再给出自己的解决之法，以供借鉴。
3.1标准化模式法
为了解决好资源配置的问题，企业应制定一套适合于本企业组织模式、管理流程和业务特点的资源配置模式，把资源配置流程标准化、规范化，从而适应不断扩大的业务量和不断变化的业务需求，促成企业项目管理水平的提高。
3.1.1首先企业要对自己整体的人力资源状况有一个全面、客观、清晰的掌控，了解整体资源数量、类别、动态，甚至具体到各个员工的技术专长能力情况。
3.1.2企业需要从可行的项目中选择出风险小、成本低、对企业发展综合贡献最大的项目。
3.1.3在项目启动前要进行优先级评级，项目优先级是资源分配的根据，企业应根据业务方向和目标，制定一套评价项目优先程度的标准。
3.1.4从企业战略出发，以一定的原则对项目进行分组，同组的项目可以共享各项资源，从而对企业的生产要素和资源进行优化组合，使企业的资源得到最有效的配置和利用。
3.1.5将相关技术人员按技术专长特点及项目需要搭配成小组，整个技术小组共同参加项目工作，这样能够有效地提高人力资源效率、协调人力资源冲突，也有利于控制设计质量和把握客户资源，同时还有利于团队建设和实施人员激励措施。
3.1.6进一步资源优化配置。在保证交付时间要求及项目资源需求都得到满足的前提下，使单位时间内资源的最大需求量小于资源限量，而延长的工期最少。所以优化过程要以整个多项目组为对象，尽量错开各项目的资源使用高峰；同时要合理的确定项目周期，避免人员空档和设备闲置。
3.1.7保证计划的执行和进度的监控。多项目管理中，资源配置环环相扣，一个项目的滞后会连带影响其他项目的资源供应，所以保证进度计划的实施尤为重要。每位员工应根据项目要求拟定工作计划表，并及时统计实际工作量，以供项目经理检查计划执行情况并及时调整计划。
3.2建立员工技术能力和绩效的评价体系，形成人员内部流动管理系统，杜绝一些项目组在资源饱和的情况下仍故意占据稀缺人才的做法。
3.3加强对技术人员的专业技能培训，建立完善的项目团队成员培训计划，为企业做好人才储备。
3.4开展人力资源规划工作。依据企业战略发展框架，对未来若干年内人力资源的需求种类和数量进行预测，形成人力资源规划，指导人力资源管理工作，以更好地满足企业多项目的人力资源需要。
结束语
人力资源作为一种“活”的资源，是现代企业利润的主要源泉，其创新能力是企业的最大财富。本文对多项目管理中人力资源的合理配置进行了分析并提出了多种解决途径，相信一定会对现实中企业合理有效的分配人力资源产生借鉴和推广意义。
参考文献
【1】吕虹云,李楠楠.多项目管理中的人力资源配置问题研究 [J]经济研究导刊.2011.1
【2】 刑以群，郑心怡.一种新的多项目管理模式—流程导向型组织结构模式探讨[J].软科学.2003(4)：42－45.
【3】李文，李丹.企业多项目分级及信息项目[J].项目管理技术，2004(10):26-27
【4】林晶晶.企业多项目管理中的人力资源配置研究[D].成都:西南交通大学，(2006年)
关键词：多项目管理 人力资源配置 标准化模式
引言
在企业多项目管理中，人力资源是其最重要的资源之一。将合适的人力资源配置到项目中去是企业实施多项目管理的关键所在。人力资源的合理配置不仅有利于项目进度、成本和质量目标的实现，更是企业战略目标顺利实现、提高企业的核心竞争能力的重要一环。所以如何在企业多项目情况下对人力资源进行配置是讨论多项目管理的最重要的内容之一。
1 多项目管理中人力资源配置存在的问题
企业由于资源限制不可能完全满足所有项目的资源配置，尤其是在人才决定企业成败的今天，人力资源更是各企业相对紧缺的一大现象。但大至各类企业和行业，小至各企业内部的各类项目，都或多或少的存在人力资源配置不合理的现象。
1.1项目成员个人与岗位不匹配
在项目中，由于项目临时性，一旦项目结束意味着人员的解散，又因为项目时间紧迫，所以对于项目中的人员，特别是项目人员不足时，会紧急从外部调配人力资源到项目中，但是由于缺乏科学的人力资源测评手段，所配置进来的人员可能在技能知识、性格等方面无法满足项目的需要，就会出现人员不能胜任工作的问题，影响项目的进度和质量。
1.2项目经理权责不对等
如果项目经理要对项目的总体绩效负责，就应该有权调动项目实施过程中所需要的各种组织资源，并得到各职能部门的支持。但在传统的职能制管理模式下，项目经理却往往得不到应有的权力，项目经理在地位上比职能经理低。当项目利益与职能部门利益产生冲突时，项目经理很难站在整个项目的立场上指挥和协调各职能部门为项目服务，更难得到他们的理解和配合。
1.3人力资源使用并存短缺和浪费现象
在多项目企业中，由于企业的多个项目同时展开，势必造成员工短缺，特别是核心人力资源短缺，在这种情况下，一些项目内缺乏员工，但同时一些项目经理为了保证本项目的顺利进行，通过各种方法和途径留住已有人才，即使闲置，也不愿让其被配置到其他项目中去，这种自私心理，造成了人员短缺和人力资源浪费并存，极大地降低了企业的人力资源配置效率，使企业项目利益不能达到最优。
多项目管理中人力资源配置的方法
人力资源的合理配置，有两类方法可循：一种是定性分析方法，另一种是定量算法。
2.1定性方法综述
多项目人力资源配置的定性方法是实施项目分级管理，对多个项目按照一些因素进行分类，对不同级别的项目在配置人力资源时的侧重点不同。
2.1.1采用项目分级管理
通常，为了避免企业的多个项目争夺稀缺资源而造成内耗，为企业带来较大的负面影响，损害企业在行业内的信誉度，降低企业的竞争力并影响企业的发展前景，就必须站在企业全局的高度，对项目进行分级，优先满足那些符合企业发展战略，对企业今后的发展大有益处的项目；而对于那些对企业的发展影响较小且带来的收益也不大的项目可暂时不予考虑。
按照项目的复杂程度、项目收益率及资源的需要情况，可以将项目分为A、B、C三大类。A类项目会为企业带来高收益，所需各类资源繁多且项目质量要求高。这类项目有覆盖范围广、涉及利益相关者众多、技术较为复杂等特点，属于企业级项目，体现了企业的战略和发展规划。B类项目是指为企业带来中等收益，所需资源较多且对项目质量要求较高的项目。这类项目具有覆盖范围一般、技术一般的特点，一般属于部门级别的项目，是企业日常生产运作中较为常见。C类项目是指为企业带来的收益一般，所需资源不多的項目。这类项目具有技术简单，专业范围狭窄的特点，属于小组级别的项目。
按照项目的优先级，应优先满足A类项目的资源需求，其次再分别考虑B类和C类项目。其中A类项目一般是在各职能部门中比较大的范围内抽调资源，因此涉及的部门比较广，牵扯到部门利益比较多，企业应给予项目经理较大的权限，各职能部门领导也应给予项目经理在用人上的支持与配合。B类项目一般是在企业主要部门内比较小的范围内抽调资源。主要由项目经理负责团队成员的选拔、管理，各职能部门给予配合。C类项目对团队成员的要求也比较低，团队的建立和激励以及考核由各职能部门领导负责，项目管理中心只对项目进行一般的监督。
2.1.2基于项目分级管理，实施矩阵式人力资源配置
为了尽量满足各项目的人力资源需要，仅仅考虑项目的资源配置是不够的，还须使整个企业的人力资源达到最优配置，否则项目组在没有资源可用的情况下也就无从谈起资源的最优配置了。因此必须首先将企业原有的职能式组织结构转向以项目为导向的矩阵式组织结构，即成立项目管理中心对项目进行计划、控制、协调等工作；然后在全面实行项目化管理模式下，采取矩阵式人力资源配置方法。即项目经理从企业各个部门抽调人员组成项目团队，并根据项目大小和规模确定所需人员的数量。在项目结束后，这些人员回到原有的职能部门。
在这种矩阵式人力资源配置中，各项目组从各部门抽调的人员都是某一方面具有技术特长的专家。各部门的人员在项目组之间动态配置，需要时就被抽调到项目组，这样能充分利用现有的人力资源，同时需要赋予项目经理更多的权限和资源调配的权力。
2.2定量方法综述
定量的方法一般都是依据设定的某个目标，求出目标函数，然后再求出函数的最优解或近似最优解，即为人力资源合理配置的结果。近年来这类方法主要涉及枚举法、启发式算法、搜索算法、解析法（梯度法）、随机法[]等。
解决人力资源配置的方法
以上关于定性和定量方法的叙述，是对目前学术界关于这一问题的方法的一个总结，下面本人再给出自己的解决之法，以供借鉴。
3.1标准化模式法
为了解决好资源配置的问题，企业应制定一套适合于本企业组织模式、管理流程和业务特点的资源配置模式，把资源配置流程标准化、规范化，从而适应不断扩大的业务量和不断变化的业务需求，促成企业项目管理水平的提高。
3.1.1首先企业要对自己整体的人力资源状况有一个全面、客观、清晰的掌控，了解整体资源数量、类别、动态，甚至具体到各个员工的技术专长能力情况。
3.1.2企业需要从可行的项目中选择出风险小、成本低、对企业发展综合贡献最大的项目。
3.1.3在项目启动前要进行优先级评级，项目优先级是资源分配的根据，企业应根据业务方向和目标，制定一套评价项目优先程度的标准。
3.1.4从企业战略出发，以一定的原则对项目进行分组，同组的项目可以共享各项资源，从而对企业的生产要素和资源进行优化组合，使企业的资源得到最有效的配置和利用。
3.1.5将相关技术人员按技术专长特点及项目需要搭配成小组，整个技术小组共同参加项目工作，这样能够有效地提高人力资源效率、协调人力资源冲突，也有利于控制设计质量和把握客户资源，同时还有利于团队建设和实施人员激励措施。
3.1.6进一步资源优化配置。在保证交付时间要求及项目资源需求都得到满足的前提下，使单位时间内资源的最大需求量小于资源限量，而延长的工期最少。所以优化过程要以整个多项目组为对象，尽量错开各项目的资源使用高峰；同时要合理的确定项目周期，避免人员空档和设备闲置。
3.1.7保证计划的执行和进度的监控。多项目管理中，资源配置环环相扣，一个项目的滞后会连带影响其他项目的资源供应，所以保证进度计划的实施尤为重要。每位员工应根据项目要求拟定工作计划表，并及时统计实际工作量，以供项目经理检查计划执行情况并及时调整计划。
3.2建立员工技术能力和绩效的评价体系，形成人员内部流动管理系统，杜绝一些项目组在资源饱和的情况下仍故意占据稀缺人才的做法。
3.3加强对技术人员的专业技能培训，建立完善的项目团队成员培训计划，为企业做好人才储备。
3.4开展人力资源规划工作。依据企业战略发展框架，对未来若干年内人力资源的需求种类和数量进行预测，形成人力资源规划，指导人力资源管理工作，以更好地满足企业多项目的人力资源需要。
结束语
人力资源作为一种“活”的资源，是现代企业利润的主要源泉，其创新能力是企业的最大财富。本文对多项目管理中人力资源的合理配置进行了分析并提出了多种解决途径，相信一定会对现实中企业合理有效的分配人力资源产生借鉴和推广意义。
参考文献
【1】吕虹云,李楠楠.多项目管理中的人力资源配置问题研究 [J]经济研究导刊.2011.1
【2】 刑以群，郑心怡.一种新的多项目管理模式—流程导向型组织结构模式探讨[J].软科学.2003(4)：42－45.
【3】李文，李丹.企业多项目分级及信息项目[J].项目管理技术，2004(10):26-27
【4】林晶晶.企业多项目管理中的人力资源配置研究[D].成都:西南交通大学，(2006年)