论文部分内容阅读
摘要：：在项目施工建设的全过程中进行高效的成本控制，是提升施工单位经济利益的重要保障，而施工现场成本管控作为成本管理的重要组成部分通常容易忽视，现就项目在施工建设中优化成本管控所面临的问题进行探讨，进而以此为基础探索帮助提升施工现场成本管控效果。
一、项目成本控制存在问题分析
1、重视程度不足、重进度轻效益
工程項目施工过程成本管控，直接关系到项目的经济效益，虽然施工企业及项目部都制定了严格的制度对成本进行有效控制，但重点大多放在前期预算管理和最后竣工结算上，对于施工过程中的成本管控则重视不够，形成两头紧中间松的哑铃型管理模式。并且项目经理在施工过程中过多关注产值、质量、进度指标的完成情况，但对于成本控制则关注较少，导致施工过程中成本管理的放松造成不必要的浪费。
2、体系不够完善、认识上存在误区
施工阶段成本控制应在全方位、全过程进行控制。需要从公司、项目部、分包班组等所有能涉及成本支出的部门来共同参与，不能相互推卸责任。实际操作中由于成本管控体系不够完善，认为成本管理只是某一个部门的事，技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，负责技术和工程质量;生产施工组织人员只负责施工生产和工程进度;材料管理人员只负责材料的采购、发放工作;这样表面上看起来分工明确，职责清晰，各司其职，其实缺少了各部门成本控制的责任。
3、综合素质不高，执行力不到位
施工单位由于其特殊性，工作地点不稳定，项目流动性大，致使人员流动也很大，导致项目管理团队人员素质参差不齐，综合素质及专业技能不足，缺乏先进的成本管理知识及技能。施工企业公司层面都有完善先进的成本管理制度，但在具体项目施工中，由于种种原因导致执行力不到位，或者管理制度流于形式，不能对项目过程成本进行有效控制。
4、现场管理松散，防患意识薄弱
由于有些项目管理人员责任心不强，业务水平不高，缺乏有效的监督管理制度，致使现场管理混乱，防患意识薄弱。有些管理人员具有片面性，为了追求进度而盲目赶抢工期，不计成本投入，同时也放松了对于质量、安全的红线管控。结果虽然进度上去了，但同时也大大增加了项目成本投入，导致成本超支，伴随着还会出现质量、安全事故隐患，直接影响项目经济效益。同时由于对劳务分包、专业分包队伍过程管理不到位，导致出现履约风险，给项目带来效益及声誉损失。
2、施工现场成本管控应采取的措施
1、提高项目施工阶段成本管控意识
施工企业以盈利为目的，加强施工现场成本管控，首先要提高项目管理团队的成本管控意识，将成本管控意识作为项目管理重点来抓、来考核。对于项目经理来说，作为项目成本管理第一责任人，必须转变观念，项目经理应当具有很强的成本管理意识，围绕项目成本管理来展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。杜绝一味追求进度、形象、质量等指标从而以损失项目成本为代价。同时建立项目各部门成本管理责任目标，加强全体员工成本控制意识，可以从以下几个方面入手：一是明确项目经理在施工过程中应承担的责任，成立以项目经理为首的领导小组，项目经理必须高度重视成本管控意义;二是在项目部层层分解责任和目标，层层签订责任书;三是在项目部成立考核小组，根据各成员责任目标完成情况，进行阶段考核评价;四是利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，奖罚分明，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益。
2、完善相关管理制度
建立完善成本管理各项制度，项目层面需要根据公司相关制度制定项目成本管理办法，施工现场成本管理制度是提高成本管理效果的重要制度保障，施工前期必须建立包括成本管理制度、成本控制目标等一系列制度，真正做到以制度要求人、管理人，一切按制度办事，明确成本管理体系中每个岗位的工作职责，并给予相应的权利，以有效履行其应有的责任。
建立项目成本管理奖罚机制，依据项目岗位不同性质落实具体工作责任、权利和奖励、处罚相统一，以此来增强员工工作积极性与主动性。可以从以下几个方面入手：一是项目施工前期根据项目前期策划、方案等确定项目成本管理方案，根据项目标后预算确定项目成本管理目标，成本计划等，并对项目管理团队进行交底，做到人人心中有数。二是根据项目部门设置及人员分工，结合工作职责将成本管理目标责任落实到人，并签订目标责任书。三是根据项目施工环境、公司制度、成本目标情况，构建科学合理的奖罚制度。四是加强过程考核，根据目标责任书，定期进行考核评价，动态调整管理，并严格执行奖罚标准，增强成本管理效果。
3、加强全过程控制核算
项目成本全过程管控，既不能疏漏哪一个过程，又不能时紧时松，从项目施工准备阶段的策划、预算，到施工阶段的成本控制，竣工验收阶段的成本控制，都必须使项目成本管理始终处于有效地控制之中。
项目施工准备阶段的策划、预算是确定项目成本目标的依据，因此必须是在充分调研的基础上，根据公司制度、施工定额、企业定额、设计标准及规范，结合项目实际情况科学合理制定项目成本管理目标。
项目施工阶段要加强项目成本目标动态管理并依据实际情况进行动态调整，尤其要加强材料费用的核算，加在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，材料费节余将影响到整个工程的节余，而且材料费具有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对于分包队伍领料管理，可在合同中约定损耗系数，按理论用量加合理损耗的办法与分包队伍结算，节约时给予奖励，超出时由分包队伍自行承担，从分包队伍结算金额中扣除。
4、加强对质量、安全成本控制
加强对项目施工现场管理，建立健全施工现场质量、安全管理体系，与成本管理结合建立质量、安全管理制度，明确责任部门及责任人，签订对应目标责任书，施工过程中严格把好质量、安全管理红线。树立安全达标、质量合格就是最大节约成本的理念。控制监督好每一组工序，同时更要防止一些因施工工序产生片面追求质量、安全而产生的耗费材料和人工的环节，不要置成本于不顾，应在施工前精准组织合理作业，在满足合同、规范的前提下，更好的降低施工成本。
参考文献
1.孙慧.项目成本控制 [M ].北京：机械工业出版社
2.张承彬.工程项目成本控制的监管控制[ J ].现代会计
3.田元福.建设工程项目管理 [M ].北京：清华大学出版社
一、项目成本控制存在问题分析
1、重视程度不足、重进度轻效益
工程項目施工过程成本管控，直接关系到项目的经济效益，虽然施工企业及项目部都制定了严格的制度对成本进行有效控制，但重点大多放在前期预算管理和最后竣工结算上，对于施工过程中的成本管控则重视不够，形成两头紧中间松的哑铃型管理模式。并且项目经理在施工过程中过多关注产值、质量、进度指标的完成情况，但对于成本控制则关注较少，导致施工过程中成本管理的放松造成不必要的浪费。
2、体系不够完善、认识上存在误区
施工阶段成本控制应在全方位、全过程进行控制。需要从公司、项目部、分包班组等所有能涉及成本支出的部门来共同参与，不能相互推卸责任。实际操作中由于成本管控体系不够完善，认为成本管理只是某一个部门的事，技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，负责技术和工程质量;生产施工组织人员只负责施工生产和工程进度;材料管理人员只负责材料的采购、发放工作;这样表面上看起来分工明确，职责清晰，各司其职，其实缺少了各部门成本控制的责任。
3、综合素质不高，执行力不到位
施工单位由于其特殊性，工作地点不稳定，项目流动性大，致使人员流动也很大，导致项目管理团队人员素质参差不齐，综合素质及专业技能不足，缺乏先进的成本管理知识及技能。施工企业公司层面都有完善先进的成本管理制度，但在具体项目施工中，由于种种原因导致执行力不到位，或者管理制度流于形式，不能对项目过程成本进行有效控制。
4、现场管理松散，防患意识薄弱
由于有些项目管理人员责任心不强，业务水平不高，缺乏有效的监督管理制度，致使现场管理混乱，防患意识薄弱。有些管理人员具有片面性，为了追求进度而盲目赶抢工期，不计成本投入，同时也放松了对于质量、安全的红线管控。结果虽然进度上去了，但同时也大大增加了项目成本投入，导致成本超支，伴随着还会出现质量、安全事故隐患，直接影响项目经济效益。同时由于对劳务分包、专业分包队伍过程管理不到位，导致出现履约风险，给项目带来效益及声誉损失。
2、施工现场成本管控应采取的措施
1、提高项目施工阶段成本管控意识
施工企业以盈利为目的，加强施工现场成本管控，首先要提高项目管理团队的成本管控意识，将成本管控意识作为项目管理重点来抓、来考核。对于项目经理来说，作为项目成本管理第一责任人，必须转变观念，项目经理应当具有很强的成本管理意识，围绕项目成本管理来展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。杜绝一味追求进度、形象、质量等指标从而以损失项目成本为代价。同时建立项目各部门成本管理责任目标，加强全体员工成本控制意识，可以从以下几个方面入手：一是明确项目经理在施工过程中应承担的责任，成立以项目经理为首的领导小组，项目经理必须高度重视成本管控意义;二是在项目部层层分解责任和目标，层层签订责任书;三是在项目部成立考核小组，根据各成员责任目标完成情况，进行阶段考核评价;四是利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，奖罚分明，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益。
2、完善相关管理制度
建立完善成本管理各项制度，项目层面需要根据公司相关制度制定项目成本管理办法，施工现场成本管理制度是提高成本管理效果的重要制度保障，施工前期必须建立包括成本管理制度、成本控制目标等一系列制度，真正做到以制度要求人、管理人，一切按制度办事，明确成本管理体系中每个岗位的工作职责，并给予相应的权利，以有效履行其应有的责任。
建立项目成本管理奖罚机制，依据项目岗位不同性质落实具体工作责任、权利和奖励、处罚相统一，以此来增强员工工作积极性与主动性。可以从以下几个方面入手：一是项目施工前期根据项目前期策划、方案等确定项目成本管理方案，根据项目标后预算确定项目成本管理目标，成本计划等，并对项目管理团队进行交底，做到人人心中有数。二是根据项目部门设置及人员分工，结合工作职责将成本管理目标责任落实到人，并签订目标责任书。三是根据项目施工环境、公司制度、成本目标情况，构建科学合理的奖罚制度。四是加强过程考核，根据目标责任书，定期进行考核评价，动态调整管理，并严格执行奖罚标准，增强成本管理效果。
3、加强全过程控制核算
项目成本全过程管控，既不能疏漏哪一个过程，又不能时紧时松，从项目施工准备阶段的策划、预算，到施工阶段的成本控制，竣工验收阶段的成本控制，都必须使项目成本管理始终处于有效地控制之中。
项目施工准备阶段的策划、预算是确定项目成本目标的依据，因此必须是在充分调研的基础上，根据公司制度、施工定额、企业定额、设计标准及规范，结合项目实际情况科学合理制定项目成本管理目标。
项目施工阶段要加强项目成本目标动态管理并依据实际情况进行动态调整，尤其要加强材料费用的核算，加在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，材料费节余将影响到整个工程的节余，而且材料费具有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对于分包队伍领料管理，可在合同中约定损耗系数，按理论用量加合理损耗的办法与分包队伍结算，节约时给予奖励，超出时由分包队伍自行承担，从分包队伍结算金额中扣除。
4、加强对质量、安全成本控制
加强对项目施工现场管理，建立健全施工现场质量、安全管理体系，与成本管理结合建立质量、安全管理制度，明确责任部门及责任人，签订对应目标责任书，施工过程中严格把好质量、安全管理红线。树立安全达标、质量合格就是最大节约成本的理念。控制监督好每一组工序，同时更要防止一些因施工工序产生片面追求质量、安全而产生的耗费材料和人工的环节，不要置成本于不顾，应在施工前精准组织合理作业，在满足合同、规范的前提下，更好的降低施工成本。
参考文献
1.孙慧.项目成本控制 [M ].北京：机械工业出版社
2.张承彬.工程项目成本控制的监管控制[ J ].现代会计
3.田元福.建设工程项目管理 [M ].北京：清华大学出版社