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中层管理者比创新者更重要
中层管理人员在组织中不可更替，但他们往往受到的忽视或诽谤最多。在那些重视创新的行业和领域，如电脑游戏、软件、咨询、生物技术和营销方面，中层管理人员对企业绩效的影响非常明显，其个人素质的影响远远高于角色分配，在促进创新方面发挥关键作用。
然而，衡量中层管理人员和创新者相对贡献的研究却相当缺乏。研究者分析了电脑游戏行业发现，成功不仅依赖于创新主管经理，还包括项目经理的组织和协调大量预算的能力。早期的研究显示，首席执行官、首席财务官和其他高层管理人员对大型企业的影响是有限的。事实上，这些公司的高层职位只会引起财富800强公司业绩小于5％的变化。
高层管理人员起着引导公司整体方向的作用，但他们在决定个别项目的选择或如何运行方面，并不发挥主要作用，至少在电脑游戏业如此。这一结论可以推广到所有以知识为本的行业中，而在这样的行业，所有中层管理人员才是中流砥拄。
研究者使用多元跨级分类模型(MMCC)分析了854家游戏公司12年的运作发现，公司业绩如何变化，是由公司以什么方式联合什么样的人所决定的。研究者发现，是中层管理人员而不是创新者或公司战略，造成了公司业绩的关键性差异。因为高绩效的创新者本身不足以造成业绩差别，它还需要依靠中层管理人员来整合和协调其他创新者的工作。虽然创新者可能会拿出新游戏和新概念，但中层管理者发挥着更为重要的调配资源作用，他们有一种“选择能力”。最好的管理者能够同创新者合作无间，变计划为现实，能有效激励和促进团队的“集体创造力”。
研究者建议，公司应更注重填补中层管理，搞清楚谁是最好的是并给予适当奖励。
中层管理人员有一份“艰难的”工作。因为他们管理着有限的资源，不能控制每个人的行动，又要在必要时努力扭转不听话的员工，使其与公司前进方向_致以确保项目成功。因此最重要的是，企业要认识到，中层经理在确保信息流通和创造力施展方面发挥着不可替代的作用。
对手越多，竞争动力越小
新研究发现，比赛中运动员的数量增加会减少竞争的动力。研究者围绕N效应(N-effect)进行了多项研究后发现，当比赛中竞争者的数目(N)增加，竞争的动力会下降，即使获胜的概率保持不变。
研究人员考察了美国大学理事会公布的所有50个州的国家级SAT考试成绩。他们发现，在某个考场聚集的考生越多，那个地方的sAT平均分越低。在另一项研究中，参与者进行一个简单的测验，结果再次支持这一假设：那些认为自己与10人竞争的参与者完成测验的速度，要明显快于那些以为自己和100人比赛的人。
研究者说，原因在于社会比较的过程常常激励个人竞争，当竞争对手数量增加，社会比较固有的人际过程扩散了。“参与者比较少的时候，人们可以预见和体验自己和其他几个人的社会比较，然而当面对大量的竞争对手时，预判比较就不那么可行了。所以在N较大的环境里，社会比较变得不那么重要，竞争的动力就减弱了。”
这一发现对于经营者有很大的启示。例如有些人认为学校里每个班级有多少人无所谓，但事实上这非常重要，因为N效应告诉我们，学生数量太多会影响个体的竞争意识和学习动力。再比如，在一个大卖场里的销售员要比只有少数几个销售员的分支机构生产率更低。
别想太多，也别想太人少
人们通常认为，仓促作出决定时使用的是快捷式和启发式的思考方法，容易受到偏见和错误影响。如果能够多考虑考虑就会做得更好。然而很少有人会想到，过度思考后做出的决定也可能导致错误的结果。无论是想得太少还是想得太多都是有问题的。
例如，为销售团队选择电脑时，一个IT经理可能会纠结于比较图形功能和音频质量的各种选择，而实际上对他们而言唯一重要的因素是大小、重量和安全性。更糟的是，即使他们缩小范围，管理人员仍然可以施加阻力，他们总是试图要考虑市场上每一种电脑。但同样糟糕的是经理经常会滑到决策思维的另一端，他们根本不动脑!
“很多管理者常常发现没有足够的时间去思考每一个方案或客户群，那可能需要几个月。”研究者说，“但往往把‘我们没有时间做这些’矫枉过正为‘我们应该相信直觉’。”
虽然所有优秀的管理者都应该能在巨大压力下果断作出决定，但他们也会错过良机，迅速作出决策时按习惯来。例如，一个经理雇佣一个人仅仅因为他是否在面试时有良好的眼神接触。“所以他们决定永远用这个标准，因为过去很有效。”研究者解释说，“但是他们不想想，欠缺眼神交流的人说不定会干得更好。有时当你按习惯作决定，事情可以做得妥妥当当，但那并不意味着这是最好的决定。如果你已经十年不变地做某件事，可能是时候重新考虑一下，应该稍微多想想了。”
习惯的力量可能会让人作出糟糕的决定。研究者让几位受试者一边看电影一边吃爆米花。一些人拿到新鲜爆米花，其他人拿到的则是一个礼拜前的老爆米花。研究人员发现，那些经常边看电影边吃爆米花的受试者一样若无其事地吃掉了陈爆米花——出于习惯。
不过，要找到完美的决策方法还有一段很长的路要走。
“我们希望人们将继续进行这方面的研究。”研究者说，“我们现在知道的是，人们有时想得太多，有时又想得太少。但我们仍然不知道思考到哪个程度才是正确的，这是一个尚未解决的迷人问题。”
别再炫耀你的预测能力了
如果你在亚马逊上买了一本卡尔维诺的短篇小说，网站通常会推荐你买一本库尔特·冯内古特的书；如果你在Tivo公司订购了《欲望都市》，它也许会给你继续推荐一系列香艳的电影；如果你最近通过美国达美航空预订了去伊斯坦布尔的机票，它将预测你会享受去比亚里茨的旅行……
我们常常遇到这样的情况，商家们总是试图通过分析我们的购买行为来作出预测和推荐，以便更好地打开销路。然而根据密歇根大学的新研究，商家们并不如他们自诩的那般了解我们，因为人们对于“被预测”或“被上标签”会本能地反感，因此预测消费者的偏好及行为的尝试经常以失败告终。
在一项约200位大学生参与的实验中，研究人员发现，人们对“被预测”的天然厌恶使企业难以准确了解消费者的需求。此外他们还发现，人们是否愿意被预测取决于人际环境是竞争的还是合作的。在竞争激烈的背景下，人们更可能对预测采取回避态度，表明自己真的没有什么特别的口味和价值观，视情况而定云云。发现轻微的预测企图都会引发人们一些难以想象的深层次反应。
“我们的研究结果说明了消费者对于企业机关算尽的预测的潜在反应。”研究人员说，“营销商应该警醒。除非你绝对自信您的目标手中把你视为一个仁慈的合作伙伴，否则务必在炫耀您预测消费者行为的能力前三思!”
中层管理人员在组织中不可更替，但他们往往受到的忽视或诽谤最多。在那些重视创新的行业和领域，如电脑游戏、软件、咨询、生物技术和营销方面，中层管理人员对企业绩效的影响非常明显，其个人素质的影响远远高于角色分配，在促进创新方面发挥关键作用。
然而，衡量中层管理人员和创新者相对贡献的研究却相当缺乏。研究者分析了电脑游戏行业发现，成功不仅依赖于创新主管经理，还包括项目经理的组织和协调大量预算的能力。早期的研究显示，首席执行官、首席财务官和其他高层管理人员对大型企业的影响是有限的。事实上，这些公司的高层职位只会引起财富800强公司业绩小于5％的变化。
高层管理人员起着引导公司整体方向的作用，但他们在决定个别项目的选择或如何运行方面，并不发挥主要作用，至少在电脑游戏业如此。这一结论可以推广到所有以知识为本的行业中，而在这样的行业，所有中层管理人员才是中流砥拄。
研究者使用多元跨级分类模型(MMCC)分析了854家游戏公司12年的运作发现，公司业绩如何变化，是由公司以什么方式联合什么样的人所决定的。研究者发现，是中层管理人员而不是创新者或公司战略，造成了公司业绩的关键性差异。因为高绩效的创新者本身不足以造成业绩差别，它还需要依靠中层管理人员来整合和协调其他创新者的工作。虽然创新者可能会拿出新游戏和新概念，但中层管理者发挥着更为重要的调配资源作用，他们有一种“选择能力”。最好的管理者能够同创新者合作无间，变计划为现实，能有效激励和促进团队的“集体创造力”。
研究者建议，公司应更注重填补中层管理，搞清楚谁是最好的是并给予适当奖励。
中层管理人员有一份“艰难的”工作。因为他们管理着有限的资源，不能控制每个人的行动，又要在必要时努力扭转不听话的员工，使其与公司前进方向_致以确保项目成功。因此最重要的是，企业要认识到，中层经理在确保信息流通和创造力施展方面发挥着不可替代的作用。
对手越多，竞争动力越小
新研究发现，比赛中运动员的数量增加会减少竞争的动力。研究者围绕N效应(N-effect)进行了多项研究后发现，当比赛中竞争者的数目(N)增加，竞争的动力会下降，即使获胜的概率保持不变。
研究人员考察了美国大学理事会公布的所有50个州的国家级SAT考试成绩。他们发现，在某个考场聚集的考生越多，那个地方的sAT平均分越低。在另一项研究中，参与者进行一个简单的测验，结果再次支持这一假设：那些认为自己与10人竞争的参与者完成测验的速度，要明显快于那些以为自己和100人比赛的人。
研究者说，原因在于社会比较的过程常常激励个人竞争，当竞争对手数量增加，社会比较固有的人际过程扩散了。“参与者比较少的时候，人们可以预见和体验自己和其他几个人的社会比较，然而当面对大量的竞争对手时，预判比较就不那么可行了。所以在N较大的环境里，社会比较变得不那么重要，竞争的动力就减弱了。”
这一发现对于经营者有很大的启示。例如有些人认为学校里每个班级有多少人无所谓，但事实上这非常重要，因为N效应告诉我们，学生数量太多会影响个体的竞争意识和学习动力。再比如，在一个大卖场里的销售员要比只有少数几个销售员的分支机构生产率更低。
别想太多，也别想太人少
人们通常认为，仓促作出决定时使用的是快捷式和启发式的思考方法，容易受到偏见和错误影响。如果能够多考虑考虑就会做得更好。然而很少有人会想到，过度思考后做出的决定也可能导致错误的结果。无论是想得太少还是想得太多都是有问题的。
例如，为销售团队选择电脑时，一个IT经理可能会纠结于比较图形功能和音频质量的各种选择，而实际上对他们而言唯一重要的因素是大小、重量和安全性。更糟的是，即使他们缩小范围，管理人员仍然可以施加阻力，他们总是试图要考虑市场上每一种电脑。但同样糟糕的是经理经常会滑到决策思维的另一端，他们根本不动脑!
“很多管理者常常发现没有足够的时间去思考每一个方案或客户群，那可能需要几个月。”研究者说，“但往往把‘我们没有时间做这些’矫枉过正为‘我们应该相信直觉’。”
虽然所有优秀的管理者都应该能在巨大压力下果断作出决定，但他们也会错过良机，迅速作出决策时按习惯来。例如，一个经理雇佣一个人仅仅因为他是否在面试时有良好的眼神接触。“所以他们决定永远用这个标准，因为过去很有效。”研究者解释说，“但是他们不想想，欠缺眼神交流的人说不定会干得更好。有时当你按习惯作决定，事情可以做得妥妥当当，但那并不意味着这是最好的决定。如果你已经十年不变地做某件事，可能是时候重新考虑一下，应该稍微多想想了。”
习惯的力量可能会让人作出糟糕的决定。研究者让几位受试者一边看电影一边吃爆米花。一些人拿到新鲜爆米花，其他人拿到的则是一个礼拜前的老爆米花。研究人员发现，那些经常边看电影边吃爆米花的受试者一样若无其事地吃掉了陈爆米花——出于习惯。
不过，要找到完美的决策方法还有一段很长的路要走。
“我们希望人们将继续进行这方面的研究。”研究者说，“我们现在知道的是，人们有时想得太多，有时又想得太少。但我们仍然不知道思考到哪个程度才是正确的，这是一个尚未解决的迷人问题。”
别再炫耀你的预测能力了
如果你在亚马逊上买了一本卡尔维诺的短篇小说，网站通常会推荐你买一本库尔特·冯内古特的书；如果你在Tivo公司订购了《欲望都市》，它也许会给你继续推荐一系列香艳的电影；如果你最近通过美国达美航空预订了去伊斯坦布尔的机票，它将预测你会享受去比亚里茨的旅行……
我们常常遇到这样的情况，商家们总是试图通过分析我们的购买行为来作出预测和推荐，以便更好地打开销路。然而根据密歇根大学的新研究，商家们并不如他们自诩的那般了解我们，因为人们对于“被预测”或“被上标签”会本能地反感，因此预测消费者的偏好及行为的尝试经常以失败告终。
在一项约200位大学生参与的实验中，研究人员发现，人们对“被预测”的天然厌恶使企业难以准确了解消费者的需求。此外他们还发现，人们是否愿意被预测取决于人际环境是竞争的还是合作的。在竞争激烈的背景下，人们更可能对预测采取回避态度，表明自己真的没有什么特别的口味和价值观，视情况而定云云。发现轻微的预测企图都会引发人们一些难以想象的深层次反应。
“我们的研究结果说明了消费者对于企业机关算尽的预测的潜在反应。”研究人员说，“营销商应该警醒。除非你绝对自信您的目标手中把你视为一个仁慈的合作伙伴，否则务必在炫耀您预测消费者行为的能力前三思!”