论文部分内容阅读
去年的一次培训班上，有一门课程——“绩效管理前沿理论”，授课者是人民大学李刚博士。说是课程，不如说是讲座更准确，因为只有一天时间。短短一天，李博士把他写在《组织的进化》这本书里的研究成果作了一个粗略介绍。
这一天的课，讲的人很累，听的人也很累！课堂气氛怪异，没能给大家带来寓教于乐、引人入胜的愉快感。这样的课，本应该事过境迁、置之脑后的。但是，与那么多或生动或枯燥的讲座相比，他在理论上的独创性、新颖性，在逻辑起点上的独到、朴实、精准，总是让人觉得其中隐藏着奥妙，弃之不舍，离之不忍。于是，在买来《组织的进化》之后，顺着李博士的引导，仔细阅读全书，慢慢探寻了一番。
一个新的发现
将工作分为创新与模仿，是这本书的起点逻辑，李刚博士以他独有的敏锐眼光捕捉到了这个灵感，完成了一套理论的原始概念构建，这是他一个新的发现。记得李博士在课堂上有一个习惯，每到一个得意处，会打个响指，蹦出口头禅——Bingo！这个灵感、这个新发现，大概是他第一次打着响指，喊出Bingo的地方。这个发现是一套理论的原始“内核”，由此，他再做任何进一步的思考、推导时，“创新与模仿”成了他的一副双色“隐形眼镜”：工作有创新与模仿之分以后，岗位性质、人的能力、组织的形态、绩效的目标、人才成长的方式等等，一切都被赋予了新的定义。
这一切本来可以顺理成章地为人力资源工作者所接纳，可是怎么会出现“讲也累，听也累”的结局呢？或者如作者自己在“前言”中所说的“写作过程如同在雾中摸索，总让人心力憔悴”呢？
看完全书，似乎找到了答案：作为一个学者，李刚博士不满足于一般的顺理成章，他从朗朗乾坤一头扎进迷雾，在一番自寻烦恼之后，果然异峰再起，相信他又打起了响指：Bingo——组织进化的秘密被他发现了！
“进化”之说才是作者的得意之作。但是，我们如果想理解作者，并试图从他的书中找到一些对人力资源工作有指导意义的内容，不妨先把“进化论”放在一边，不要过早陷入作者自己感叹的云雾里，只需要先抓住“创新、模仿”这个新发现，联系人力资源工作展开思考、学习、讨论。
区分创新与模仿的意义
书中给出了创新任务、模仿任务的定义：
创新性的工作任务是做出决策和创建规则，凭自选动作完成任务；而模仿性的工作任务是执行决策和规则凭借规定动作完成任务。
定义之后，作者又选取多种角度，花了较大篇幅，举了大量案例，帮助读者强化对定义的理解。多角度、多案例是让读者理解得更清晰，还是更云雾，这很难说。从课堂效果看，与其“言多必歧”，不如在这个地方少作逗留。
用创新、模仿的双色镜区分工作任务，是一个容易被人接受的思路。因为我们日常工作确实就是由这两部分组成：一部分是探寻方法、路径，并努力实现一个可能（有时仅是可能）的目标，另一部分是遵循既有方法、路径、规则，实现一个明确的目标。前者是创新，后者是模仿，也可叫重复。模仿是在创新任务所沉淀出的方法、路径、规则的指引下，复制性地开展工作。
结合日常工作可以体会到，企业员工所承担的工作任务如果以创新、模仿的特征加以区分的话，会对我们选人、用人、考核、组织设计等一系列人力资源工作起到简化思路的作用。这些问题，在《组织的进化》中都予以了重点探讨，读来深受启发。只不过，作者在这些论述之前，安排了最为得意的一章——“组织结构进化论”。
我们如果先简略阅读艰涩难懂的“进化论”，把重点放在人才机制、绩效制度、报酬制度三章，就会发现作者对人才招聘、晋升规律、培训方法、绩效目标分解、绩效结果考核、报酬种类设置、薪酬制度设计等若干人力资源核心业务，戴着创新与模仿的双色镜，提出了颠覆性的观点，使一些传统难题有了新解，亮点纷呈。
在量才使用上，作者认为：让创新性人才做模仿性工作是浪费天赋，让模仿性人才做创新性工作是贻害无穷。对创新性人才使用的方法是因才设事，以人为本。对模仿性人才使用则要因事寻人，以事为本。创新性人才的评判依据是业绩和成果，其晋升通道是选拔、过滤；模仿性人才的评判依据是熟练和精确，其晋升通道是培养、测量。
在组织方式上，作者认为：创新性人才的组合，要用团队制，讲究各展其才，比如足球赛；模仿性人才的组合方式，要用集体制，讲究整齐划一，比如广播操比赛。前一情况要求人“诚信”，竭尽所能；后一种情况要求人“忠诚”，遵章守约。
在报酬种类设置上，作者对传统做法提出尖锐批评，提出了一种全新的模式：成果报酬、执行报酬、专利报酬、尝试报酬四部分。这四部分很好地对应了创新性任务、模仿性任务、创新成果可复制性、吸引保留创新人才四项关键功能。
由于作者把人的特质、任务的特征以创新、模仿两个最小尺度加以区分，后续的岗位、组织等复杂因素的处理有了同一的出发点，所以，作者在整个人力资源业务上的推导、立论很严谨，有针对性。
耳目一新的“进化论”
李刚博士从人、任务的研究中，激动地发现了组织的进化规律，他抓住创新、模仿两个基本序列，把组织的进化比作双罗旋基因的交替发展过程。这，不得不让人发出一声赞叹：Bingo！
他的双基因进化理论对组织的创新与持久、模仿与扩张两种典型生存模式作了精彩分析，甚至还发现了两种典型模式之外的两种过渡模式。这套严密理论的提出，对企业的不同阶段的管控模式安排、文化策略制定、人才资源政策安排都有很精准的指导意义。
作者把组织进化过程的管理框架按阶段不同，分为团队制、首席制、集体制、诸候制四种形态，这当是整本书的最大的理论创新。要真正在理论上理解，又能联系到日常所见，这个过程不是那么简单，但他的组织进化论是一座可以不断挖掘的富矿。（作者系国网江苏省电力公司生产技能培训中心主任）
这一天的课，讲的人很累，听的人也很累！课堂气氛怪异，没能给大家带来寓教于乐、引人入胜的愉快感。这样的课，本应该事过境迁、置之脑后的。但是，与那么多或生动或枯燥的讲座相比，他在理论上的独创性、新颖性，在逻辑起点上的独到、朴实、精准，总是让人觉得其中隐藏着奥妙，弃之不舍，离之不忍。于是，在买来《组织的进化》之后，顺着李博士的引导，仔细阅读全书，慢慢探寻了一番。
一个新的发现
将工作分为创新与模仿，是这本书的起点逻辑，李刚博士以他独有的敏锐眼光捕捉到了这个灵感，完成了一套理论的原始概念构建，这是他一个新的发现。记得李博士在课堂上有一个习惯，每到一个得意处，会打个响指，蹦出口头禅——Bingo！这个灵感、这个新发现，大概是他第一次打着响指，喊出Bingo的地方。这个发现是一套理论的原始“内核”，由此，他再做任何进一步的思考、推导时，“创新与模仿”成了他的一副双色“隐形眼镜”：工作有创新与模仿之分以后，岗位性质、人的能力、组织的形态、绩效的目标、人才成长的方式等等，一切都被赋予了新的定义。
这一切本来可以顺理成章地为人力资源工作者所接纳，可是怎么会出现“讲也累，听也累”的结局呢？或者如作者自己在“前言”中所说的“写作过程如同在雾中摸索，总让人心力憔悴”呢？
看完全书，似乎找到了答案：作为一个学者，李刚博士不满足于一般的顺理成章，他从朗朗乾坤一头扎进迷雾，在一番自寻烦恼之后，果然异峰再起，相信他又打起了响指：Bingo——组织进化的秘密被他发现了！
“进化”之说才是作者的得意之作。但是，我们如果想理解作者，并试图从他的书中找到一些对人力资源工作有指导意义的内容，不妨先把“进化论”放在一边，不要过早陷入作者自己感叹的云雾里，只需要先抓住“创新、模仿”这个新发现，联系人力资源工作展开思考、学习、讨论。
区分创新与模仿的意义
书中给出了创新任务、模仿任务的定义：
创新性的工作任务是做出决策和创建规则，凭自选动作完成任务；而模仿性的工作任务是执行决策和规则凭借规定动作完成任务。
定义之后，作者又选取多种角度，花了较大篇幅，举了大量案例，帮助读者强化对定义的理解。多角度、多案例是让读者理解得更清晰，还是更云雾，这很难说。从课堂效果看，与其“言多必歧”，不如在这个地方少作逗留。
用创新、模仿的双色镜区分工作任务，是一个容易被人接受的思路。因为我们日常工作确实就是由这两部分组成：一部分是探寻方法、路径，并努力实现一个可能（有时仅是可能）的目标，另一部分是遵循既有方法、路径、规则，实现一个明确的目标。前者是创新，后者是模仿，也可叫重复。模仿是在创新任务所沉淀出的方法、路径、规则的指引下，复制性地开展工作。
结合日常工作可以体会到，企业员工所承担的工作任务如果以创新、模仿的特征加以区分的话，会对我们选人、用人、考核、组织设计等一系列人力资源工作起到简化思路的作用。这些问题，在《组织的进化》中都予以了重点探讨，读来深受启发。只不过，作者在这些论述之前，安排了最为得意的一章——“组织结构进化论”。
我们如果先简略阅读艰涩难懂的“进化论”，把重点放在人才机制、绩效制度、报酬制度三章，就会发现作者对人才招聘、晋升规律、培训方法、绩效目标分解、绩效结果考核、报酬种类设置、薪酬制度设计等若干人力资源核心业务，戴着创新与模仿的双色镜，提出了颠覆性的观点，使一些传统难题有了新解，亮点纷呈。
在量才使用上，作者认为：让创新性人才做模仿性工作是浪费天赋，让模仿性人才做创新性工作是贻害无穷。对创新性人才使用的方法是因才设事，以人为本。对模仿性人才使用则要因事寻人，以事为本。创新性人才的评判依据是业绩和成果，其晋升通道是选拔、过滤；模仿性人才的评判依据是熟练和精确，其晋升通道是培养、测量。
在组织方式上，作者认为：创新性人才的组合，要用团队制，讲究各展其才，比如足球赛；模仿性人才的组合方式，要用集体制，讲究整齐划一，比如广播操比赛。前一情况要求人“诚信”，竭尽所能；后一种情况要求人“忠诚”，遵章守约。
在报酬种类设置上，作者对传统做法提出尖锐批评，提出了一种全新的模式：成果报酬、执行报酬、专利报酬、尝试报酬四部分。这四部分很好地对应了创新性任务、模仿性任务、创新成果可复制性、吸引保留创新人才四项关键功能。
由于作者把人的特质、任务的特征以创新、模仿两个最小尺度加以区分，后续的岗位、组织等复杂因素的处理有了同一的出发点，所以，作者在整个人力资源业务上的推导、立论很严谨，有针对性。
耳目一新的“进化论”
李刚博士从人、任务的研究中，激动地发现了组织的进化规律，他抓住创新、模仿两个基本序列，把组织的进化比作双罗旋基因的交替发展过程。这，不得不让人发出一声赞叹：Bingo！
他的双基因进化理论对组织的创新与持久、模仿与扩张两种典型生存模式作了精彩分析，甚至还发现了两种典型模式之外的两种过渡模式。这套严密理论的提出，对企业的不同阶段的管控模式安排、文化策略制定、人才资源政策安排都有很精准的指导意义。
作者把组织进化过程的管理框架按阶段不同，分为团队制、首席制、集体制、诸候制四种形态，这当是整本书的最大的理论创新。要真正在理论上理解，又能联系到日常所见，这个过程不是那么简单，但他的组织进化论是一座可以不断挖掘的富矿。（作者系国网江苏省电力公司生产技能培训中心主任）