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摘 要：全面预算管理对优化军工企业资源配置、提高资源的使用效率和经营决策的科学性、提升军工企业适应外部市场环境变化的快速反应能力，起到了重要作用。但是随着环境的变化，军工企业预算管理在发展的过程中也遇到了一些问题，为更好地服务军工企业发展运营，本文针对存在的这些问题提出相应的改善对策。
关键词：预算 问题 对策
一、军工企业全面预算管理概述
1.全面预算管理的基本概念。军工企业与普通企业一样，在其财务管理的基本职能中都有一项职能叫作预算管理，预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
2.全面预算管理在军工企业发挥的作用。
2.1有效加强军工企业对发展战略的掌控能力。全面预算管理是一种全员参与、涉及全业务过程的管理，是以企业战略目标的实现为出发点的管理。通过全面预算管理，军工企业可以有效地将企业的战略发展目标进行分解，保证所属分、子企业的发展目标都是为企业的战略发展目标的实现而服务，增强对企业战略发展目标的掌控能力。
2.2降低军工企业发展所面临的风险。随着市场经济的发展，企业在发展过程中遇到的风险越来越多，比如军品订单，批产产品定价，所属子企业的经营状况等等，企业对下属分、子企业的掌控能力越强，越有助于提高企业抗风险的能力，尤其是某些上市的军工企业，受到社会公众的监督，更需要加强对经营风险的抵御和规避能力。通过实施全面预算管理，军工企业可以有效地监控下属分、子企业的经营活动，降低企业发展所面临的风险。
2.3有助于内部经营活动进行全程控制和管理。预算考评是典型的事后控制手段，军工企业主要通过利润总额、EVA、成本费用占营业收入比率等指标进行控制，在预算执行结束之后，通过分析预算执行过程中所存在的问题，及时总结经验、吸取教训，从而实现军工企业预算管理对经营活动的事后控制。军工企业每年结合上级下达的指标、以平衡计分卡目标为指引，充分考虑自身生产经营业务的实际情况，编制年度全面预算，并将预算与指标相结合，保障企业经营目标的实现。
二、军工企业全面预算管理存在的问题
1.预算管理工具落后。目前多数军工企业使用Microsoft Excel编制预算，通过单元格之间的链接和引用，实现汇总计算，尽管在运算效率方面大大超过了手工编制方式，体现了一定的优势，但电子表格也存在着明显的缺陷：一是预算涉及企业部门多、数据量大、生产经营计划变更频繁，而且上级下达的指标也会时有调整，致使预算编制周期过长；二是预算执行和控制难以掌控，即无法按照各责任单元设置相适宜的预算标准进行控制，进而难以进行预算分析，及时采取调整措施；三是电子表格信息难以集成与共享。
2.专项预算中新产品研发预算编制的无规律性。军工企业一般都有科研项目，在其推行全面预算管理过程中，经常会遇到的一个问题就是新产品研制成本预算的编制。专项预算中的新产品研发占有很大的比例。新产品研发的一般模式是边设计、边生产，通过生产的零部件来验证新产品的性能，因此经常进行产品设计的更改。一旦产品设计更改，已生产完工的零部件和正在生产的零部件将无法使用；采购部门已采购的材料由于其具有专用性而无法调剂使用；已投入使用的专用工装全部作废。这种设计的不定型造成企业没有作为预算编制标准的材料消耗定额和工时定额，将导致新研发产品中直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、专用工装预算及废品损失预算都难以准确的预测。
3.指标考核存在难点。军工企业对预算考核采用的是预算执行率指标，即下达财务指标，将实际支出与预算值进行对比，得出相应考核结果值，并将考核结果值作为绩效考核的依据。但在实际工作中，预算指标的设定会受到指标管理人的工作经验、专业技能水平、责任心、与被考核单位人情关系等多种因素的影响，并且部分考核单位存在“留一手”的情况，即就是完成既定的主要财务指标时就不再努力，其担心的就是“鞭打快牛”，下一年企业给下达更高要求的指标。在指标管理实际工作中，考核人较少考虑与工作任务完成情况的关系，常常是就报表算指标，不考虑生产任务是否完成，不考虑是否“留了一手”，只要财务指标完成目标值就给100分或者相应正激励，比较科学的考核方法是要与工作完成情况挂钩，以此来判断预算执行的好坏。
4.对全面预算管理的认识不够深入。全面预算管理具有全面性，其主旨就是“全”，有全員、全过程、全业务范围的特征，由于部分工作人员对全面预算管理的“全”的含义理解不够深刻，认为全面预算的编制就是财务部门的事，自己只需要了解即可，可不必直接参与预算工作。此种现象的存在往往导致全面预算管理工作在预算编制和预算执行两方面都偏离了正常的轨道。主要是在预算编制过程中将目标的设定上仅仅归结为财务目标，因此把主要精力放在收入、利润、EVA、成本费用比率等具体指标的设计上，实际上在报表之外的很多因素都在影响企业的经营状况，如销售订单的承揽度，对比竞争对手的优势和劣势、成本导向策略的实施情况等都在影响着企业的各项财务指标。
三、完善军工企业全面预算管理的对策
1.开发基于ERP平台的预算管理系统。开发基于ERP的预算管理系统相较利用EXCEL进行预算管理的方式具有三方面的优势，一是不仅能有效协调企业会计核算、预算管理、经营业务三大职能，而且能把这三大职能有机地整合于计算机软件系统中，最大限度地实现信息共享。二是可以对职能部门进行更通畅的信息沟通和更紧密的整合，并从流程上进行改进，能把多个工作现场作为一个单独实体进行管理，为企业总体预算目标的实现提供了保障。三是ERP各个子系统运行成功后，大量的数据如产品结构、项目定义、工艺路线、出入库单据、实际完成的工时等都能给预算管理提供统一的数据支撑。
2.充分进行技术论证。新产品研发要严格遵循技术成熟后再转入试产的原则。产品设计部门要组织相关专业人员对产品设计方案进行技术论证，设计方案一经确定，尽量减少在试产过程的设计更改。技术部门要根据设计方案，建立产品BOM和制定工艺流水；技术部门和计划部门根据BOM和工艺流水制订临时材料消耗定额和工时定额。一旦发生设计更改，技术部门要及时对BOM和工艺流水进行更新与维护，技术部门和计划部门及时更改材料消耗定额和工时定额。
3.改进指标考核方法。一是财务人员要常下被考核单位现场了解其生产经营情况，为预算指标的确定提供真实有用的决策信息；二是在编制预算时，将各个业务活动看成一个个的独立项目，同时上报预算进度与预算费用，并一一关联，在进行绩效评价时，从预算进度和预算指标两个纬度的完成情况综合打分。
4.提高员工对全面预算管理的认识。应加强企业内部各个部门的协调与沟通，促使各个部门不仅仅要考虑本部门的工作目标，还要考虑其他各个部门和企业总体之间的关系，全面预算管理需要每个人都要参与进来，可通过文化宣贯，加强绩效考核等形式提高员工对全面预算管理的理解，使员工认识到自己利益与企业利益是捆绑在一起的，要充分认识到企业在发展运营中面临的一系列困难，同时刚性执行预算，使全体员工都更好地投入到预算管理工作中，积极推动军工企业实现整体运营最优、效率最高、效益最大。
参考文献：
[1]王进.试论集团全面预算管理[J].财经纵横，2013（12）.
[2]贡莉.国有企业财务预算问题与控制问题的探讨[J].时代金融，2013（8）.
关键词：预算 问题 对策
一、军工企业全面预算管理概述
1.全面预算管理的基本概念。军工企业与普通企业一样，在其财务管理的基本职能中都有一项职能叫作预算管理，预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
2.全面预算管理在军工企业发挥的作用。
2.1有效加强军工企业对发展战略的掌控能力。全面预算管理是一种全员参与、涉及全业务过程的管理，是以企业战略目标的实现为出发点的管理。通过全面预算管理，军工企业可以有效地将企业的战略发展目标进行分解，保证所属分、子企业的发展目标都是为企业的战略发展目标的实现而服务，增强对企业战略发展目标的掌控能力。
2.2降低军工企业发展所面临的风险。随着市场经济的发展，企业在发展过程中遇到的风险越来越多，比如军品订单，批产产品定价，所属子企业的经营状况等等，企业对下属分、子企业的掌控能力越强，越有助于提高企业抗风险的能力，尤其是某些上市的军工企业，受到社会公众的监督，更需要加强对经营风险的抵御和规避能力。通过实施全面预算管理，军工企业可以有效地监控下属分、子企业的经营活动，降低企业发展所面临的风险。
2.3有助于内部经营活动进行全程控制和管理。预算考评是典型的事后控制手段，军工企业主要通过利润总额、EVA、成本费用占营业收入比率等指标进行控制，在预算执行结束之后，通过分析预算执行过程中所存在的问题，及时总结经验、吸取教训，从而实现军工企业预算管理对经营活动的事后控制。军工企业每年结合上级下达的指标、以平衡计分卡目标为指引，充分考虑自身生产经营业务的实际情况，编制年度全面预算，并将预算与指标相结合，保障企业经营目标的实现。
二、军工企业全面预算管理存在的问题
1.预算管理工具落后。目前多数军工企业使用Microsoft Excel编制预算，通过单元格之间的链接和引用，实现汇总计算，尽管在运算效率方面大大超过了手工编制方式，体现了一定的优势，但电子表格也存在着明显的缺陷：一是预算涉及企业部门多、数据量大、生产经营计划变更频繁，而且上级下达的指标也会时有调整，致使预算编制周期过长；二是预算执行和控制难以掌控，即无法按照各责任单元设置相适宜的预算标准进行控制，进而难以进行预算分析，及时采取调整措施；三是电子表格信息难以集成与共享。
2.专项预算中新产品研发预算编制的无规律性。军工企业一般都有科研项目，在其推行全面预算管理过程中，经常会遇到的一个问题就是新产品研制成本预算的编制。专项预算中的新产品研发占有很大的比例。新产品研发的一般模式是边设计、边生产，通过生产的零部件来验证新产品的性能，因此经常进行产品设计的更改。一旦产品设计更改，已生产完工的零部件和正在生产的零部件将无法使用；采购部门已采购的材料由于其具有专用性而无法调剂使用；已投入使用的专用工装全部作废。这种设计的不定型造成企业没有作为预算编制标准的材料消耗定额和工时定额，将导致新研发产品中直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、专用工装预算及废品损失预算都难以准确的预测。
3.指标考核存在难点。军工企业对预算考核采用的是预算执行率指标，即下达财务指标，将实际支出与预算值进行对比，得出相应考核结果值，并将考核结果值作为绩效考核的依据。但在实际工作中，预算指标的设定会受到指标管理人的工作经验、专业技能水平、责任心、与被考核单位人情关系等多种因素的影响，并且部分考核单位存在“留一手”的情况，即就是完成既定的主要财务指标时就不再努力，其担心的就是“鞭打快牛”，下一年企业给下达更高要求的指标。在指标管理实际工作中，考核人较少考虑与工作任务完成情况的关系，常常是就报表算指标，不考虑生产任务是否完成，不考虑是否“留了一手”，只要财务指标完成目标值就给100分或者相应正激励，比较科学的考核方法是要与工作完成情况挂钩，以此来判断预算执行的好坏。
4.对全面预算管理的认识不够深入。全面预算管理具有全面性，其主旨就是“全”，有全員、全过程、全业务范围的特征，由于部分工作人员对全面预算管理的“全”的含义理解不够深刻，认为全面预算的编制就是财务部门的事，自己只需要了解即可，可不必直接参与预算工作。此种现象的存在往往导致全面预算管理工作在预算编制和预算执行两方面都偏离了正常的轨道。主要是在预算编制过程中将目标的设定上仅仅归结为财务目标，因此把主要精力放在收入、利润、EVA、成本费用比率等具体指标的设计上，实际上在报表之外的很多因素都在影响企业的经营状况，如销售订单的承揽度，对比竞争对手的优势和劣势、成本导向策略的实施情况等都在影响着企业的各项财务指标。
三、完善军工企业全面预算管理的对策
1.开发基于ERP平台的预算管理系统。开发基于ERP的预算管理系统相较利用EXCEL进行预算管理的方式具有三方面的优势，一是不仅能有效协调企业会计核算、预算管理、经营业务三大职能，而且能把这三大职能有机地整合于计算机软件系统中，最大限度地实现信息共享。二是可以对职能部门进行更通畅的信息沟通和更紧密的整合，并从流程上进行改进，能把多个工作现场作为一个单独实体进行管理，为企业总体预算目标的实现提供了保障。三是ERP各个子系统运行成功后，大量的数据如产品结构、项目定义、工艺路线、出入库单据、实际完成的工时等都能给预算管理提供统一的数据支撑。
2.充分进行技术论证。新产品研发要严格遵循技术成熟后再转入试产的原则。产品设计部门要组织相关专业人员对产品设计方案进行技术论证，设计方案一经确定，尽量减少在试产过程的设计更改。技术部门要根据设计方案，建立产品BOM和制定工艺流水；技术部门和计划部门根据BOM和工艺流水制订临时材料消耗定额和工时定额。一旦发生设计更改，技术部门要及时对BOM和工艺流水进行更新与维护，技术部门和计划部门及时更改材料消耗定额和工时定额。
3.改进指标考核方法。一是财务人员要常下被考核单位现场了解其生产经营情况，为预算指标的确定提供真实有用的决策信息；二是在编制预算时，将各个业务活动看成一个个的独立项目，同时上报预算进度与预算费用，并一一关联，在进行绩效评价时，从预算进度和预算指标两个纬度的完成情况综合打分。
4.提高员工对全面预算管理的认识。应加强企业内部各个部门的协调与沟通，促使各个部门不仅仅要考虑本部门的工作目标，还要考虑其他各个部门和企业总体之间的关系，全面预算管理需要每个人都要参与进来，可通过文化宣贯，加强绩效考核等形式提高员工对全面预算管理的理解，使员工认识到自己利益与企业利益是捆绑在一起的，要充分认识到企业在发展运营中面临的一系列困难，同时刚性执行预算，使全体员工都更好地投入到预算管理工作中，积极推动军工企业实现整体运营最优、效率最高、效益最大。
参考文献：
[1]王进.试论集团全面预算管理[J].财经纵横，2013（12）.
[2]贡莉.国有企业财务预算问题与控制问题的探讨[J].时代金融，2013（8）.