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【摘要】：绩效管理在人力资源管理系中占据着核心的地位，发挥着重要的作用。它与人力资源管理系统中的其他环节的关系紧密相联。本文拟对浪潮集团有限公司进行实证研究，揭示当代企业绩效管理的现状，并找出原有绩效管理制度的不足及其存在的原因，进而总结改善出绩效管理的对策。
【关键词】： 绩效管理;浪潮集团;绩效考核
在经济飞速发展的现代社会，拥有有效的绩效管理系统是一个企业实现经济腾飞的必要和先决条件，是每一位成功企业家的共识。我国企业也不例外，想跟上国际化的脚步，发展壮大，增强核心竞争力，实现有效的绩效管理是必须的。
本文拟对浪潮集团有限公司进行实证研究，揭示当代企业绩效管理的现状，找出原有绩效管理制度的不足及其存在的原因，从而找出改善绩效管理的对策。
一、浪潮公司绩效管理现状及分析
1.公司人力资源现状
由于浪潮集团属于特殊的IT行业，人员结构不同于一般企业。浪潮的择才原则是以岗位需求为依据，双向选择，严格考核、择优汰劣、兼顾发展。浪潮所需人才需要具备三个基本条件，坚实的专业基础，良好的团队精神和持续的学习力。浪潮集团人力资源结构中，专业技术人员多;高学历者多;年轻化：流动性高;经营管理与服务保障人员少。知识型员工需求较高，并且多元交错。浪潮集团的人力资源结构决定了绩效考核的多因性、多维性、动态性。
2.公司现行绩效管理体制
（1）考核内容：浪潮集团对知识型员工的绩效考核主要内容包含三方面：工作绩效、综合素质与满意度。
（2）考核指标：浪潮集团的考核指标力求明确、具体、有挑战性同时现实可行，并且切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
（3）考核方法：
考核必须公平、操作性强，由最了解知识型员工的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。下图为浪潮集团知识型员工绩效考评考核指标的制定方法。
3.公司绩效管理体制存在的问题
通过对浪潮集团绩效考核的调研分析，我们发现浪潮集团对员工的绩效考核还不完善，评价中如上下级评价差距过大、评价冲突、指标体系不科学等现象普遍且严重存在着，具体表现为：
（1）绩效考核的出发点是对员工的过去绩效进行评价，而非绩效的提高与改进，违反了“以人为本”的管理思想。（2）绩效考核指标体系不全面，过多的注重“德”的考评，由于浪潮集团所处的特殊行业，员工业绩难以实时考核。（3）评价体系有效性检验、体系动态调整等方面没有深入的研究，评价方法过于主观，如自律性、责任感不能确保评价体系的科学有效，评价的不准确、不公正造成了考评者与被考评者之间、管理者与员工之间、员工之间的冲突与猜疑。（4）绩效考核指标繁多、过程复杂，没有专门的处理工具，耗费了大量的楷力，绩效管理成本高，且效果不明显。
二、浪潮集团员工绩效管理优化设计
一个完善的绩效管理体系设计需遵循完整性、目标导向性、参与性、持续沟通原则。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段。应具备：
（1）合理设置公司绩效考核周期
考核为月考核与年考核。考核应于周期末开始，除申诉外，月度考核应在每月25日开始（遇节假日提前），五个工作日内完成。年度考核应在每年12月20日开始，十个工作日内完成。对中高层管理人员采取年度考核方式。
（2）正确选用考核方法
公司对绩效考核方法没有进行统一规定，而是制定了适用、方便、节约、高效的原则，由各基层单位因地制宜、因势利导，灵活选择。但在公司本部和试点子公司，要求综合运用关键绩效指标、360度考核法。
（3）合理确定考核者和被考核者
公司原有的考核制度中，考核者仅仅是被考核者的直接上级，这种考核方式所得的信息面较窄，难以保证考评的客观性和公正性。工作是多面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不同的。因此，首先我们在进行考评设计的时候，需要引入360度考评。
（4）对考核者进行培训
公司在进行年度绩效考核前要组织专门的培训，培训分为三大块。一是全体员工的培训;二是部门主管的培训;三是考核工作人员培训。
（5）建立全面有效的沟通机制
部门主管每季度必须与每位员工进行一次正式的绩效沟通，沟通采取面谈的方式，面谈后要做好沟通记录，由主管和员工共同签字确认。
1.公司员工绩效考核指标的改进与完善设计
考核指标即对考核对象考核时的不同角度、不同方面进行的目标导向。对员工的考核指标包括绩效指标、能力指标、态度指标。浪潮公司现行绩效考核制度只对不同考核对象采取同种绩效考核表显然是不合理的。现针对其存在的问题进行如下完善设计：
首先，确定其考核对象，分为中高层管理人员和普通员工。
其次，对普通员工采取原有的绩效考核标准进行考核。
第三，对中高层管理人员的绩效考核标准设置：
2.公司绩效反馈的改进与完善设计
（1）引入申述机制
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，采取书面形式进行申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构，原则上申诉材料及申诉报告上交人力资源部，由人力资源部负责协调、处理，不能协调、处理的上交考核管理委员会处理。考核管理委员会的处理意见即为最终决定。
（2）反馈考核结果
绩效反馈应该在考核结素后十日内完成。公司在年度绩效考核完成后，要求部门主管组织绩效通报与分析会议，并与每位员工单独进行绩效沟通，向员工详细反馈考核期内的工作绩效情况，与员工一道制定下一周期的绩效改进计划。人力资源管理部门还要与绩效标兵进行深度汇谈，共同制定培训开发计划，以促进优秀人才的健康快速成长。
三、结论
本文通过对浪潮公司进行实证分析研究，发现并指出其原有绩效管理制度存在的问题，结合国内外绩效管理理论的先进思想，进而设计出一个较为完善的符合华兴公司目前企业发展状况及人力资源情况的绩效管理制度。
新设计的绩效管理制度更加体现了“以人为本”的观念，在绩效考核制度的设计上，完善后的考核体系更具针对性，能根据不考核对象，指定不同考核指标。并且，在考核人员的选拔、培训方面，完善后的绩效管理制度也充分体现出了人性化设计的特点，从多个层面对员工进行考核。最后，完善后的绩效管理制度引入申诉机制，加强沟通反馈建设，这使得整个绩效管理体系有更好的弹性，能及时对出现的问题作出解决。
参考文献：
[1]胡睿.我国高校绩效管理研究的文献分析[J].教育理论与实践，2011（10）.
[2]柳丽华.企业知识型员工绩效管理研究[D].山东大学，2006.
【关键词】： 绩效管理;浪潮集团;绩效考核
在经济飞速发展的现代社会，拥有有效的绩效管理系统是一个企业实现经济腾飞的必要和先决条件，是每一位成功企业家的共识。我国企业也不例外，想跟上国际化的脚步，发展壮大，增强核心竞争力，实现有效的绩效管理是必须的。
本文拟对浪潮集团有限公司进行实证研究，揭示当代企业绩效管理的现状，找出原有绩效管理制度的不足及其存在的原因，从而找出改善绩效管理的对策。
一、浪潮公司绩效管理现状及分析
1.公司人力资源现状
由于浪潮集团属于特殊的IT行业，人员结构不同于一般企业。浪潮的择才原则是以岗位需求为依据，双向选择，严格考核、择优汰劣、兼顾发展。浪潮所需人才需要具备三个基本条件，坚实的专业基础，良好的团队精神和持续的学习力。浪潮集团人力资源结构中，专业技术人员多;高学历者多;年轻化：流动性高;经营管理与服务保障人员少。知识型员工需求较高，并且多元交错。浪潮集团的人力资源结构决定了绩效考核的多因性、多维性、动态性。
2.公司现行绩效管理体制
（1）考核内容：浪潮集团对知识型员工的绩效考核主要内容包含三方面：工作绩效、综合素质与满意度。
（2）考核指标：浪潮集团的考核指标力求明确、具体、有挑战性同时现实可行，并且切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
（3）考核方法：
考核必须公平、操作性强，由最了解知识型员工的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。下图为浪潮集团知识型员工绩效考评考核指标的制定方法。
3.公司绩效管理体制存在的问题
通过对浪潮集团绩效考核的调研分析，我们发现浪潮集团对员工的绩效考核还不完善，评价中如上下级评价差距过大、评价冲突、指标体系不科学等现象普遍且严重存在着，具体表现为：
（1）绩效考核的出发点是对员工的过去绩效进行评价，而非绩效的提高与改进，违反了“以人为本”的管理思想。（2）绩效考核指标体系不全面，过多的注重“德”的考评，由于浪潮集团所处的特殊行业，员工业绩难以实时考核。（3）评价体系有效性检验、体系动态调整等方面没有深入的研究，评价方法过于主观，如自律性、责任感不能确保评价体系的科学有效，评价的不准确、不公正造成了考评者与被考评者之间、管理者与员工之间、员工之间的冲突与猜疑。（4）绩效考核指标繁多、过程复杂，没有专门的处理工具，耗费了大量的楷力，绩效管理成本高，且效果不明显。
二、浪潮集团员工绩效管理优化设计
一个完善的绩效管理体系设计需遵循完整性、目标导向性、参与性、持续沟通原则。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段。应具备：
（1）合理设置公司绩效考核周期
考核为月考核与年考核。考核应于周期末开始，除申诉外，月度考核应在每月25日开始（遇节假日提前），五个工作日内完成。年度考核应在每年12月20日开始，十个工作日内完成。对中高层管理人员采取年度考核方式。
（2）正确选用考核方法
公司对绩效考核方法没有进行统一规定，而是制定了适用、方便、节约、高效的原则，由各基层单位因地制宜、因势利导，灵活选择。但在公司本部和试点子公司，要求综合运用关键绩效指标、360度考核法。
（3）合理确定考核者和被考核者
公司原有的考核制度中，考核者仅仅是被考核者的直接上级，这种考核方式所得的信息面较窄，难以保证考评的客观性和公正性。工作是多面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不同的。因此，首先我们在进行考评设计的时候，需要引入360度考评。
（4）对考核者进行培训
公司在进行年度绩效考核前要组织专门的培训，培训分为三大块。一是全体员工的培训;二是部门主管的培训;三是考核工作人员培训。
（5）建立全面有效的沟通机制
部门主管每季度必须与每位员工进行一次正式的绩效沟通，沟通采取面谈的方式，面谈后要做好沟通记录，由主管和员工共同签字确认。
1.公司员工绩效考核指标的改进与完善设计
考核指标即对考核对象考核时的不同角度、不同方面进行的目标导向。对员工的考核指标包括绩效指标、能力指标、态度指标。浪潮公司现行绩效考核制度只对不同考核对象采取同种绩效考核表显然是不合理的。现针对其存在的问题进行如下完善设计：
首先，确定其考核对象，分为中高层管理人员和普通员工。
其次，对普通员工采取原有的绩效考核标准进行考核。
第三，对中高层管理人员的绩效考核标准设置：
2.公司绩效反馈的改进与完善设计
（1）引入申述机制
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，采取书面形式进行申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构，原则上申诉材料及申诉报告上交人力资源部，由人力资源部负责协调、处理，不能协调、处理的上交考核管理委员会处理。考核管理委员会的处理意见即为最终决定。
（2）反馈考核结果
绩效反馈应该在考核结素后十日内完成。公司在年度绩效考核完成后，要求部门主管组织绩效通报与分析会议，并与每位员工单独进行绩效沟通，向员工详细反馈考核期内的工作绩效情况，与员工一道制定下一周期的绩效改进计划。人力资源管理部门还要与绩效标兵进行深度汇谈，共同制定培训开发计划，以促进优秀人才的健康快速成长。
三、结论
本文通过对浪潮公司进行实证分析研究，发现并指出其原有绩效管理制度存在的问题，结合国内外绩效管理理论的先进思想，进而设计出一个较为完善的符合华兴公司目前企业发展状况及人力资源情况的绩效管理制度。
新设计的绩效管理制度更加体现了“以人为本”的观念，在绩效考核制度的设计上，完善后的考核体系更具针对性，能根据不考核对象，指定不同考核指标。并且，在考核人员的选拔、培训方面，完善后的绩效管理制度也充分体现出了人性化设计的特点，从多个层面对员工进行考核。最后，完善后的绩效管理制度引入申诉机制，加强沟通反馈建设，这使得整个绩效管理体系有更好的弹性，能及时对出现的问题作出解决。
参考文献：
[1]胡睿.我国高校绩效管理研究的文献分析[J].教育理论与实践，2011（10）.
[2]柳丽华.企业知识型员工绩效管理研究[D].山东大学，2006.