1988年，i2由当时年仅31岁的美籍印度人Sanjiv Sidhu在美国德州的达拉斯创立。10多年来，i2的供应链管理技术，不仅可以帮助企业在单个企业内，还可在跨越多个企业进行决策流程协作。i2公司的解决方案汇聚了所有价值链互动流程，包括需求链管理、供应链管理和供应商关系管理。
　　在i2进入中国以前，SCM（供应链管理）在国内并没有成功案例，大家也不想捅破这个纸糊的灯笼。那些认为i2已经“掉队”的企业，现在却发现i2在中国居然跑在了前面。当国内外ERP供应商还在价格战中频繁过招时，i2已经敲开了中国的SCM大门。
　　“企业与企业（B2B）通信的重大改进保证了单位产品成本在控制之内……供应链管理和灵活制造方面的新技术意味着企业几乎可实时了解到不平衡情况的发生并迅速削减生产。”
　　——Alan Greenspan（格林斯潘），2001年2月13日，美国国会听证会上的证词
　　不到一年的时间，i2就相继签下了联想、华为、神州数码、SAE和实华开等五家SCM项目，为了让读者直面i2和这些企业签约的台前幕后，笔者对i2中国区总裁郭秀闲做了专访。
　　


　　选择中国
　　
　　i2进入中国是由于联想SCM项目的机缘吗？郭秀闲不同意这种说法。她强调亚太地区经过i2近八年的耕耘，除中国以外的国家对SCM的需求已经趋于饱和。而中国的ERP却正在如火如荼中进行，这无疑为SCM在国内的应用开辟了道路。
　　i2一直在关注中国的信息化进程，2000年初的时候，i2亚太区总部就已经开始物色进入中国的领军人物，那时的郭秀闲还在担任康柏公司全球业务部总监一职。
　　为联想实施SCM项目，只是在最恰当的时间，i2对中国用户做出的承诺，郭秀闲评价道。当郭秀闲尚未踏上中国征途的时候，i2亚太区总裁郑义陶先生也对她做出了承诺，无论你需要任何资源，我会在第一时间响应你。
　　郭秀闲追忆，如果得不到这样的承诺，她当初未必会决定加入i2。但到今天为止，郑义陶不仅信守诺言，还有其他更多的支持都令郭秀闲一直心存感激。事实证明，当联想完成ERP项目的时候，i2正确的选择了中国，中国也选择了i2。
　　中国并非像一些媒体所宣传的那样，是电子商务公司的“救命草”。作为精耕细作的高科技企业，联想决不会盲目地花几千万去做SCM项目，投入需要回报永远是杨元庆的出招目的。
　　2000年11月，从新加坡来的i2专家专程到联想接洽实施SCM项目，而联想在接触i2之前就已经开始SCM项目的选型等筹备工作，但当时i2并未进入中国。郭秀闲和联想一接触就很快意识到，在联想的心目中，为联想ERP立过汗马功劳的SAP公司占了“近水楼台”的先机。
　　联想并非不想用SAP的SCM产品，从SAP的角度也想通过此举拿下中国的第一单SCM项目。但联想并不希望因随便采用而导致实施风险，在考虑的方案当中，能满足联想价值链需求的产品，将成为联想做出决定的关键。
　　因为，哪怕i2在国外做得很成功，但在国内的企业未必就能消化应用。在了解联想需求的基础上，郭秀闲花了大量时间做了细致地调研，比如说在企业业务流程、数据管理，还有国内企业的做事方法等方面，是否会影响SCM系统的执行能力。
　　据郭秀闲介绍，和联想的签约早在2001年3月份就已经完成，经过了五个月的培训和准备时间后，才在2001年8月份对媒体公布。
　　在i2实施SCM的IT客户中，联想正好位列IBM、HP、SUN、DELL、康柏等之后的第十家。作为签约的一项重要内容之一，i2承诺将用为DELL实施过SCM的高手替联想坐诊把脉。而这之前，联想的技术人员也赴新加坡和厦门的DELL工厂进行考察，从头到尾做了严谨地评估。
　　联想的SCM项目，不仅是i2进入中国要走好的第一步棋，也是郭秀闲加入i2后必须要迈出的第一步。当联想在SCM第一期项目中尝到甜头后，第二期项目又在紧锣密鼓地进行当中。在IT界从业多年的郭秀闲充分抓住了这次机会，敏锐地将i2在SCM领域的优势充分展现在中国企业面前，为i2在中国的另外“两大战役”奠定了基础。
　　
　　游“链”有余
　　
　　SAP当然不甘心失败。
　　在SAP丢掉联想SCM项目之后，试图通过各种渠道拿下神州数码的SCM项目。2001年的4月，与联想ERP本是一脉相承的神州数码在即将签约SAP的时候，得知联想已经采用i2的SCM，便迅速从侧面了解了其整个项目的内容。
　　神州数码本来三个月的选型，最后用了一年多时间。经过一年的考察与评估，到了2002年的6月份，神州数码最终锁定了i2。神州数码的选型和联想大致相同，作为一家IT分销商，神州数码主要把SCM放在与供应商的协同方面。经过三个多月的实施，神州数码的SCM将在今年9月顺利上线。
　　在与i2的竞争中，不仅是志在必得的SAP竞标SCM失败，为华为实施ERP的Oracle也没有幸免。
　　当Oracle的CEO埃利森，今年6月在嘉里中心面对着5000人重复“i2正在消亡”的话音尚在回响之际，Oracle在与i2竞争华为SCM项目的过程中悄然隐退出局。
　　“规划约束以及企业范围外的可视性已经超出了ERP的能力范围，因此需要更为灵活的技术来提供新功能。”
　　——“新的事实，ERP在协作中的局限” Gartner
　　华为在2001年的11月份通知i2入围竟标SCM项目，IBM作为选型顾问与华为共同组建了一支10人的选型队伍。之前，IBM已经花了两年左右的时间，在SCM流程测试等方面为华为作了大量的准备工作。
　　在i2得到入围通知以前，华为虽也和i2有过接触，但刚和Oracle度完“ERP蜜月”的华为，只是从侧面了解了一下i2在行业内的能力，却未从选型的角度和i2深谈。
　　2001年11月份，华为开始SCM项目的选型完成后，i2从十几个厂商中和Oracle一同脱颖而出。从2002年2月到5月，i2进入了第二轮的SCM软件演示阶段。短短三个月中，i2要将软件安装到华为指定的硬件设备上运行测试，目的是考验入围软件产品和华为ERP数据、业务需求、管理流程等各种因素的集成能力。同时，华为的选型顾问将对入围企业的实施能力进行打分，在i2提供的客户名单中，抽查具有可比性的同类客户进行实地考察。
　　华为与联想IT制造的十几个模块不同，主打通信产品的华为，对SCM有几百个模块的需求。这点不光华为有所担心，就连联想的供应链部门总经理郭明磊，也曾经对笔者讲述了华为SCM上线的难度。对华为在实施SCM项目上的各种问题和疑虑，i2做了一百多页的标书进行回应。
　　通过对i2产品的演示、考察和标书进行严格的打分后，华为最终决定与i2举行SCM的“订婚”仪式。
　　
　　最后防线
　　
　　i2的SCM软件经过十几年的技术积累，其突发事件、参数优化等高智能模块，会在客户需要的时候被调用出来，将供应链上所发生的业务进行量化，使企业从价值链上得到有效的决策数据。
　　这在9.11事件后进行的调查中可以看出，除了Dell的库存没有在运输中断的情况下受到任何冲击外，几乎所有的企业都因“掉了链”而倍受损失，i2的SCM系统令Dell最快地排除了意外事件带来的风险。这也是联想、神州数码、华为何以同时选择i2的重要原因之一。
　　“通过更好的战略采购和供应链实施来节约企业成本的潜力是巨大的，并且它可以极大地影响一个企业的竞争力。”
　　——Pierre Mitchell， AMR Research 高级分析师
　　想做成一个企业并不难，但要做出一个有风格的企业却非易事。企业的发展如同人生的轨迹一样，普通人看不见高峰，自然也见不到低谷。
　　i2在SCM领域的成功，首先是专注于供应链的成就获得了世界大型企业的认同，现已安装的客户基础达到9000多套，截止去年底，就已经创造了290亿美元的可计量价值。其次，通过参与众多高科技业、航天业、汽车业等纵向产业的SCM项目，也为i2培育出占员工数量三分之二的技术精英。
　　但是，2000年3月，i2在股价飞涨至110美元时，却动用了93亿美元相继购并了Aspect Development、SupplyBase、Rightworks等软件公司，欲将其供应链管理的战场延伸至在线交易，这场并购的总额直逼惠普与康柏合并的97亿美元。为此，当电子商务泡沫席卷纳斯达克的时候，i2为持续地并购付出了惨重的代价，在整个行业市场低迷的情况下，i2经过一系列地调整之后又回到了自己的SCM防线。
　　i2正在中国市场酝酿爆炸裂变的核心能量。郭秀闲直言，只要i2在高端做出浪潮，自然就会渗透到低端的应用。作为一家拥有SCM核心技术的软件供应商，i2进入中国所做的技术转移，无疑将为合作伙伴增添赢利的契机。
　　
　　术语链接：
　　供应链Supply Chain
　　生产及流通过程中基于核心企业，涉及将产品或服务提供给最终用户的过程与活动的上游及下游企业组织所构成的网链结构。
　　供应链管理Supply Chain Management（SCM）
　　利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。
　　
　　背景资料：
　　供应链管理（Supply Chain Management）是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同，以满足用户的需求和提高供应链整体竞争能力。早在1982年，著名的管理大师Oliver和Webber就提出了供应链管理这个概念。其后，通过在销售渠道研究、协调与合作、生产与分销网络中库存的分配与控制、生产计划层次等方面的研究给予了丰富和完善，形成了供应链管理的理论和实践。