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企业对于通过更有效的手段来实现预算的管理与费用的控制，有着迫切的渴求。如何让企业的预算管控与费用报销不再是纸上谈兵，能有效配合企业的发展？信息化手段必不可少。
关键词：预算管控 费用报销 信息化
众所周知，由欧债危机产生的经济影响在全球不断蔓延，时逢金融危机后期调整阶段，企业在不断寻求新的竞争优势和结构化调整的同时，也在探索着自身的开源节流之道。
在与很多企业的接触中，我们经常听到财务总监苦恼：
“我们的预算只是纸上谈兵，往往只起到了事后分析对比的作用，完全失去了预警以及控制的职能。”
“我们的业务人员很多，各类借款长期占用公司大量的资金，严重影响了我们的资金流。”
“费用的归集是一个比较繁琐的问题，究其原因在于报销的规范程度不够，会计人员整天在做一些最基本的工作。”
可见，企业对于如何通过更有效的手段来实现预算的管理与费用的控制，有着迫切的渴求。如何让企业的预算管控与费用报销不再是纸上谈兵，能有效配合企业的发展？信息化手段必不可少。
AMT咨询通过对多家企业面临的费用管理难题进行分析，设计出了企业预算管控与费用报销解决方案，见图1。
该解决方案立足于两个方面：1.预算管理；2.费用控制。同时，又将这两方面进行有效结合，在预算的范围内实现费用的控制，其中包含两个维度：1.部门维度：对部门的日常费用进行管理；2.项目维度：对项目的费用进行管理，无论项目的预算是归属在部门预算中，还是独立进行核算，该解决方案都可覆盖，见图2。
预算管理
预算管理从预算的编制、预算的审核、预算的执行、预算的变更与追加、预算执行情况等多个方面，实现闭环式管理，并能够有效支持企业从上而下、从下而上的预算编制方式。其预算精细度非常高，甚至能支持企业将某类费用的预算分解到个人，如某部门不同员工的不同交通费额度。
从控制方式来讲，对于企业中不同的费用，可采用刚性控制、弹性控制、软性控制等多种方式，为不同类型费用的综合性管理提供了良好的基础（如图3）。
费用管理
费用管理通过与预算的结合，使得费用全部在预算的范围内发生，并能及时让管理层掌握到相关信息，对于预算的超支有着很好的预警效果。同时，根据相关的报销标准、差旅标准，更精细地控制员工的日常及差旅费用，使每一笔费用的发生，都在预算与标准的双重控制下，面面俱到，而不会再出现类似在预算范围内超出员工个人标准，或符合个人标准但超出预算的情况了。
最后，结合预算与支出情况，形成统计图表，供决策分析使用。
案例介绍
某国内大型系统集成服务提供商，获得并保有多项国家重大项目所必备的顶级资质，在所涉足的智能交通、轨道交通、数字化水务（水/污水自动化系统）、智能建筑、数字化医疗、公用工程等行业的系统集成项目中处于优势地位。
由于该企业智能集成化项目属于大规模、长周期项目，因此对于项目的质量、费用的控制要求，也就愈发严格。但企业通过一段时间的ERP预算管理后，收效甚微，难以管控项目的费用及相关成果交付物，问题主要体现在以下几点：
1. 项目预算包含在部门预算内，制定月度预算，录入到ERP系统中，然而在费用实际发生时，并不按照预算执行，而是实报实销，使得预算失去了管控意义；
2. 项目预算包含在部门预算内，费用发生时，既属于部门费用，又属于项目费用，混淆不清，权责不明，经常发生预算占用的情况，管理层也无法快速地了解到项目的费用情况；
3. 作为项目型企业，项目的费用没有单独管理，在核算项目KPI时数据不准确；
4. 公司出台了项目交付物的交付要求，但是缺少相关强制手段，导致交付物提交的效果不理想、不及时；
5. 以月度的时间单位对项目进行管理，不能直接地分析出项目各个阶段发生的费用情况；
6. 项目费用报销时没有结合预算，使得审批层无法快速了解到费用发生的合理性，对于项目预算的使用情况也无法查询，需要到财务部进行数据整理后才能获得，影响了项目风险的控制及利润的分析。
基于以上这些问题，该公司意识到必须优化管理理念，使用信息化的管理工具，才能彻底解决长期以来项目合同额高，但是费用额度居高不下，项目利润非常低的现象，以实现粗放型成长向集约型成长企业转型。企业希望通过信息化建设，有效地改善因为数据传递、交付物管理、预算及费用控制、信息共享等方面的不足带来的效率和质量问题。
2011年该公司与AMT达成合作，启动了财务解决方案项目，对企业管理能力与费控执行力进行了改善与提升。主要涉及以下几点内容：
1. 项目管理。
主要加强对项目质量的管理，通过项目经理负责制的模式进行管理，并加强了项目成果交付的要求，以每个项目阶段的费用额度对该阶段的交付物进行强制控制，如果没有提交该阶段的交付物，则无法解冻下一个阶段的费用额度，从而加强了项目组按时按质提交交付物的主观能动性。
2. 预算管理。
废除了原本在ERP系统中进行管理的预算部分，在AMT的财务2.0系统中落实了这部分的管理；在项目上，建立了项目的预算管理体系，将项目独立出部门预算，由项目经理负责，把项目的预算按照阶段进行管控，严格控制各个阶段的费用，同时完善了部门预算的编制机制，由部门经理和财务部进行沟通，统一提交至事业部负责人进行审核，以此达到控制费用的目的。
3. 费用控制。
通过梳理报销标准、借款额度，并出台相应的规章制度，建立相应的指标，从而达到对部门费用及项目费用进行管控的依据，让费用控制达到有据可依。同时，严格控制了员工的借款，以降低企业运营资金呆账、被占用的情况。
4. 财务管理。
通过网银接口、A3接口，大大减少了财务记账及网银支付的工作量，通过流程由系统自动生成凭证文件，出纳批量导出网银文件，发送报销到账邮件通知等，加强了员工报销的管理及财务人员的工作效率，缩短了报销的周期和质量，降低出错率，提高员工的满意度。
在经过一段时间的预算与费用管理的项目建设后，对企业的管理进行了有效提升：
1. 对于各事业部总监最关注的项目预算管理，进行了大幅度的改善，建立了项目经理负责、项目总监协调监督的机制，对于项目预算的管控，落实到每一次的费用发生时进行控制，对于项目管理费用的降低，达到了100%的执行力提升；
2. 完善了部门预算的制定机制，一改以往部门经理随便提，领导随便批的局面，从根源上优化了预算的编制，使得预算更为准确、科学、合理；
3. 推进出台了相应的财务规章制度，对于费用控制的要求更为明晰、更有方向；
4. 从多方面对项目、部门的费用进行控制，加强了公司费用的内控水平，整体费用比上一年同期降低了100%，由此而提高的利润为45%。
总而言之，企业只有通过科学有效的手段进行管理，才能让预算管理与费用的控制不再是纸上谈兵，才能更好地推动企业更快发展。
关键词：预算管控 费用报销 信息化
众所周知，由欧债危机产生的经济影响在全球不断蔓延，时逢金融危机后期调整阶段，企业在不断寻求新的竞争优势和结构化调整的同时，也在探索着自身的开源节流之道。
在与很多企业的接触中，我们经常听到财务总监苦恼：
“我们的预算只是纸上谈兵，往往只起到了事后分析对比的作用，完全失去了预警以及控制的职能。”
“我们的业务人员很多，各类借款长期占用公司大量的资金，严重影响了我们的资金流。”
“费用的归集是一个比较繁琐的问题，究其原因在于报销的规范程度不够，会计人员整天在做一些最基本的工作。”
可见，企业对于如何通过更有效的手段来实现预算的管理与费用的控制，有着迫切的渴求。如何让企业的预算管控与费用报销不再是纸上谈兵，能有效配合企业的发展？信息化手段必不可少。
AMT咨询通过对多家企业面临的费用管理难题进行分析，设计出了企业预算管控与费用报销解决方案，见图1。
该解决方案立足于两个方面：1.预算管理；2.费用控制。同时，又将这两方面进行有效结合，在预算的范围内实现费用的控制，其中包含两个维度：1.部门维度：对部门的日常费用进行管理；2.项目维度：对项目的费用进行管理，无论项目的预算是归属在部门预算中，还是独立进行核算，该解决方案都可覆盖，见图2。
预算管理
预算管理从预算的编制、预算的审核、预算的执行、预算的变更与追加、预算执行情况等多个方面，实现闭环式管理，并能够有效支持企业从上而下、从下而上的预算编制方式。其预算精细度非常高，甚至能支持企业将某类费用的预算分解到个人，如某部门不同员工的不同交通费额度。
从控制方式来讲，对于企业中不同的费用，可采用刚性控制、弹性控制、软性控制等多种方式，为不同类型费用的综合性管理提供了良好的基础（如图3）。
费用管理
费用管理通过与预算的结合，使得费用全部在预算的范围内发生，并能及时让管理层掌握到相关信息，对于预算的超支有着很好的预警效果。同时，根据相关的报销标准、差旅标准，更精细地控制员工的日常及差旅费用，使每一笔费用的发生，都在预算与标准的双重控制下，面面俱到，而不会再出现类似在预算范围内超出员工个人标准，或符合个人标准但超出预算的情况了。
最后，结合预算与支出情况，形成统计图表，供决策分析使用。
案例介绍
某国内大型系统集成服务提供商，获得并保有多项国家重大项目所必备的顶级资质，在所涉足的智能交通、轨道交通、数字化水务（水/污水自动化系统）、智能建筑、数字化医疗、公用工程等行业的系统集成项目中处于优势地位。
由于该企业智能集成化项目属于大规模、长周期项目，因此对于项目的质量、费用的控制要求，也就愈发严格。但企业通过一段时间的ERP预算管理后，收效甚微，难以管控项目的费用及相关成果交付物，问题主要体现在以下几点：
1. 项目预算包含在部门预算内，制定月度预算，录入到ERP系统中，然而在费用实际发生时，并不按照预算执行，而是实报实销，使得预算失去了管控意义；
2. 项目预算包含在部门预算内，费用发生时，既属于部门费用，又属于项目费用，混淆不清，权责不明，经常发生预算占用的情况，管理层也无法快速地了解到项目的费用情况；
3. 作为项目型企业，项目的费用没有单独管理，在核算项目KPI时数据不准确；
4. 公司出台了项目交付物的交付要求，但是缺少相关强制手段，导致交付物提交的效果不理想、不及时；
5. 以月度的时间单位对项目进行管理，不能直接地分析出项目各个阶段发生的费用情况；
6. 项目费用报销时没有结合预算，使得审批层无法快速了解到费用发生的合理性，对于项目预算的使用情况也无法查询，需要到财务部进行数据整理后才能获得，影响了项目风险的控制及利润的分析。
基于以上这些问题，该公司意识到必须优化管理理念，使用信息化的管理工具，才能彻底解决长期以来项目合同额高，但是费用额度居高不下，项目利润非常低的现象，以实现粗放型成长向集约型成长企业转型。企业希望通过信息化建设，有效地改善因为数据传递、交付物管理、预算及费用控制、信息共享等方面的不足带来的效率和质量问题。
2011年该公司与AMT达成合作，启动了财务解决方案项目，对企业管理能力与费控执行力进行了改善与提升。主要涉及以下几点内容：
1. 项目管理。
主要加强对项目质量的管理，通过项目经理负责制的模式进行管理，并加强了项目成果交付的要求，以每个项目阶段的费用额度对该阶段的交付物进行强制控制，如果没有提交该阶段的交付物，则无法解冻下一个阶段的费用额度，从而加强了项目组按时按质提交交付物的主观能动性。
2. 预算管理。
废除了原本在ERP系统中进行管理的预算部分，在AMT的财务2.0系统中落实了这部分的管理；在项目上，建立了项目的预算管理体系，将项目独立出部门预算，由项目经理负责，把项目的预算按照阶段进行管控，严格控制各个阶段的费用，同时完善了部门预算的编制机制，由部门经理和财务部进行沟通，统一提交至事业部负责人进行审核，以此达到控制费用的目的。
3. 费用控制。
通过梳理报销标准、借款额度，并出台相应的规章制度，建立相应的指标，从而达到对部门费用及项目费用进行管控的依据，让费用控制达到有据可依。同时，严格控制了员工的借款，以降低企业运营资金呆账、被占用的情况。
4. 财务管理。
通过网银接口、A3接口，大大减少了财务记账及网银支付的工作量，通过流程由系统自动生成凭证文件，出纳批量导出网银文件，发送报销到账邮件通知等，加强了员工报销的管理及财务人员的工作效率，缩短了报销的周期和质量，降低出错率，提高员工的满意度。
在经过一段时间的预算与费用管理的项目建设后，对企业的管理进行了有效提升：
1. 对于各事业部总监最关注的项目预算管理，进行了大幅度的改善，建立了项目经理负责、项目总监协调监督的机制，对于项目预算的管控，落实到每一次的费用发生时进行控制，对于项目管理费用的降低，达到了100%的执行力提升；
2. 完善了部门预算的制定机制，一改以往部门经理随便提，领导随便批的局面，从根源上优化了预算的编制，使得预算更为准确、科学、合理；
3. 推进出台了相应的财务规章制度，对于费用控制的要求更为明晰、更有方向；
4. 从多方面对项目、部门的费用进行控制，加强了公司费用的内控水平，整体费用比上一年同期降低了100%，由此而提高的利润为45%。
总而言之，企业只有通过科学有效的手段进行管理，才能让预算管理与费用的控制不再是纸上谈兵，才能更好地推动企业更快发展。