王育琨 著名管理专家,首钢企业研究所所长，全球并购研究中心学术委员，前国务院发展研究中心研究员、世界银行顾问，曾任某知名集团副总裁。
　　
　　没有对企业经营管理的全神贯注，没有洞悉答案永远在现场的奥秘，没有对每一个滋生官僚的癌细胞深恶痛绝，没有头拱地不找借口解决问题的地头力，是发不出这么强势呐喊的。
　　
　　2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让听得见炮声的人呼唤炮火！
　　任正非如此直接呼唤一线的地头力，有着很急切而厚重的原因。
　　现在企业的董事长和CEO，遇到问题，都会自然而然地交给他的团队。团队接到指令后，就会启动团队的机器，去广泛寻找答案。会想到以前积累的方法，会直接上网下载，或会想到找咨询公司提供咨询报告。对公司运营完全隔膜的咨询公司，接到这种订单后，又会去找以前的工作案底，去找其他公司的问题借鉴，会去找一般的操作方式。这些不懂企业运作的项目人员，却能够在一个格式化的框架内，添加上这个公司运作所需要的信息。最后，公司老板再依据这些二手材料，做出“英明决断”。可以说，几乎没有人再耗神费力去独立观察和思考了。
　　抄袭久已成了一种压倒性风气。大危机、大萧条，最深切的危机不是订单减少，而是人们停止了独立观察和思考。20世纪曾经风靡全球的美国数字精英管理模式，已经完全变了样。高管和员工都被数字链条紧紧锁住了，无论是以数字为基础考核员工的高管，还是被高管考核的员工，都表现出了对既定数字的奴颜婢膝。通用汽车等巨头濒临倒闭的现实说明，美国数字管理体制，走进了死胡同。30年来一直学习模仿美国数字管理体系的中国公司，也遭遇了同样的问题。
　　我们的脑子已经被二手货充斥，不能辨别东西南北了。我们的习惯和一系列成见，已经形成一座座大山，把我们的心智给压扁了，让我们失去了捕捉机会的敏锐。而只有少部分善于独立思考的企业家意识到了危害。任正非就是其中之一。任正非意识到，他的高管团队包括他自己，都已经习惯了接收二手货，渐渐在二手货的海洋里感觉温润自在。而忘了这些二手货已远离了现实世界，已成了掌握真实的迷障。
　　他曾经历尽千难万苦，百般周折，把一个庞大的企业集团，牢牢地控制在手中。一种刻骨铭心的使命感，使他和他的团队在别人喝咖啡和休闲、健身的时间都在忘我努力地工作，以求赶上竞争对手的步伐，缩小与他们的差距。经过20年艰苦卓绝的努力，任正非创造出了中国企业乃至世界企业史上的奇迹。
　　那种活下去的倔强，演化成独一无二的“压强文化”。它的强势，曾经迫使中国最有才华的年轻技术总监离职；它一以贯之形成的压强文化，甚至穿越了华为的城墙。一次，一个学者在一本流行财经杂志作了篇封面文章,他从北京出发时忘了带那本杂志，于是想在华为城周边的报摊上再买一本。可是，在每期都有卖该杂志的众多报摊，却无论如何找不到这份当期的杂志。一问才知道，这些精明的摊主，看到有华为的封面文章，没法判断报道是否对华为有利，于是干脆就不进，免得引起不可估量的后果。
　　


　　但华为城渐渐地变成一个王国。任正非也一度陶醉在中央集权的温床上。凡是有人的地方，都有造庙的冲动。造庙过程中，平台在扩大，自己的实力也在扩大。一个5000人的平台和一个3个人的平台，不可同日而语。总有一些理由，使得一个个平台按照组织机构的惯性在扩大。为了保证体制完整有效的运转，部门越来越多，人员越来越多，干活的却越来越少。过程的流程控制点多，自然会降低运行效率，而且高级主管开始依赖他的团队。一种官僚气息开始蔓延开来。
　　毕竟是从营销、技术研发、生产制造一线摸爬滚打出来的人，任正非意识到什么地方错了。他看到，今天在一线上奔忙着的人，不再有当初起步时他在一线摸爬滚打的激情和敏锐。高管不了解一线，但拥有太多的权利与资源。而为了控制运营风险，自然而然设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。渐渐在华为也形成了一个庞大的官僚体系。曾经围绕着保证权威秩序而设立的东西，越来越跟现实的理性冲突，跟事物的本真冲突。
　　任正非无法忍受这种被动的局面，他大声疾呼要让一线直接决策。没有对企业经营管理的全神贯注，没有洞悉答案永远在现场的奥秘，没有对每一个滋生官僚的癌细胞深恶痛绝，没有头拱地不找借口解决问题的地头力，是发不出这么强势的呐喊的。借用尼采的话说，这仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。