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新版GSP对医药商业公司的影响主要在两方面：硬件改造的资金和软件改造的人才。
6月1日的到来使得新版《药品经营质量管理规范》（以下简称“新版GSP”）正式进入施行期，过渡期3年。在这3年时间里，我国医药流通的格局将发生巨大变化，首先是政策调控手段和监管手段将更加严格，因为新版GSP不是试运行而是强制执行，到2016年，不能达标的企业将失去药品经营资质。
重构商业格局
总体来说，新版GSP对医药商业公司的影响主要在两方面：硬件改造的资金和软件改造的人才。具体来说，体现在以下方面：
首先是冷链管理，随着冷链管理的逐步规范，一些没有资质的或者根本没有冷链硬件的中小医药商业将失去很大一块市场，如果生存只能靠经营非冷链要求的药品，这将大大降低企业利润。
其次是仓储管理，新版GSP会提出对仓储软硬件的要求，这将导致大量租用仓库的医药商业直接失去经营资质。
三是运输管理，新版GSP将会提出新的要求，对运输车辆和软件的管理将上一个新的台阶，这将使中小医药商业难以承受，尤其是县级以下市场依靠三批或者四批生存的商业更是无法承受。
另外，票据管理会更加严格，尤其是如果全面推行两票制，很多依靠倒票的公司将失去生存的市场，这将导致此类医药商业企业消失。
同时，新版GSP对零售终端和单体药店也将产生非常大的影响。
对零售终端来说，新版GSP明确要求零售企业建立质量管理体系，设立质量管理部门或配备质量管理人员，并对质量管理制度、岗位职责、操作规程、记录、凭证等一系列质量管理体系文件提出详细要求，并强调了文件的执行和实效；提高了企业负责人、质量负责人、质量管理部门负责人以及质管、验收、养护等岗位人员的资质要求。
而对单体药店则形成非常大的改造和配置压力，尤其是偏远地区的药店，压力更大。在药店利润日益微薄的情况下，如果实现这些配置要求，单体药店就要形成多年投入难以收回成本的境况，唯一能继续经营的选择就是向连锁巨头们挂靠，或者直接让连锁巨头收购，自己变为打工者。
医药商业企业为了应对已经到来的新版GSP硬性规定，已经开始规划应对策略。有些商业公司开始重新规划发展战略，以期其发展预期获得大型商业的青睐，可以获得较好的被收购价格或在洽谈股权出售时获得较好的价格，或通过资本市场获取进行新版GSP标准认证改造的资金；有的则和大型商业谈判，挂靠大型商业，成为大型商业的业务部门，关于新版GSP问题依靠大型商业解决；还有一些小型商业抱团取暖，形成股份制利益共同体，共建符合新版GSP要求的医药物流平台；更有甚者转型做保健食品和日化用品销售。
工业企业的影响应对
新版GSP标准实施后，也将对制药企业产生连锁的影响。主要体现在：
首先，由于大量医药商业将失去经营资质或者被迫退出，制药企业原有的商业合作结构将面临非常严峻的调整考验，制药企业需要重新构建渠道结构和终端结构，需要对现有的代理模式和经销分销模式进行升级甚至重建。
其次，由于我国制药企业同质化严重，而在新版GSP实施后，合作商业数目减少，将会发生大量拥有同质化产品的制药企业争抢合作商业的现象，制药企业面对能生存的医药商业巨头或者区域商业领导者的话语权将快速降低，这将明显影响制药企业的经营业绩和经营区域。
第三，原来合作的医药商业存在很多没有结算清晰的应收账款，制药企业将面临大量的应收无法收回的风险。
中国的制药企业大部分同制药企业A类似：是以全国代理为主辅以区域经销和区域自营队伍的营销模式的小型制药企业，年销售亿元左右。在国家颁布新版GSP后，制药企业A的营销模式面临严峻的挑战。
首先是原有合作的代理商大部分都很小，根据国家新版GSP的要求很难通过认证；二是业绩形成主要依靠的是代理商，包括一些区域的招投标工作基本都是代理商主导进行的；三是自营队伍非常弱，100多人，年龄结构偏大，无法承担拓展代理商市场的重任；四是多年来形成的赊销模式短期内很难改变，而一些代理商拖欠货款周期最长的达到了3年，现在处于不能硬性清理状态，只有妥协性继续合作，以图慢慢回收。而这些商业或者资金全部用于新版GSP改造，或者已经开始谋划被兼并收购甚至放弃药品经营资质，无论哪一种状况对清欠应收账款都存在巨大阻碍。
也许企业A在新版GSP背景下对其战略所做的调整可以为行业提供一些经验借鉴。
首先，企业A将代理为主的销售模式，通过重建销售队伍，变为自营推广加代理商模式，且经销商选择全国或者区域大型商业为主，以便解决药品流通问题和招标问题；之后建立政策研究与政府事务部门，强化各地的招投标工作，并和经销商业协作以利润分成的形式解决当地基药招标，医保招标等问题，同时，这只队伍还承担清欠应收账款的重任。
接下来对企业的产品进行重新打造，一条产品线针对政策市场，一条产品线针对非政策市场，未来通过并购等手段从医药行业获取足够的资源来逐步完善这两条产品线；另外，放弃自建研发体系，研发工作外包，专注做中药制剂和化学仿制药的生产和营销，新产品引进主要依靠外包的研发体系和资源收购；同时在分析我国细分市场和疾病种类后，确定进入政策影响较小、利润较高、市场规模较大的医疗卫生材料领域的企业战略。
这样，在我国商业格局即将转变的情况下，制药企业A提前了进行企业布局和市场布局。由于其未来的发展规划利于与大型商业的合作机制，一些大型商业已经与其开始洽谈合作开发产品和市场的工作。
6月1日的到来使得新版《药品经营质量管理规范》（以下简称“新版GSP”）正式进入施行期，过渡期3年。在这3年时间里，我国医药流通的格局将发生巨大变化，首先是政策调控手段和监管手段将更加严格，因为新版GSP不是试运行而是强制执行，到2016年，不能达标的企业将失去药品经营资质。
重构商业格局
总体来说，新版GSP对医药商业公司的影响主要在两方面：硬件改造的资金和软件改造的人才。具体来说，体现在以下方面：
首先是冷链管理，随着冷链管理的逐步规范，一些没有资质的或者根本没有冷链硬件的中小医药商业将失去很大一块市场，如果生存只能靠经营非冷链要求的药品，这将大大降低企业利润。
其次是仓储管理，新版GSP会提出对仓储软硬件的要求，这将导致大量租用仓库的医药商业直接失去经营资质。
三是运输管理，新版GSP将会提出新的要求，对运输车辆和软件的管理将上一个新的台阶，这将使中小医药商业难以承受，尤其是县级以下市场依靠三批或者四批生存的商业更是无法承受。
另外，票据管理会更加严格，尤其是如果全面推行两票制，很多依靠倒票的公司将失去生存的市场，这将导致此类医药商业企业消失。
同时，新版GSP对零售终端和单体药店也将产生非常大的影响。
对零售终端来说，新版GSP明确要求零售企业建立质量管理体系，设立质量管理部门或配备质量管理人员，并对质量管理制度、岗位职责、操作规程、记录、凭证等一系列质量管理体系文件提出详细要求，并强调了文件的执行和实效；提高了企业负责人、质量负责人、质量管理部门负责人以及质管、验收、养护等岗位人员的资质要求。
而对单体药店则形成非常大的改造和配置压力，尤其是偏远地区的药店，压力更大。在药店利润日益微薄的情况下，如果实现这些配置要求，单体药店就要形成多年投入难以收回成本的境况，唯一能继续经营的选择就是向连锁巨头们挂靠，或者直接让连锁巨头收购，自己变为打工者。
医药商业企业为了应对已经到来的新版GSP硬性规定，已经开始规划应对策略。有些商业公司开始重新规划发展战略，以期其发展预期获得大型商业的青睐，可以获得较好的被收购价格或在洽谈股权出售时获得较好的价格，或通过资本市场获取进行新版GSP标准认证改造的资金；有的则和大型商业谈判，挂靠大型商业，成为大型商业的业务部门，关于新版GSP问题依靠大型商业解决；还有一些小型商业抱团取暖，形成股份制利益共同体，共建符合新版GSP要求的医药物流平台；更有甚者转型做保健食品和日化用品销售。
工业企业的影响应对
新版GSP标准实施后，也将对制药企业产生连锁的影响。主要体现在：
首先，由于大量医药商业将失去经营资质或者被迫退出，制药企业原有的商业合作结构将面临非常严峻的调整考验，制药企业需要重新构建渠道结构和终端结构，需要对现有的代理模式和经销分销模式进行升级甚至重建。
其次，由于我国制药企业同质化严重，而在新版GSP实施后，合作商业数目减少，将会发生大量拥有同质化产品的制药企业争抢合作商业的现象，制药企业面对能生存的医药商业巨头或者区域商业领导者的话语权将快速降低，这将明显影响制药企业的经营业绩和经营区域。
第三，原来合作的医药商业存在很多没有结算清晰的应收账款，制药企业将面临大量的应收无法收回的风险。
中国的制药企业大部分同制药企业A类似：是以全国代理为主辅以区域经销和区域自营队伍的营销模式的小型制药企业，年销售亿元左右。在国家颁布新版GSP后，制药企业A的营销模式面临严峻的挑战。
首先是原有合作的代理商大部分都很小，根据国家新版GSP的要求很难通过认证；二是业绩形成主要依靠的是代理商，包括一些区域的招投标工作基本都是代理商主导进行的；三是自营队伍非常弱，100多人，年龄结构偏大，无法承担拓展代理商市场的重任；四是多年来形成的赊销模式短期内很难改变，而一些代理商拖欠货款周期最长的达到了3年，现在处于不能硬性清理状态，只有妥协性继续合作，以图慢慢回收。而这些商业或者资金全部用于新版GSP改造，或者已经开始谋划被兼并收购甚至放弃药品经营资质，无论哪一种状况对清欠应收账款都存在巨大阻碍。
也许企业A在新版GSP背景下对其战略所做的调整可以为行业提供一些经验借鉴。
首先，企业A将代理为主的销售模式，通过重建销售队伍，变为自营推广加代理商模式，且经销商选择全国或者区域大型商业为主，以便解决药品流通问题和招标问题；之后建立政策研究与政府事务部门，强化各地的招投标工作，并和经销商业协作以利润分成的形式解决当地基药招标，医保招标等问题，同时，这只队伍还承担清欠应收账款的重任。
接下来对企业的产品进行重新打造，一条产品线针对政策市场，一条产品线针对非政策市场，未来通过并购等手段从医药行业获取足够的资源来逐步完善这两条产品线；另外，放弃自建研发体系，研发工作外包，专注做中药制剂和化学仿制药的生产和营销，新产品引进主要依靠外包的研发体系和资源收购；同时在分析我国细分市场和疾病种类后，确定进入政策影响较小、利润较高、市场规模较大的医疗卫生材料领域的企业战略。
这样，在我国商业格局即将转变的情况下，制药企业A提前了进行企业布局和市场布局。由于其未来的发展规划利于与大型商业的合作机制，一些大型商业已经与其开始洽谈合作开发产品和市场的工作。