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摘 要：随着全球经济一体化深入，企业生存与发展的环境将更加严峻以及复杂，越来越多的企业认识到人才以及人力资源管理对企业生存与可持续发展的重要性。电厂人力资源管理效能提升研究对于电厂成为技术先进和管理先进的世界级先进的电厂，保持核心竞争力进而做到可持续发展将有着重要意义。
关键词：电厂；人力资源；管理
一、改进新员工招聘和教育机制
（一）完善应届毕业生招聘标准
电厂是新建企业，新員工招聘需求较大，但在招聘过程中，学历门槛设置过高，一律要求一本电力院校的本科毕业生。但由于电厂岗位仍有许多基层运行工作人员和检修人员，对学历要求不高，而对操作技能要求较高，因此，可以加强与一些安徽省内相关的大专、中专类学校的合作，选取其优秀毕业生，为电厂服务，避免超越企业实际进行人才的“高消费”。而且个人条件好的人才被录用后，由于没有足够的施展空间或得不到期望的报酬，最终很可能还是会萌生去意，增加企业招聘和培训成本。
（二）注重有经验职工的聘用
电厂是新企业，有经验职工缺乏。对于招聘非应届生，要适当提高该部分人员的数量，除了制定相关专业素养和工作经历等要求外，也要注重对该部分人员工作简历、工作经历的把关，对应聘者有频繁的记录且平均工作时间较短的，则最好不予录用。这样可以预先排除那些离职倾向较大的求职者。招聘中也可采用一些测评工具来测试员工的忠诚度，并作为招聘录用的一个重要参考依据，以便选拔到具有较低离职倾向的员工。
二、创新员工激励机制
在众多的员工激励机制设计成功案例中，联想集团有一定的代表性。它根据新一代联想人对物质追求和自我意识更强烈的特点，制订新的激励方案，根据高新企业的技术特点设计多条跑道。如有突出业绩的销售人员和技术人员可以拿到比上司高的报酬，这样，这些骨干就不用挖空心思去当“官”，也可以实现自我的价值，安心本职工作。联想的激励机制之所以能成功，关键是能真正了解员工需要什么，合理与否，重要性与否，轻重缓急程度如何，从而能把激励的手段、方法和目的有机结合。
（一）设立专家岗位能手制度
电厂作为一个现代化电厂，是一个技术密集型企业，技术人员众多，中高层管理岗位数量有限。修订专家岗位能手制度，要设定一定的标准，鼓励员工通过自学、岗位贡献等方式，竞聘年度的技术类或管理类岗位能手；对于专业领域贡献突出或获得省级以上相关荣誉的，可以评定为专家级，并给予优厚的物质报酬，专家和岗位能手实行动态聘任制，不搞终身制。通过这一方式，可以激发广大技术管理人员自我学习和岗位奉献的动力，也为他们提供了一条新的成长渠道。
（二）打破用工身份界限
电厂目前有三种用工制度，代理制员工离职倾向最高。一方面，这部分人的收人与正式职工相比普遍偏低；另一方面，代理制职工大多缺乏归属感。然而，代理制员工中也不乏生产岗位中的优秀员工，且培训管理成本和正式职工一样，却因为用工性质不同导致上升空间不大，离职意向较强；另一方面，正式职工中也有工作绩效较差，甚至违反厂纪厂规的员工。建议电厂设置相关严格的准人和准出标准，即部分优秀的代理制职工有望转为正式职工，同时部分较差的正式职工也有可能成为代理制职工，打破两者绝对的身份界限，使人员配置更加优化，给代理制员工新目标，给少部分不上进的正式职工危机感。
三、培育企业人际交往公正氛围
某机构一项历时三年的关于员工离职情况的调查结果表明，员工离职的原因跟收人的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。时代华纳公司CEO会经常下到基层，选择业绩突出的员工共进午餐，同他们畅所欲言。参加过午餐会的员工都觉得自己“在公司中更加自信了”，而且和老板之间的关系也更加亲近。以上事实也印证了企业人际交往公正的重要性，也从案例角度验证了本研究的结论之一，即组织公正的人际交往维度与员工离职倾向负相关。因此，电厂需要着力培育企业人际交往公正的良好氛围。
（一）实行领导干部联系点制度
电厂管理有严格的等级制度，要通过出台领导干部联系点制度，使企业决策层领导能深人班组和普通员工一线，通过座谈会、参加班组学习、员工角色体验等，了解员工的状况，倾听他们的心声，形成良好的沟通氛围，使员工感受到被尊重。
（二）提升中下层管理人员的沟通管理水平
基层管理人员在企业管理沟通中起着非常重要的纽带作用，电厂的中层管理人员和基层管理人员在进人电厂以前，大多都没有相关岗位的工作经验，因此，需要职能部门加强对两类管理人员在沟通管理等方面领域的培训，使他们能真正把决策层的意图有效传递给一线职工。
四、提升员工程序公正感
在知识经济时代里，企业管理人员应坚持公正的管理决策程序，增强员工合作精神和知识分享的自觉性，以便提高企业的经营实绩。本文对程序公正维度的界定，主要围绕对企业决策程序的制订、执行等影响力进行度量，根据电厂的人力资源管理实践，提出以下对策：
（一）明晰绩效考核目标
年度绩效指标确定后，一定要让相应的员工清楚工作的具体任务和目标，目标越明确，绩效考核的效果越明显。在目标分解时，切忌不要层层加码，脱离企业生产经营的实际，设定过高或不切实际的目标，只会让大部分员工望而生畏，加重工作压力，甚至导致离职倾向增强。
（二）规范员工利益诉求、表达、申诉渠道
电厂作为国有企业，党政工团机构配置健全，要借助这一传统组织优势，充分发挥各自职能。通过加强舆情监控制度，及时掌握职工思想动态和相关利益诉求；通过党代会、职代会、团代会等传统渠道，提供员工民主利益表达的平台，做好相关提案和意见的收集、整理和落实工作；要发挥监督部门的职能，对员工的合理诉求不回应、回应不及时或者推诱不予落实的，要给予严格的监督和责任追究，做到员工利益诉求、表达、申诉、落实工作闭环管理。
关键词：电厂；人力资源；管理
一、改进新员工招聘和教育机制
（一）完善应届毕业生招聘标准
电厂是新建企业，新員工招聘需求较大，但在招聘过程中，学历门槛设置过高，一律要求一本电力院校的本科毕业生。但由于电厂岗位仍有许多基层运行工作人员和检修人员，对学历要求不高，而对操作技能要求较高，因此，可以加强与一些安徽省内相关的大专、中专类学校的合作，选取其优秀毕业生，为电厂服务，避免超越企业实际进行人才的“高消费”。而且个人条件好的人才被录用后，由于没有足够的施展空间或得不到期望的报酬，最终很可能还是会萌生去意，增加企业招聘和培训成本。
（二）注重有经验职工的聘用
电厂是新企业，有经验职工缺乏。对于招聘非应届生，要适当提高该部分人员的数量，除了制定相关专业素养和工作经历等要求外，也要注重对该部分人员工作简历、工作经历的把关，对应聘者有频繁的记录且平均工作时间较短的，则最好不予录用。这样可以预先排除那些离职倾向较大的求职者。招聘中也可采用一些测评工具来测试员工的忠诚度，并作为招聘录用的一个重要参考依据，以便选拔到具有较低离职倾向的员工。
二、创新员工激励机制
在众多的员工激励机制设计成功案例中，联想集团有一定的代表性。它根据新一代联想人对物质追求和自我意识更强烈的特点，制订新的激励方案，根据高新企业的技术特点设计多条跑道。如有突出业绩的销售人员和技术人员可以拿到比上司高的报酬，这样，这些骨干就不用挖空心思去当“官”，也可以实现自我的价值，安心本职工作。联想的激励机制之所以能成功，关键是能真正了解员工需要什么，合理与否，重要性与否，轻重缓急程度如何，从而能把激励的手段、方法和目的有机结合。
（一）设立专家岗位能手制度
电厂作为一个现代化电厂，是一个技术密集型企业，技术人员众多，中高层管理岗位数量有限。修订专家岗位能手制度，要设定一定的标准，鼓励员工通过自学、岗位贡献等方式，竞聘年度的技术类或管理类岗位能手；对于专业领域贡献突出或获得省级以上相关荣誉的，可以评定为专家级，并给予优厚的物质报酬，专家和岗位能手实行动态聘任制，不搞终身制。通过这一方式，可以激发广大技术管理人员自我学习和岗位奉献的动力，也为他们提供了一条新的成长渠道。
（二）打破用工身份界限
电厂目前有三种用工制度，代理制员工离职倾向最高。一方面，这部分人的收人与正式职工相比普遍偏低；另一方面，代理制职工大多缺乏归属感。然而，代理制员工中也不乏生产岗位中的优秀员工，且培训管理成本和正式职工一样，却因为用工性质不同导致上升空间不大，离职意向较强；另一方面，正式职工中也有工作绩效较差，甚至违反厂纪厂规的员工。建议电厂设置相关严格的准人和准出标准，即部分优秀的代理制职工有望转为正式职工，同时部分较差的正式职工也有可能成为代理制职工，打破两者绝对的身份界限，使人员配置更加优化，给代理制员工新目标，给少部分不上进的正式职工危机感。
三、培育企业人际交往公正氛围
某机构一项历时三年的关于员工离职情况的调查结果表明，员工离职的原因跟收人的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。时代华纳公司CEO会经常下到基层，选择业绩突出的员工共进午餐，同他们畅所欲言。参加过午餐会的员工都觉得自己“在公司中更加自信了”，而且和老板之间的关系也更加亲近。以上事实也印证了企业人际交往公正的重要性，也从案例角度验证了本研究的结论之一，即组织公正的人际交往维度与员工离职倾向负相关。因此，电厂需要着力培育企业人际交往公正的良好氛围。
（一）实行领导干部联系点制度
电厂管理有严格的等级制度，要通过出台领导干部联系点制度，使企业决策层领导能深人班组和普通员工一线，通过座谈会、参加班组学习、员工角色体验等，了解员工的状况，倾听他们的心声，形成良好的沟通氛围，使员工感受到被尊重。
（二）提升中下层管理人员的沟通管理水平
基层管理人员在企业管理沟通中起着非常重要的纽带作用，电厂的中层管理人员和基层管理人员在进人电厂以前，大多都没有相关岗位的工作经验，因此，需要职能部门加强对两类管理人员在沟通管理等方面领域的培训，使他们能真正把决策层的意图有效传递给一线职工。
四、提升员工程序公正感
在知识经济时代里，企业管理人员应坚持公正的管理决策程序，增强员工合作精神和知识分享的自觉性，以便提高企业的经营实绩。本文对程序公正维度的界定，主要围绕对企业决策程序的制订、执行等影响力进行度量，根据电厂的人力资源管理实践，提出以下对策：
（一）明晰绩效考核目标
年度绩效指标确定后，一定要让相应的员工清楚工作的具体任务和目标，目标越明确，绩效考核的效果越明显。在目标分解时，切忌不要层层加码，脱离企业生产经营的实际，设定过高或不切实际的目标，只会让大部分员工望而生畏，加重工作压力，甚至导致离职倾向增强。
（二）规范员工利益诉求、表达、申诉渠道
电厂作为国有企业，党政工团机构配置健全，要借助这一传统组织优势，充分发挥各自职能。通过加强舆情监控制度，及时掌握职工思想动态和相关利益诉求；通过党代会、职代会、团代会等传统渠道，提供员工民主利益表达的平台，做好相关提案和意见的收集、整理和落实工作；要发挥监督部门的职能，对员工的合理诉求不回应、回应不及时或者推诱不予落实的，要给予严格的监督和责任追究，做到员工利益诉求、表达、申诉、落实工作闭环管理。