中小企业法人治理系列报道之三
　　
　　从兄弟同心到易阋于墙
　　
　　“这个家是彻底散了。”
　　去年年底的一天,豫北某市一家机械制造企业的老总黄某斜坐在办公椅上,心情沮丧。
　　黄某共有5个兄弟姐妹,原来都在一个集团公司上班。7月底,当她最小的一个妹妹提出要分离出去独立单干时,她知道,再多的挽留都是无用。
　　“从去年到现在,几个弟弟妹妹又各自从我这儿分了出去,正应了那句老话,分久必合,合久必分。”她对记者说。
　　黄某所在的企业是一家典型的家族企业。上个世纪80年代,她和几个弟弟妹妹一起辛苦创业,20多年过去,企业已赫然成为行业内的龙头老大。但正值辉煌之时,弟弟、妹妹却提出了“分家”。
　　2005年8月,他们把集团下属企业分成几块,通过抓阄作出分配。但分散经营还没持续一年,弟弟妹妹苦于独自经营的困难,于2006年7月又商量着将企业合在一起,由黄某重新出任董事长。
　　“这里7部电话,从周一到周五,响个不停,我简直成了电话奴隶。”60多岁的黄某在诸多日常事务面前,常常疲惫不堪。
　　但合并仍然没有持续太长时间。据知情人介绍,由于彼此利益纷争和经营理念的不同,几个兄弟姐妹在去年年底又提出了分家的想法,而几乎是没有任何争论,大家陆续从集团公司撤出,恢复到原来分离的状态。黄某称此为“好聚好散”。
　　此事在当地引起广泛关注,一位政府职能部门的领导对记者说:“他们几个兄弟姐妹,一个人一个企业,目前虽共用一个牌子,但彼此之间已经展开价格战了,有时还相互挖人才。集团企业原来打算着上市,出现现在这种情况,很令人担忧。”
　　
　　分久必合,合久必分?
　　
　　兄弟同心,其利断金,这是人们经常听到的成功创富故事。比较知名的有四川刘永行、刘永好四兄弟,湖南远大张剑、张跃兄弟,浙江吉利李书福四兄弟,河南宛西集团孙耀志、孙耀忠兄弟等。
　　但是在硬币的另一面,人们不难发现这样一条规律:当企业发展壮大时,兄弟间逐渐膨胀的利益诉求就会浮出水面,超出亲情束囿,促使企业进行二次资产和产权方面的分配。这一关迈得好的企业,总体经营绩效会1+1>2;而迈得不好的企业,则会削弱整体规模和核心竞争力,直到最后沦为衰亡。
　　后一种状况,恐怕是许多人甚至是当事人所不愿意看到的。然而,由于人性的弱点和家族企业治理的先天缺陷,它又经常发生,而且以中小企业为多。
　　2002年,豫中某市赵氏三兄弟从同一家工厂下岗后,依靠父辈留下来的几间门面房做起了生意:老大卖日用品,老二搞餐饮,老三办起洗车房。由于三家各自为政、互不交叉,倒也相安无事。到了2005年,老二、老三的生意持续下滑,出现难以为继的迹象。老大有心扶持他们,就商量着“拆墙合并”,一起做超市。动议很快成行,“同吃一锅饭”的三兄弟各自作了管理、销售等方面的分工。但是好景不长,老二有劲无处使,老三认为支钱不像过去那么容易,老大一个人挑大梁,常常感到又累又亏。终于在今年3月的一天,三兄弟又坐一起,提出三家分道扬镳。
　　扒开的墙,又重新砌上了。但面对着一笔遗留下来的糊涂账,三兄弟的心却有了裂痕。记者了解到,赵氏三兄弟经历过那场风波后,目前已将各自的门面房对外出租,重谋出路去了。
　　有人说,在中国,出现兄弟创业而阋于墙的,大多是因为没有做好“亲兄弟明算账”,即在一开始就忽略了合约的订立。的确,在自由市场的大环境下,兄弟伦理亲情毕竟不能替代法律意义上的凭据和规则。只有事先订立出严格的规章制度,确立出最基本的责、权、利,并把股权设置、利益分配(包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排及解散)明细化,这样才能避免日后可能出现的“小人之嫌”和“兄弟反目”。
　　豫东某食品企业,兄弟姐妹7人共同承接老父亲的衣钵,但在上世纪90年代初,由其中一个子女发动的配方专利大战,让企业的正常经营和市场信誉受到很大影响。后来,在当地政府和老父亲的主持下,兄妹7人平心静气地坐在一起,重新分配了股权,并按照能力大小在工作岗位上作出分工,一家人从此“和睦相处”。
　　“中国过去有许多多子女家庭。兄弟姐妹多人一起创业,或一同承接老一代的企业遗产,假如大家目标一致,尚能齐心协力,但如果彼此妒忌,嫌谁得的多,嫌谁得的少,目光短浅,那么勺碰瓢、瓢碰勺的事就会发生。”谈及过去,该企业老总对记者说,“这时候,企业若要继续发展,除了需要统一思想,还应有强有力的、超越亲情的制度约束和保障,防止‘锅’被敲烂。”
　　
　　“分合”学问
　　
　　“分”与“合”,皆有学问。
　　分,若实在迫不得已,就需要选择时机,按一般经验,最好是在企业做到足够大规模、单个企业能“抗大风、击大浪”的时候,而且兄弟姐妹分配的企业资产最好分属不同行业。新乡某企业老总杜某为安置其他四个一同创业的兄弟,在近10年中不断创办其他服务型企业,待其“长成大个”后都无条件交给这些兄弟去经营。据了解,目前,这些企业经营状况都十分良好。
　　但也有另外一种情况。郑州萧记烩面,肖存兴兄弟二人在经营利益上泾渭分明,但他们却共用一块牌子,彼此之间协同发展,结成了对外竞争联盟(比较知名的案例是2004年“萧记商标保卫战”)。经营至今,整个萧记烩面已拥有固定资产2000多万元,在全省下设12家直营店。
　　这样一种“合”,是基于“兄弟连”中的每一个人都有独立运营、管理企业的能力。不过,面对一个竞争激烈的市场,假如“兄弟连”中每个人的素质参差不齐,那么,最为“识相”的一种做法就是继续在资产、产权和人事上“亲密合作”,企业内部保持住一致对外的凝聚力和竞争力。
　　当然,若想达到这种“境界”和“层次”,与以下两个先决条件分不开:第一,是看有没有能够胜任的带头人。在创业团队中,带头人的作用极为重要,他具有巨大的影响力、一呼百应的气势和极强的市场号召力,兄弟之间的关系全靠他来震慑和调停。第二,要看企业在法人治理上能不能将决策权和经营权分开,真正建立起职业经理人队伍,如果企业重要的经营岗位还继续由庸碌的家族成员担任,那么,这样的“亲密合作”仍是一种低层次的“合”。
　　“有一些已经做大的兄弟创业企业为什么一定要闹着分家呢?如果只有利益诉求而不是出于控制欲的考虑,那么,在经营层面退出,继续保持股权分红收益,这也是一种很好的选择。兄弟之间,多些豁达、多些信任,未来的天地就会广阔。”河南博星管理咨询公司总经理范志明对此表示。