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与一位资深的高级采购经理聊天，她说在过去几年里，她和团队为公司节省了大量的物料采购成本，每年都能完成公司下达的采购价下降指标，她也随之练就了“过硬”的向供应商压价的谈判技巧。可接下来她面临的是公司的“得寸进尺”，她知道她的供应商不是无底洞，不可能无限度地降价来迁就她这个客户，所以她不知还能否完成公司今后的指标，言谈中很有黔驴技穷的无奈。
确实，在现代管理的企业中，凡是采用绩效管理的企业都会每年设定许多KPI（关键绩效指标），其中总会有一项降低采购价的KPI。比如，物料成本比上一年降低X%等。这项指标的实施往往会落在采购部的头上。采购部为了达标所能采取的经典行动大致有五种：一、向现有供应商压价；二、寻找更廉价的供应商；三、减低供应商数量（使在单一供应商处采购的量上升以达到减价的目的）；四、减少采购的中间环节，如直接向原厂采购而不是通过经销商；五、寻找某些物料的更低价位的替代品。
上述每一种都不是轻而易举能做到的，但这不是本文要讨论的重点，大量针对采购人员的培训课程都会涉及这些。我想讨论的问题是：在接连几年成功降低了采购价之后，上面所说的那些举动你“该做的都做了”，接下来还能做什么呢？每年的新指标可都在那里等着呢……
我在《零库存未必“灵”》（参见本刊2013年2月号）一文中谈到，企业光靠一味“压榨”供应商是不可能持久的，因为所有供应链中的玩家都要靠合理的利润来生存。那么这是否就意味着当降到了一定价位后就不能再降低采购成本了呢？答案是否定的。其实从精益管理的理念出发，采购成本总有降低的空间和机会，只是我们要从整个供应链的价值链中去寻找。让我用以下的案例来说明这个问题。
有一家生产经营家用小电器的企业，以产品齐全多样而闻名，共有500多种不同的产品种类，体积也有大有小。该企业的市场研发团队为了设计出能吸引人眼球的包装没少费心思。在大型超市的该公司专柜上，产品琳琅满目，很是风光。可这些产品的包装和印刷成本却着实不菲。为了降低包装的采购成本，该公司的物料采购部门在连续几年内采取了大量的如上所述的五类行动，为了增加从单一供应商处的采购量而降低成本，他们甚至把五个供应商减少到了只有一个！后来他们发现自己终于到了采购成本“无法再降”的瓶颈期，于是公司决定指派一名六西格玛黑带来领导一个降低包装材料采购成本的项目。
在经过了大量调查研究和数据分析后，那位黑带发现了以下两个问题（或机会）：
第一，由于该公司有500多种产品，所以供应商也有500多种体积和形状各不相同的包装盒。公司平均每周下一次订单给供应商，每次向供应商下订单时，品种和数量也是不同的。在体积和形状不相同的这些包装盒中，有些产品由于形状特殊，造成供应商在裁切原材料时不能做到最经济的“套裁方式”而造成了原材料（纸板）的利用率不高。另外，公司以每周两到三次的频率频繁下订单而同时又对供应商有苛刻的及时供货要求，使得供应商不得不频繁在生产线上更换产品，造成机器设备的大量“怠机”时间，增加了生产成本。
第二，由于该公司对交货期的要求苛刻，供应商曾吃足“苦头”（赔款），所以供应商会准备一个月左右的成品库存。由于纸箱的体积较大，该供应商自有仓库面积不够，还在外租赁了近1，500平方米的仓库。同时由于产品的种类繁多，计划的偏差就会造成呆滞料，而一旦该公司淘汰一个产品，很容易造成供应商的成品物料报废。这无形中都增加了供应商的成本。进一步的研究发现，除了供应商处有近一个月的库存外，该公司本身因为担心缺料停产，也放了近一个月的库存，所以，同样会有呆滞料和报废料的问题。
运用六西格玛的原理，那位黑带很快发现造成这些问题的根本原因是因为该公司的产品包装种类太繁杂。于是，黑带小组花工夫与研发和市场团队共同努力，将公司包装盒的种类从500多种降到了150多种，即增加了包装盒在尺寸和形状上的通用性，并在设计时尽可能考虑到了供应商在制造过程中的最经济的套裁方式。除此之外，该公司与供应商之间建立起了真正互利互信的战略伙伴关系，即透明地交换相互间的供应链信息。在黑带项目进行了近六个月后，他们达到了以下的结果：一、供应商的材料利用率提高了10%；二、供应商的机器利用率提高了35%；三、供应商不再需要外借仓库；四、该公司不再备包装盒的材料库存。
在供应商和该公司同时大幅改善流动资金的同时，包装盒的材料成本降低了近18%！该公司决定用比前一年低12%的采购价向供应商采购包装盒，这就意味着供应商在降价的同时也获得了更大的利润。
综上所述，那些传统的通过采购部门来降低采购成本的方法是有限度的，企业要想持续降低物料成本，还需要在更宽泛的供应链领域去做工作，而这往往超出了采购部门的范围。我们要做的是：一、与供应商建立起真正的战略伙伴关系来做大蛋糕；二、优化从产品开发到市场开发的整个供应链的设计流程。
要找出多赢的方法，才能与战略伙伴一起共享成果，也才能达到持续共赢。为此，你必须邀请供应商和客户一起来参与产品设计，并真正了解供应商的生产流程和方法以及客户的需求。不要妄自猜测他们的意图，对别人意图的猜测往往是造成成本增加的原因。
确实，在现代管理的企业中，凡是采用绩效管理的企业都会每年设定许多KPI（关键绩效指标），其中总会有一项降低采购价的KPI。比如，物料成本比上一年降低X%等。这项指标的实施往往会落在采购部的头上。采购部为了达标所能采取的经典行动大致有五种：一、向现有供应商压价；二、寻找更廉价的供应商；三、减低供应商数量（使在单一供应商处采购的量上升以达到减价的目的）；四、减少采购的中间环节，如直接向原厂采购而不是通过经销商；五、寻找某些物料的更低价位的替代品。
上述每一种都不是轻而易举能做到的，但这不是本文要讨论的重点，大量针对采购人员的培训课程都会涉及这些。我想讨论的问题是：在接连几年成功降低了采购价之后，上面所说的那些举动你“该做的都做了”，接下来还能做什么呢？每年的新指标可都在那里等着呢……
我在《零库存未必“灵”》（参见本刊2013年2月号）一文中谈到，企业光靠一味“压榨”供应商是不可能持久的，因为所有供应链中的玩家都要靠合理的利润来生存。那么这是否就意味着当降到了一定价位后就不能再降低采购成本了呢？答案是否定的。其实从精益管理的理念出发，采购成本总有降低的空间和机会，只是我们要从整个供应链的价值链中去寻找。让我用以下的案例来说明这个问题。
有一家生产经营家用小电器的企业，以产品齐全多样而闻名，共有500多种不同的产品种类，体积也有大有小。该企业的市场研发团队为了设计出能吸引人眼球的包装没少费心思。在大型超市的该公司专柜上，产品琳琅满目，很是风光。可这些产品的包装和印刷成本却着实不菲。为了降低包装的采购成本，该公司的物料采购部门在连续几年内采取了大量的如上所述的五类行动，为了增加从单一供应商处的采购量而降低成本，他们甚至把五个供应商减少到了只有一个！后来他们发现自己终于到了采购成本“无法再降”的瓶颈期，于是公司决定指派一名六西格玛黑带来领导一个降低包装材料采购成本的项目。
在经过了大量调查研究和数据分析后，那位黑带发现了以下两个问题（或机会）：
第一，由于该公司有500多种产品，所以供应商也有500多种体积和形状各不相同的包装盒。公司平均每周下一次订单给供应商，每次向供应商下订单时，品种和数量也是不同的。在体积和形状不相同的这些包装盒中，有些产品由于形状特殊，造成供应商在裁切原材料时不能做到最经济的“套裁方式”而造成了原材料（纸板）的利用率不高。另外，公司以每周两到三次的频率频繁下订单而同时又对供应商有苛刻的及时供货要求，使得供应商不得不频繁在生产线上更换产品，造成机器设备的大量“怠机”时间，增加了生产成本。
第二，由于该公司对交货期的要求苛刻，供应商曾吃足“苦头”（赔款），所以供应商会准备一个月左右的成品库存。由于纸箱的体积较大，该供应商自有仓库面积不够，还在外租赁了近1，500平方米的仓库。同时由于产品的种类繁多，计划的偏差就会造成呆滞料，而一旦该公司淘汰一个产品，很容易造成供应商的成品物料报废。这无形中都增加了供应商的成本。进一步的研究发现，除了供应商处有近一个月的库存外，该公司本身因为担心缺料停产，也放了近一个月的库存，所以，同样会有呆滞料和报废料的问题。
运用六西格玛的原理，那位黑带很快发现造成这些问题的根本原因是因为该公司的产品包装种类太繁杂。于是，黑带小组花工夫与研发和市场团队共同努力，将公司包装盒的种类从500多种降到了150多种，即增加了包装盒在尺寸和形状上的通用性，并在设计时尽可能考虑到了供应商在制造过程中的最经济的套裁方式。除此之外，该公司与供应商之间建立起了真正互利互信的战略伙伴关系，即透明地交换相互间的供应链信息。在黑带项目进行了近六个月后，他们达到了以下的结果：一、供应商的材料利用率提高了10%；二、供应商的机器利用率提高了35%；三、供应商不再需要外借仓库；四、该公司不再备包装盒的材料库存。
在供应商和该公司同时大幅改善流动资金的同时，包装盒的材料成本降低了近18%！该公司决定用比前一年低12%的采购价向供应商采购包装盒，这就意味着供应商在降价的同时也获得了更大的利润。
综上所述，那些传统的通过采购部门来降低采购成本的方法是有限度的，企业要想持续降低物料成本，还需要在更宽泛的供应链领域去做工作，而这往往超出了采购部门的范围。我们要做的是：一、与供应商建立起真正的战略伙伴关系来做大蛋糕；二、优化从产品开发到市场开发的整个供应链的设计流程。
要找出多赢的方法，才能与战略伙伴一起共享成果，也才能达到持续共赢。为此，你必须邀请供应商和客户一起来参与产品设计，并真正了解供应商的生产流程和方法以及客户的需求。不要妄自猜测他们的意图，对别人意图的猜测往往是造成成本增加的原因。