[摘要]由于考核思想误区、缺乏客观有效的考核体系和薪酬缺乏竞争力等问题，高校在人力资源管理方面出现了人才流出比重大的情况，在此基础上本文建议可采取促进教师集体责任感和积极性、健全考核体系、完善薪酬机制等一系列措施进一步完善高校人力资源体系。
　　[关键词]高校人力资源　体系
　　前几年，高校教师职业不被毕业生看好，在职教师经常转行，而近几年各高校很多毕业生将教师职业列入首选十大职业之一，甚至将其列为首位，这就让我们要认真思考一下高校人力资源体系中存在的问题。
　　
　　一、高校人力资源体系中存在的问题
　　
　　1、考核思想上的误区。不管是考评人还是被考评人一般都认为考评是个人的事，关系被考评人今后的发展，而与学校无关。
　　2、高校缺乏客观有效的考核体系。不管在高校还是其他单位人员的绩效考核都是一项复杂的工作。本文认为高校考核体制存在以下问题：
　　(1)绩效考核方法单一、标准模糊。高校年度考评一般只采用一种方法，多数是传统特征考评，年底时填几张表格解决问题。这不仅不能真实反映情况，且趋于形式主义，有种例行公事的感觉。考评人往往对被考评人的鉴定在文字上做文章，写些无关痛痒的话如思想进步，工作认真或积极等，几乎千篇一律。
　　考评结果除了优秀就是合格，对被考评人的具体优缺点几乎没有涉及，被考评人不知道自己在领导、同事、学生心目中的印象和地位，也不知道自己所做的工作是否有缺点，哪些地方需改善，等等。
　　(2)新、老教师考核标准一致。高校一般都很注意不同岗位采用不同的考核标准，中层干部归为一类，各系部归为一类，但很少将新、老分开。实际上新教师与老教师在很多方面都存在差异，尤以科研方面的差异最为突出，若科研量化考核标准一致，对新教师很不利。况且新教师处于学习和提高阶段，在科研和教学上的每一个提高对他来说都是一个巨大的进步，迫切需要通过某种方式的肯定得到同事和领导的认同。
　　(3)非正式沟通欠缺。正式沟通即在年度工作计划中事先安排好的一个固定时间的沟通，如定期的书面报告等。非正式沟通是根据情况需要临时安排时间进行沟通。在几个人的行政部门，负责人可以采取平时观察这种简单的方式。
　　但高校各系部人数基本都在三十人左右，教师工作性质决定他们在校停留的时间比较少，除了开会和授课外，基本可自由活动，主任无法捕获他们在校外的信息，所以通过平时接触了解各教师详细动态是不现实的，一般是定期汇报工作。
　　(4)考核周期固定。从人才资源变化趋势来看，目前人才市场的主要特征是人才流动加剧，面对这种现象，高校要及时掌握教师的心理动态，制定留人对策，必须随时了解教师的行为，业绩及情绪等问题，显然再以一年为评估时间周期已经不适应。
　　3、薪酬缺乏竞争力。近年高校教师工资有所上升，但考核思想上的误区和考评体系上的缺陷，使薪酬体系难以起到对教师的激励作用，反倒成为提供给“偷懒”教师的福利，他们一般会在本职工作上马马虎虎，业余时间在第二职业上兢兢业业，享受双重利益。
　　4、培训机会少。学校对培训机会的供给严重滞后于教师对知识的迫切性。一些高校出外培训机会少，出国机会就更少，一旦教师需要拓展知识面时，却被一些条件约束：进修“排资论辈”、业余进修有心无时间无资金等。
　　
　　二、进一步完善高校人力资源的对策
　　
　　1、促进教师集体责任感和积极性。学校要作好目标宣传工作，在教师中普遍树立一种思想：对个人业绩的评估的目的不是为了奖励谁或处罚谁，其深层的目的是通过奖惩有效地推动个人的行为，从而引导全体教师朝着学校整体战略目标前进。这就好比矢量原理，当力都用在一个方向上时，就会产生合力大于分力的现象；当力用不到一个方向上，甚至用在反方向上，就会出现合力小于某个分力的现象，影响学校的运行效率，学校的运行效率反过来又影响个人发展。通过思想方面的改进促进教师的奉献精神和集体责任感，提高积极性。
　　2、健全高校考核体系。在现有的考核评估体系基础上要注意灵活性和多样性相结合，更符合教师实际情况。
　　(1)正式沟通和非正式沟通结合。定期的汇报还是有必要的，但适当组织三五入或两入的非正式沟通，能很好地促进双向沟通效果。沟通的过程实际也是个反馈的过程，在非正式沟通中向每一名教师提供基本评价，使他们能随时掌握工作的进程，从而不断完善自我。反馈中要注意尽量减少时滞性带来的负面影响。
　　(2)及时调整评估时间周期。在一些企业如CISCO公司的员工评估每周每月每季度都评，MBO评估每季度进行一次，其他评估模式每个周做一次，在CISCO有三个评估时间：4月、8月和10月看员工进来的时间靠近哪个，他就在那个时间接受业绩评估，评估周期的缩短使企业将员工的抱怨及时消灭，人才流失率降低。借鉴CISCO的经验，建议高校评估时间可以正式评估时间为主，辅以非正式评估时间。①正式评估时间以学年或学期为一个周期。②非正式评估时间次数可以频繁，但也要注意过量易使教师产生抵触情绪，一般采用年度为正式周期，则可一季度一次；采用学期则两月一次。
　　3、完善高校薪酬机制。所谓报酬是指一个企业组织对自己的员工为企业付出的劳动的一种回报，应包括物质和精神两方面的回报。
　　(1)建立高校动态物质报酬。一个好的领导都知道光要求人员思想上的先进而没有好的激励是不行的。薪酬既是员工谋生的手段和精神文化生活需要的基础，也是个人价值的体现，因而是影响员工流动的最关键因素，利用薪酬调动员工积极性，留住人才已成为大多数企业的主要手段之一。在高校也应引人这种观念，建立动态薪酬机制。①固定部分。保护教师的基本生活水平，由教师岗位决定，获取不同的价值部分。②动态部分。由岗位绩效的高低并随绩效变化的不同而不同，多劳多得，避免了“大锅饭”、“干好干坏一个样”的局面。相同职位的薪酬可能会因成绩的不同有很大的差别。高职位高工资定会吸引教师向高处看齐，使他们的注意力集中到努力工作上，提高成绩，争取竞争上岗，相应而出的“低职高聘”正好适应了这种发展趋势。
　　(2)加强非货币报酬在高校的应用。不是所有的人才流动都是因为薪酬太低，我们经常可以看到相当一部分人员选择低薪高发展而非高薪低发展空间，原因很简单就是追求精神上的愉快。从这种现象中我们可以发现薪酬并不是唯一的激励方法，在实际生活中还要辅以精神上的激励。因为同一个人在不同时期对两种报酬的需求是不一样的。根据经济学中的收入需求理论，当一个人正在竭尽全力为其家庭提供衣食住行时，金钱对他来说可能是最重要的奖赏，而当一个人的收入不菲时，他可能更注意非货币报酬如个人价值的实现。
　　①经常性的口头上的赞扬和鼓励。这是一种既经济又实用的方式，在适当时候适当地点给予表扬有时比任何方式的激励都有效。但在表扬中要注意一点，避免含糊其辞用这样的言语：“张老师，继续好好干。”而应表达具体：“张老师，我很喜欢你的授课方式，既生动又活泼。”一个有效的称赞向教师提供了关于他们的成绩和为什么值得表扬的信息，他们会感到被尊重，被重视，获成就感，就会自觉持续地做出自我激发行为。
　　②持续的情感投入。人是有思想有感情，感情因素对人的工作积极性有重大影响，常见的方式有：生日祝贺，为教师排忧解难，送温暖活动等。这些措施往往能起到事半功倍的效果。
　　③丰富工作内容。通过工作内容丰富化提高教师的工作积极性。如引进竞争机制，相互评比各自的教案，使工作具挑战性；引进先进设备，鼓励大家做课件，实现无纸化教学，同时鼓励做个人网页；增加培训机会和内容，在资金有限的情况下，可以帮助教师寻找机会，提供条件(如脱产)鼓励自发性培训，并将结果与考核接轨。
　　以上激励方法可从实际出发综合运用，但有一点要注意，管理的内涵及精髓是“你想要什么就奖励什么”，采取什么样的激励方式要适当咨询教师的真正意愿和想法。