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专访中国工商银行董事长姜建清
中国工商银行(下称“工商银行”)的国际化进程,是中国银行业进行海外扩张的一个可资品味的范本。
沿袭“壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲”这一清晰的国际化战略发展布局,工商银行目前已经在东盟10国中的新加坡、印尼、越南、泰国、马来西亚拥有了营业机构。在全球的22个国家和地区设立了175家境外分支机构。
“中国银行业的优势不在于发达地区,而在于新兴市场。”一位银行家曾如此评说中资银行。
西方发达国家的金融服务往往供给过剩,当地银行的经营模式已经从信贷模式发展到交易模式,这恰好是中国银行业不太擅长的。而新兴市场却金融供给稀缺,给中国商业银行提供了发展的机遇。
近年来,工商银行在新兴市场的扩张,比中国内地其他任何银行都要快。当《财经国家周刊》记者问到工商银行在海外并购的成功与教训,并请其董事长姜建清谈一谈经验的时候,他干脆地回答说:“海外并购不是玫瑰园,而是一个战场,我就是这句话。”
跟客户“出海”
2006年12月30日,印尼哈林银行成为工商银行跨国收购的第一对象。这是工商银行完成的首次跨国银行收购,也是该行第一次以收购方式进入国外市场。
在接下来的2007年,工商银行在国际化扩张上“动作”频繁。当年8月底,工商银行宣布以45.65亿港元收购澳门诚兴银行79.93%的股权;同年10月,工商银行与南非标准银行集团有限公司联合宣布,工商银行将支付约366.7亿南非兰特(约54.6亿美元)的对价,收购标准银行20%的股权,成为该行第一大股东。
《财经国家周刊》:一些商业银行最原始的“国际化”冲动是为了能给企业客户提供服务,让这些企业感觉到,即使走出了国门,也能享受到银行的高品质的金融服务。工行也提出了“跟随客户”战略,这一战略的实施是否也是为了提供好银行服务?
姜建清:中国企业海外投资办厂的情况越来越多,我们的一些优质客户也越来越多地走出去了。这些企业在国内时,已经习惯与国内银行往来,但到国外后却发现,这些熟悉的银行不在身边了,于是它们就只好与外国银行往来。现在经济全球化的趋势越来越明显,这些客户在习惯了国外银行的服务后,就会动摇国内银行的业务。时间一长,我们最优质的客户就会离我们而去。
所以,为了能够留住这些优质的客户,为他们提供好的服务,我们提出了“跟随客户”的战略。
《财经国家周刊》:近几年,工商银行在海外完成了多项针对银行的收购交易,为了确保收购的成功,工商银行会从哪些方面去做收购的尽职调查,以便能准确评估其可操作性?
姜建清:我们在收购兼并的时候必须进行一些评估。决定收购兼并能否成功的因素非常多,比如银行资质水平、价格水平、在这个国家经营的业务范围、业务品种、这个国家市场准入的难易程度,等等。
这与购买超市货架上的商品是不一样的,收购的银行并非任何时候都想卖。有些国家的金融机构是有稀缺性的,有些国家的金融机构准入是有门槛的,我们可以在获得当地监管部门的许可之后,在这些国家设置分支机构。但有的国家几十年都没有向外打开过大门。当然,一旦他们开门,我们就可以进入这个市场。另外,有些国家“开门”的时间很短,而且可能短暂“开门”后又有很长一段时间不再开,这些都是很常见的。
这就是说,收购兼并就是要考虑稀缺性与时机问题。上面说的这些因素是一个非常复杂的技术评估。我们有一个比较通俗的说法是,在一个合适的时间与一个合适的地点,以一个合适的价格进入。
《财经国家周刊》:我们知道,一次成功并购并不仅仅意味着对股权比例和股权价格的成功谈判,更是在收购或者兼并一个企业之后,双方在商业目标、企业文化、经营理念上都要达成一定的共识。工商银行从多次的境外收购来看,有没有感到在企业整合上有一些困难?
姜建清:并购的成功在于并购后整合的成功,并购的失败很多都是并购后整合的失败。所以,并购后的整合是关键。在并购中,对于不同的国家你会遇到不同的矛盾。这里有不同的管理文化,往大的方面说就是不同的民族、文化、宗教,还有些国家有工会,我们得把所有问题都考虑充分。
在并购市场上,在过去10年里,我们大概有10次并购,是中国并购案例最多的一家商业银行。很幸运的是,我们没有一次是失败的。这主要是因为我们对并购有清晰的认识,在进入的时候谨慎,在进展的过程中谨慎,在并购成功以后同样谨慎。
境外“突围”
如果说国内市场为工商银行的境外扩张提供了有力保障,那么在“出海”之后,如何快速地融入当地市场,并与被收购的银行完成文化和经营理念的整合,就成为工商银行的国际化成效的基本前提。
《财经国家周刊》:很多中资银行近几年加快了对外扩张的步伐,但其中一些效果并不理想,我们有一家著名的股份制商业银行在海外并购中就遭受到惨痛的损失。工商银行在大型国有银行里面,国际化的步伐一直比较稳健,你们有没有对已完成的收购进行过系统性的评估?比如具体到对南非标准银行的收购效果,你会怎么评价?
姜建清:这是一次非常好的收购,一次值得总结的收购。几乎在所有的方面,我们都高度评价这次收购。无论是我们这边,还是南非方面都高度评价,甚至在非洲也得到了非常好的反响,在非洲大陆有积极的正面影响。
南非标准银行这些年给我们的回报都在7%~8%,远超过我们购买债券(一般都是百分之三点几)的收入。这次收购不仅仅是给我们带来了很好的财务回报,这个方面应该说还是一个比较小的方面,更重要的是我们两家银行的战略协同。
目前,我们国家在非洲进展中的项目有80多个,都是大型项目。很多项目都涉及到中国企业“走出去”,其中包括中国企业在南非的一些投资,也有一些中国的大型设备(比如一些电站项目),还有一些中国的劳务输出(大型工程的承包),有些项目涉及几十亿美元。所以,我觉得双方都非常高兴看到我们合作的成果,而且这些成果也在逐渐落实当中,合作的清单越来越长。
《财经国家周刊》:南非标准银行是非洲最大的银行,工商银行对南非标准银行的收购确实是一个成功的例子,但是我们也注意到,其实很多中资银行在“走出去”之后,也会面临一些很实际的困难。例如说海外业务稀少,客户资源扩展困难,当地市场的接受程度不高,等等。从工商银行自身的情况也可以看到,目前海外业务只占工行3%的业务份额,对此你如何评价?
姜建清:首先,我们业务的97%来自国内,工商银行在国内有很好的成长性。即使在去年遭遇全球金融风暴的情况下,我们的资产规模还增长了20%多。我们现在是全球利润第一、市值第一、存款第一和品牌第一的金融机构,中国始终是我们的主力。只有一个强大的国内的业务基础,才能决定我们走得多远和走得多好。
第二,97%和3%的比例结构也让我们有了一些隐隐的担心,说明我们业务的分散化不够。随着中国经济全球化的不断推进,随着中国大量企业的走出去,我们注意到了,银行对它们的服务有的还没有跟上,没能很好地去适应客户的需求。但正是考虑到在海外设置机构的复杂性,所以我们在这方面的步子还是比较慢的。
《财经国家周刊》:在工商银行所经历的多次海外收购之中,如何才能确保我们在进去之后,能对这家被收购的银行有控制权?工商银行具体是怎么做的?
姜建清:不同的并购是不一样的。一般而言,在一些规模小的收购案例中,我们采取了用管理权来体现我们的控制。这种方式好处在于,能够比较容易地使被收购的机构和工商银行在文化上和管理上契合。
但有时候我们会碰到两种不能拥有管理权的情况。第一种情况是,一些国家对外资银行的进入有上限的限制,这是通过当地的法规来限制的,这种情况我们经常碰到。第二种情况是,这家被收购的银行本身的管理团队就很优秀,银行也运行得非常好。这种情况下,工商银行可以通过参加董事会与大家进行沟通,进一步在风险管理上进行控制,我们对南非标准银行的收购就是如此。
人才战略国际化
今年4月,原德意志银行(中国)有限公司董事长张红力正式被聘任为工商银行副行长,由于这是首例外资银行高管直接出任四大国有银行副行长职务,从而引起了市场的广泛关注。张红力今年45岁,在2001年加盟德意志银行,并在2008年成为德意志银行(中国)有限公司的董事长。工商银行董事会认为,张红力“熟悉国际金融市场和国内情况,他具有丰富的国际银行管理经验”。
《财经国家周刊》:张红力被聘为工商银行副行长,外界多认为是为了配合工商银行的国际化战略,工商银行的董事会对此是怎样的考虑?
姜建清:将来这会变成一种常态。这只不过是第一次,并不能解读我们为了什么目的而引进人才。我想中国金融日益走向世界,越来越现代化,我们需要引进优秀的人才。张红力到工商银行来,实际上是中国面向世界引进人才而走出的一步。
《财经国家周刊》:走出这一步后,工行还在哪些方面着力提高员工整体与国际接轨、服务国际市场的综合素质?
姜建清:我们在这方面有非常多的培训。首先,我们有一个人才库。我们现在大约储存了3000人,这些人才是为境外业务而储存的。中国现在年轻的一代都受过非常好的教育,他们的语言条件也非常不错。很多年轻人进入到工商银行的不同业务岗位进行锻炼,他们也非常希望有机会到海外的平台工作几年,增加自己人生的阅历。所以,我们也有意识地创造这种机会。
关于管理层,就是一些到了管理岗位的,我们更是要进行有意识的、有针对性的培训。这些年,我们每年都送大量在管理岗位的年轻员工到国外培训,这里面包括送去国外高校一年制的培训,也包括送到国外的商业银行机构去进行培训。
我们每年有大量的国内员工到我们国外的机构去,这叫“以工代训”。到那里去工作一段时间再回来,通过不停的轮换,让员工熟悉国内外的工作岗位。工商银行国内的很多高管,如分行行长、副行长这一级的干部,先派到国外当高管,然后很多国外的高管回到国内当高管。这方面的互通越来越频繁。
就在前不久,我们还开展了海外的员工到国内培训的项目。第一批20多位来自十几个国家的海外员工到国内培训,让他们了解中国工商银行是怎样的,中间也要介绍中国银行业的一些情况,这些海外的员工非常兴奋。
我认为,中国发展到今天,要到全球市场上去寻求新的发展机会。我们的国际贸易世界领先,我们并不缺人才,关键是要给年轻的一代人平台。
(《财经国家周刊》记者王春霞、马鑫、实习生杨希对本文亦有贡献)
中国工商银行(下称“工商银行”)的国际化进程,是中国银行业进行海外扩张的一个可资品味的范本。
沿袭“壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲”这一清晰的国际化战略发展布局,工商银行目前已经在东盟10国中的新加坡、印尼、越南、泰国、马来西亚拥有了营业机构。在全球的22个国家和地区设立了175家境外分支机构。
“中国银行业的优势不在于发达地区,而在于新兴市场。”一位银行家曾如此评说中资银行。
西方发达国家的金融服务往往供给过剩,当地银行的经营模式已经从信贷模式发展到交易模式,这恰好是中国银行业不太擅长的。而新兴市场却金融供给稀缺,给中国商业银行提供了发展的机遇。
近年来,工商银行在新兴市场的扩张,比中国内地其他任何银行都要快。当《财经国家周刊》记者问到工商银行在海外并购的成功与教训,并请其董事长姜建清谈一谈经验的时候,他干脆地回答说:“海外并购不是玫瑰园,而是一个战场,我就是这句话。”
跟客户“出海”
2006年12月30日,印尼哈林银行成为工商银行跨国收购的第一对象。这是工商银行完成的首次跨国银行收购,也是该行第一次以收购方式进入国外市场。
在接下来的2007年,工商银行在国际化扩张上“动作”频繁。当年8月底,工商银行宣布以45.65亿港元收购澳门诚兴银行79.93%的股权;同年10月,工商银行与南非标准银行集团有限公司联合宣布,工商银行将支付约366.7亿南非兰特(约54.6亿美元)的对价,收购标准银行20%的股权,成为该行第一大股东。
《财经国家周刊》:一些商业银行最原始的“国际化”冲动是为了能给企业客户提供服务,让这些企业感觉到,即使走出了国门,也能享受到银行的高品质的金融服务。工行也提出了“跟随客户”战略,这一战略的实施是否也是为了提供好银行服务?
姜建清:中国企业海外投资办厂的情况越来越多,我们的一些优质客户也越来越多地走出去了。这些企业在国内时,已经习惯与国内银行往来,但到国外后却发现,这些熟悉的银行不在身边了,于是它们就只好与外国银行往来。现在经济全球化的趋势越来越明显,这些客户在习惯了国外银行的服务后,就会动摇国内银行的业务。时间一长,我们最优质的客户就会离我们而去。
所以,为了能够留住这些优质的客户,为他们提供好的服务,我们提出了“跟随客户”的战略。
《财经国家周刊》:近几年,工商银行在海外完成了多项针对银行的收购交易,为了确保收购的成功,工商银行会从哪些方面去做收购的尽职调查,以便能准确评估其可操作性?
姜建清:我们在收购兼并的时候必须进行一些评估。决定收购兼并能否成功的因素非常多,比如银行资质水平、价格水平、在这个国家经营的业务范围、业务品种、这个国家市场准入的难易程度,等等。
这与购买超市货架上的商品是不一样的,收购的银行并非任何时候都想卖。有些国家的金融机构是有稀缺性的,有些国家的金融机构准入是有门槛的,我们可以在获得当地监管部门的许可之后,在这些国家设置分支机构。但有的国家几十年都没有向外打开过大门。当然,一旦他们开门,我们就可以进入这个市场。另外,有些国家“开门”的时间很短,而且可能短暂“开门”后又有很长一段时间不再开,这些都是很常见的。
这就是说,收购兼并就是要考虑稀缺性与时机问题。上面说的这些因素是一个非常复杂的技术评估。我们有一个比较通俗的说法是,在一个合适的时间与一个合适的地点,以一个合适的价格进入。
《财经国家周刊》:我们知道,一次成功并购并不仅仅意味着对股权比例和股权价格的成功谈判,更是在收购或者兼并一个企业之后,双方在商业目标、企业文化、经营理念上都要达成一定的共识。工商银行从多次的境外收购来看,有没有感到在企业整合上有一些困难?
姜建清:并购的成功在于并购后整合的成功,并购的失败很多都是并购后整合的失败。所以,并购后的整合是关键。在并购中,对于不同的国家你会遇到不同的矛盾。这里有不同的管理文化,往大的方面说就是不同的民族、文化、宗教,还有些国家有工会,我们得把所有问题都考虑充分。
在并购市场上,在过去10年里,我们大概有10次并购,是中国并购案例最多的一家商业银行。很幸运的是,我们没有一次是失败的。这主要是因为我们对并购有清晰的认识,在进入的时候谨慎,在进展的过程中谨慎,在并购成功以后同样谨慎。
境外“突围”
如果说国内市场为工商银行的境外扩张提供了有力保障,那么在“出海”之后,如何快速地融入当地市场,并与被收购的银行完成文化和经营理念的整合,就成为工商银行的国际化成效的基本前提。
《财经国家周刊》:很多中资银行近几年加快了对外扩张的步伐,但其中一些效果并不理想,我们有一家著名的股份制商业银行在海外并购中就遭受到惨痛的损失。工商银行在大型国有银行里面,国际化的步伐一直比较稳健,你们有没有对已完成的收购进行过系统性的评估?比如具体到对南非标准银行的收购效果,你会怎么评价?
姜建清:这是一次非常好的收购,一次值得总结的收购。几乎在所有的方面,我们都高度评价这次收购。无论是我们这边,还是南非方面都高度评价,甚至在非洲也得到了非常好的反响,在非洲大陆有积极的正面影响。
南非标准银行这些年给我们的回报都在7%~8%,远超过我们购买债券(一般都是百分之三点几)的收入。这次收购不仅仅是给我们带来了很好的财务回报,这个方面应该说还是一个比较小的方面,更重要的是我们两家银行的战略协同。
目前,我们国家在非洲进展中的项目有80多个,都是大型项目。很多项目都涉及到中国企业“走出去”,其中包括中国企业在南非的一些投资,也有一些中国的大型设备(比如一些电站项目),还有一些中国的劳务输出(大型工程的承包),有些项目涉及几十亿美元。所以,我觉得双方都非常高兴看到我们合作的成果,而且这些成果也在逐渐落实当中,合作的清单越来越长。
《财经国家周刊》:南非标准银行是非洲最大的银行,工商银行对南非标准银行的收购确实是一个成功的例子,但是我们也注意到,其实很多中资银行在“走出去”之后,也会面临一些很实际的困难。例如说海外业务稀少,客户资源扩展困难,当地市场的接受程度不高,等等。从工商银行自身的情况也可以看到,目前海外业务只占工行3%的业务份额,对此你如何评价?
姜建清:首先,我们业务的97%来自国内,工商银行在国内有很好的成长性。即使在去年遭遇全球金融风暴的情况下,我们的资产规模还增长了20%多。我们现在是全球利润第一、市值第一、存款第一和品牌第一的金融机构,中国始终是我们的主力。只有一个强大的国内的业务基础,才能决定我们走得多远和走得多好。
第二,97%和3%的比例结构也让我们有了一些隐隐的担心,说明我们业务的分散化不够。随着中国经济全球化的不断推进,随着中国大量企业的走出去,我们注意到了,银行对它们的服务有的还没有跟上,没能很好地去适应客户的需求。但正是考虑到在海外设置机构的复杂性,所以我们在这方面的步子还是比较慢的。
《财经国家周刊》:在工商银行所经历的多次海外收购之中,如何才能确保我们在进去之后,能对这家被收购的银行有控制权?工商银行具体是怎么做的?
姜建清:不同的并购是不一样的。一般而言,在一些规模小的收购案例中,我们采取了用管理权来体现我们的控制。这种方式好处在于,能够比较容易地使被收购的机构和工商银行在文化上和管理上契合。
但有时候我们会碰到两种不能拥有管理权的情况。第一种情况是,一些国家对外资银行的进入有上限的限制,这是通过当地的法规来限制的,这种情况我们经常碰到。第二种情况是,这家被收购的银行本身的管理团队就很优秀,银行也运行得非常好。这种情况下,工商银行可以通过参加董事会与大家进行沟通,进一步在风险管理上进行控制,我们对南非标准银行的收购就是如此。
人才战略国际化
今年4月,原德意志银行(中国)有限公司董事长张红力正式被聘任为工商银行副行长,由于这是首例外资银行高管直接出任四大国有银行副行长职务,从而引起了市场的广泛关注。张红力今年45岁,在2001年加盟德意志银行,并在2008年成为德意志银行(中国)有限公司的董事长。工商银行董事会认为,张红力“熟悉国际金融市场和国内情况,他具有丰富的国际银行管理经验”。
《财经国家周刊》:张红力被聘为工商银行副行长,外界多认为是为了配合工商银行的国际化战略,工商银行的董事会对此是怎样的考虑?
姜建清:将来这会变成一种常态。这只不过是第一次,并不能解读我们为了什么目的而引进人才。我想中国金融日益走向世界,越来越现代化,我们需要引进优秀的人才。张红力到工商银行来,实际上是中国面向世界引进人才而走出的一步。
《财经国家周刊》:走出这一步后,工行还在哪些方面着力提高员工整体与国际接轨、服务国际市场的综合素质?
姜建清:我们在这方面有非常多的培训。首先,我们有一个人才库。我们现在大约储存了3000人,这些人才是为境外业务而储存的。中国现在年轻的一代都受过非常好的教育,他们的语言条件也非常不错。很多年轻人进入到工商银行的不同业务岗位进行锻炼,他们也非常希望有机会到海外的平台工作几年,增加自己人生的阅历。所以,我们也有意识地创造这种机会。
关于管理层,就是一些到了管理岗位的,我们更是要进行有意识的、有针对性的培训。这些年,我们每年都送大量在管理岗位的年轻员工到国外培训,这里面包括送去国外高校一年制的培训,也包括送到国外的商业银行机构去进行培训。
我们每年有大量的国内员工到我们国外的机构去,这叫“以工代训”。到那里去工作一段时间再回来,通过不停的轮换,让员工熟悉国内外的工作岗位。工商银行国内的很多高管,如分行行长、副行长这一级的干部,先派到国外当高管,然后很多国外的高管回到国内当高管。这方面的互通越来越频繁。
就在前不久,我们还开展了海外的员工到国内培训的项目。第一批20多位来自十几个国家的海外员工到国内培训,让他们了解中国工商银行是怎样的,中间也要介绍中国银行业的一些情况,这些海外的员工非常兴奋。
我认为,中国发展到今天,要到全球市场上去寻求新的发展机会。我们的国际贸易世界领先,我们并不缺人才,关键是要给年轻的一代人平台。
(《财经国家周刊》记者王春霞、马鑫、实习生杨希对本文亦有贡献)