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师资队伍建设与管理是大学管理体制改革的重中之重，是实现办学理念和人才培养目标的核心问题。师资队伍建设与管理归根到底是人的问题，是如何发现人才、合理使用、规范管理、最大限度地激发调动积极性为教育发展作贡献的问题。考察、了解、分析、比较中美大学在师资队伍建设与管理的异同，对我们教育观念深化和学校未来的发展具有重大参考价值。-美国师资队伍建设与管理
通过在美国明尼苏达大学高等教育管理培训及实地考察，笔者认为美国师资队伍建设与管理主要体现在教师招聘、评估和管理三个方面。
1 教师招聘
美国大学的教师系列划分与我国大体相同，分为教授(Professor)、副教授(Associate professor)和助理教授或讲师(Assistant professor)三级。对于师资的选拔实行公开招聘，这与我们有共同点，不同在于美国教师招聘在全球范围内进行，确定人选后，与所在系的全体教师见面并作演讲。
在招聘中引入了激烈的竞争机制，以明尼苏达大学为例：英语系的一个职位应聘者达1，300多人。大学师资来源广泛，竞争十分激烈，教师工作到一定年限，未获得终身教职者就被淘汰出校，特别是在著名的大学被淘汰的比例很高，一般在30％～50％，如麻省理工学院就高达50％。师资队伍淘汰率高，成为美国高校师资管理、保持教师队伍的高质量和高水平、人才流动的良性循环的重要手段。对大学师资队伍来讲，不断整合新的资源，师资水平呈上升趋势；同时，作为教师自身随时处在优胜劣汰、勤奋努力的挑战中，获得了极大的自由发展空间。而我们基本上受区域限制，这在一定程度上限制了师资资源的选拔，同时在师资竞争、激励制度的建立与执行上尚不完善。
美国高校的教师聘任分为非终身聘任和终身聘任两种形式，一般聘期为6年。由助理教授(讲师)--副教授一聘任或晋升为教授后即可获得“终身教授”资格。一些高校副教授也可在校终身任教。教师“终身制”是美国社会尊教、重教的集中体现，是在美国作为大学教师享有的特惠待遇，这一制度首创于1915年，实行于1970年。创立并实行此制度的目的在于制度化地鼓励教师竞争，激励教师在学术、教学等方面勤奋努力，同时吸引更多有才能的人进入大学，增加大学的吸引力。而我们现在正在进行教师职务岗位聘任制，是结合我国国情推出的破除教授终身制的改革，目的在于改变论资排辈的固有观念，鼓励中青年骨干教师在学术、教学等方面开拓进取，中青年骨干教师脱颖而出。
美国大学制定“非升即走”的规定，教师在聘任期满后得不到晋升便须离校另谋出路。从助理教授晋升为副教授，副教授普升为教授一般需要5年～7年，而要获得终身教职一般需要10年以上的时间。美国大学对于终身教师的评定是十分严格的。依照法律，教师一旦获有终身教授资格不能辞退，也没有退休，因此各校在决定给予教师终身职务时慎之又慎。要获得终身教授称号，都必须在工作年限、论文和著作数量、科研成果、开课门数、教学质量、工作态度等方面具备相应的条件。不能被聘为终身教授的教师便从该大学淘汰出去，一部分可以去其他的学校任教或到大学以外的机构工作。他们的大学工作经历成为重新就职的重要条件。
美国大学所具有的独特的终身教授制度和“非升即走”的教师流动措施，是美国大学师资队伍不断搜索、吸取优秀人才，保持教师队伍高质量和高水平运转，人才良性流动的重要原因。
2 教师的评估
美国高校无论是公立大学，还是私立大学，对教师的管理只体现在聘任、晋升、工作量要求和评估等方面。美国高校的师资评估是教师管理的重要手段，也是职务晋升、工资待遇提高的重要依据。评估工作每年都要进行一次，其结果直接与每年工资晋升挂钩。在美国建有系统完整的院、系两级人事管理分支机构，各系承担教师评估考核、聘任、对教师的去留、工资涨幅提出具体意见。
评估方法包括由教师本人写学年总结报告、学生评估教师教学质量、终身教师听非终身教师的课实行层级打分等。系教师工作委员会分类评估把关，保证评估的公正性。美国高校的教师评估种类大体上有年度评估、申请终身职位时的评估和晋升评估；评估内容包括教学效果与水平评估、科研评估(论著、专利等)、行政服务及为地方经济服务评估；评估方式主要采取本人总结、学生问卷调查、同事问互评和系主任评价等。评估与教师的奖惩、晋升、聘任和工资待遇等挂钩。如果教师的教学科研水平不高、成果不多、没有任何出版物、评分很低者，会被辞退或通过降低待遇和工作条件等办法迫使其自动辞职。
评估的基本点：有效教学、科研贡献、专业领域的贡献、学术论文等成果。但系与系之间的评估准则不同，差异较大。以明尼苏达大学为例：物理系与艺术系有很大差别。物理系强调在学术期刊上发表大量论文、建立独立理论，而艺术系侧重教员教学质量、艺术创作、参与社会活动的程度。鉴于中美在艺术教育观上存在的差异，对师资的评估准则也有所不同。明尼苏达大学艺术系有研究生39人，本科生557人，全职教师23人。他们素质高，全部由美国顶尖大学——斯坦福大学、麻省理工大学招聘而来。我们重视基础教学，例如绘画我们从人体结构开始，而美国不管人体画得怎样，更注重表达方式。我们重视学生基本功训练，而美国认为：教授的基本功固然重要，但不是培养精工巧匠，而是把他们当成小说家看待，只要你会写字。但问题是怎样写，有什么想法，如何向世人表达，也就是如何把艺术理念引入到创作之中。艺术没有时限，可以作为一生中的追求，随时都可以成为艺术家，关键要有热情，能够创造性的生活。艺术系聘任评估教员时看重教员本人的创作是否活跃，否则就辞退他。评估的三项重要内容为教员是否是合格的艺术家，以创作热情作为主要考察点；教学是否合格，以教学内容是否高质量作为考察点；教员是否乐于参与社会活动，以参与活动项目的实际情况作为考察点。结论是：最好的艺术家也是最好的教员。
评估是事关教师去留的大事。美国很多大学都有对教师的评定办法，如果一位教师没有任何出版物，总是获得不良评分，学校就要责令他采取改进措施。’如果是教师晋升职务的评估，还要经学校的教师工作委员会评估，学校还会请外部专家进行评估。评估工作完成后，院校委员会只是提出建议和咨询，最后的决定权在校长或董事会。
对于终身教师每5年有一次全面的评估。第一次评估成绩不好，学校对其提出警告；如有两次不好，将会被免去工作。
3 富有亲和力的管理
美国明尼苏达大学的管理理念是以人为本、服务为先。在招聘教员时，一方面强调应聘岗位的硬件条件，另一方面从招聘开始即为被招聘的教师提供教学、科研所必备的条件。以明尼苏达大学艺术系为例，对教员不但提供办公室，而且每名教员都有独立的创作室，同时在科研、旅行、创作方面提供经费支持，使之获得充分 的个人发展空间。学院人力资源部在全院实行一站式服务，为教师和学生提供了快速、便捷的查询服务系统。学生可以在几分钟内了解课程设置、时间安排、教师位置、教师的专业学术背景等资料，正确作出选课决定；教师或工作人员同样可以查到包括工资、税单等所需详细资料。这种人文化的管理模式和做法，使教师感到新环境不生疏，极具亲和力，愿意在此工作，并作出自己的贡献。高级副校长尤金·艾伦博士已在明尼苏达大学工作40年就是典型例子。
对我国高校师资队伍建设与管理可借鉴之处
通过赴美国明尼苏达大学高等教育管理培训及实地考察，在高校师资队伍建设与管理方面，笔者获得收益和启发，认为在加强师资队伍建设与管理方面，有如下值得借鉴之处：
1 建立行政管理与教师自我管理相结合的管理模式
在美国，每名教师从公开应聘、职务晋升到最后取得终身教授的资格，始终处于激烈的竞争之中。这种激烈的竞争、流动机制，激励着教师特别是青年教师具有强烈的进取意识和危机感；鼓励和支持获得终身教授资格的教授们，全身心地投入教学和科研，在较为宽松的学术环境中多出研究成果。对于我国高校，可以借鉴美国高校的一些做法，在更广阔的范围内选聘教师，促进竞争、流动机制的健全。同时，激励教师具有主动进取和自我管理的意识，鼓励和支持他们通过艺术展演、艺术创作、志愿服务等方式将才华贡献于社会。
2 进一步细化师资队伍管理的组织管理形式
在下一步教师职务岗位聘任改革中建立院、系两级人事管理制，明确二级人事工作专职责任人，严格管理程序；根据各系、二级学院的学科和专业要求，建立相应聘任考核管理办法。
3 深化年度考核(聘期考核)的内涵
第一，教师以教为本。教师在教学中帮助学生创造性思维，多方位观察角度，成为各行业的成功人士；鼓励创作与教学相结合，在满足教学要求的前提下，建议在教师职务岗位聘期内实行半年创作假。
第二，将科研能力作为考核的重要内容，以此提高师资队伍整体学术水平。可采取积分制方法，并纳入专业技术职务晋升的条件中。
第三，建立互评机制，实行层级打分。把学生评教与同事间互评相结合。
4 教师应进行教学法的研究
由单项传授转向互动，用新思维从事教学，使学生产生创新思想，给学生提供想象、批判性思考空间。经常改变授课形式：集体讨论、批判课、小型讨论、演讲。教师的目的——让学生把理念和概念转化成视觉表达方式。
5 强化学术委员会对学校发展的重要指导地位
有关教学改革、专业学科建设、师资队伍管理等重大事项必须经学术委员会讨论。
6 鼓励教师从事教学行政管理工作
实践证明高校的师资队伍和管理队伍是鸟之双翼、车之两轮，缺一不可，而国内大学遇到的共性问题是无人愿做管理工作。美国大学有两点做法值得我们学习：一是将管理系列和教师系列的工资福利待遇拉平，同等职位和同等资历的干部、教授收入基本持平或略高，美国大学做行政领导的工资高于教授工资的20％，因此大学里的管理岗位还是比较有吸引力的；二是有些学校制定一些鼓励教师从事管理工作的政策，如在职称晋升评议标准中，制定关于从事管理工作的指标，这样对从事管理工作的教师是一种鼓励和肯定。
总之，学习、考察、了解美国高校师资管理绝不意味着照搬执行。中美在教育观念、人才培养目标、规格标准上各有不同，但都符合各自的国情，符合各自的教育教学规律，可相互借鉴，取长补短。
对于师资队伍管理首先要有好的创新意识、创新思想和创新眼光，制定出切合实际的师资队伍发展规划，形成发展强化管理，管理促进发展的良性循环。
(作者单位：北京电影学院人事处)
通过在美国明尼苏达大学高等教育管理培训及实地考察，笔者认为美国师资队伍建设与管理主要体现在教师招聘、评估和管理三个方面。
1 教师招聘
美国大学的教师系列划分与我国大体相同，分为教授(Professor)、副教授(Associate professor)和助理教授或讲师(Assistant professor)三级。对于师资的选拔实行公开招聘，这与我们有共同点，不同在于美国教师招聘在全球范围内进行，确定人选后，与所在系的全体教师见面并作演讲。
在招聘中引入了激烈的竞争机制，以明尼苏达大学为例：英语系的一个职位应聘者达1，300多人。大学师资来源广泛，竞争十分激烈，教师工作到一定年限，未获得终身教职者就被淘汰出校，特别是在著名的大学被淘汰的比例很高，一般在30％～50％，如麻省理工学院就高达50％。师资队伍淘汰率高，成为美国高校师资管理、保持教师队伍的高质量和高水平、人才流动的良性循环的重要手段。对大学师资队伍来讲，不断整合新的资源，师资水平呈上升趋势；同时，作为教师自身随时处在优胜劣汰、勤奋努力的挑战中，获得了极大的自由发展空间。而我们基本上受区域限制，这在一定程度上限制了师资资源的选拔，同时在师资竞争、激励制度的建立与执行上尚不完善。
美国高校的教师聘任分为非终身聘任和终身聘任两种形式，一般聘期为6年。由助理教授(讲师)--副教授一聘任或晋升为教授后即可获得“终身教授”资格。一些高校副教授也可在校终身任教。教师“终身制”是美国社会尊教、重教的集中体现，是在美国作为大学教师享有的特惠待遇，这一制度首创于1915年，实行于1970年。创立并实行此制度的目的在于制度化地鼓励教师竞争，激励教师在学术、教学等方面勤奋努力，同时吸引更多有才能的人进入大学，增加大学的吸引力。而我们现在正在进行教师职务岗位聘任制，是结合我国国情推出的破除教授终身制的改革，目的在于改变论资排辈的固有观念，鼓励中青年骨干教师在学术、教学等方面开拓进取，中青年骨干教师脱颖而出。
美国大学制定“非升即走”的规定，教师在聘任期满后得不到晋升便须离校另谋出路。从助理教授晋升为副教授，副教授普升为教授一般需要5年～7年，而要获得终身教职一般需要10年以上的时间。美国大学对于终身教师的评定是十分严格的。依照法律，教师一旦获有终身教授资格不能辞退，也没有退休，因此各校在决定给予教师终身职务时慎之又慎。要获得终身教授称号，都必须在工作年限、论文和著作数量、科研成果、开课门数、教学质量、工作态度等方面具备相应的条件。不能被聘为终身教授的教师便从该大学淘汰出去，一部分可以去其他的学校任教或到大学以外的机构工作。他们的大学工作经历成为重新就职的重要条件。
美国大学所具有的独特的终身教授制度和“非升即走”的教师流动措施，是美国大学师资队伍不断搜索、吸取优秀人才，保持教师队伍高质量和高水平运转，人才良性流动的重要原因。
2 教师的评估
美国高校无论是公立大学，还是私立大学，对教师的管理只体现在聘任、晋升、工作量要求和评估等方面。美国高校的师资评估是教师管理的重要手段，也是职务晋升、工资待遇提高的重要依据。评估工作每年都要进行一次，其结果直接与每年工资晋升挂钩。在美国建有系统完整的院、系两级人事管理分支机构，各系承担教师评估考核、聘任、对教师的去留、工资涨幅提出具体意见。
评估方法包括由教师本人写学年总结报告、学生评估教师教学质量、终身教师听非终身教师的课实行层级打分等。系教师工作委员会分类评估把关，保证评估的公正性。美国高校的教师评估种类大体上有年度评估、申请终身职位时的评估和晋升评估；评估内容包括教学效果与水平评估、科研评估(论著、专利等)、行政服务及为地方经济服务评估；评估方式主要采取本人总结、学生问卷调查、同事问互评和系主任评价等。评估与教师的奖惩、晋升、聘任和工资待遇等挂钩。如果教师的教学科研水平不高、成果不多、没有任何出版物、评分很低者，会被辞退或通过降低待遇和工作条件等办法迫使其自动辞职。
评估的基本点：有效教学、科研贡献、专业领域的贡献、学术论文等成果。但系与系之间的评估准则不同，差异较大。以明尼苏达大学为例：物理系与艺术系有很大差别。物理系强调在学术期刊上发表大量论文、建立独立理论，而艺术系侧重教员教学质量、艺术创作、参与社会活动的程度。鉴于中美在艺术教育观上存在的差异，对师资的评估准则也有所不同。明尼苏达大学艺术系有研究生39人，本科生557人，全职教师23人。他们素质高，全部由美国顶尖大学——斯坦福大学、麻省理工大学招聘而来。我们重视基础教学，例如绘画我们从人体结构开始，而美国不管人体画得怎样，更注重表达方式。我们重视学生基本功训练，而美国认为：教授的基本功固然重要，但不是培养精工巧匠，而是把他们当成小说家看待，只要你会写字。但问题是怎样写，有什么想法，如何向世人表达，也就是如何把艺术理念引入到创作之中。艺术没有时限，可以作为一生中的追求，随时都可以成为艺术家，关键要有热情，能够创造性的生活。艺术系聘任评估教员时看重教员本人的创作是否活跃，否则就辞退他。评估的三项重要内容为教员是否是合格的艺术家，以创作热情作为主要考察点；教学是否合格，以教学内容是否高质量作为考察点；教员是否乐于参与社会活动，以参与活动项目的实际情况作为考察点。结论是：最好的艺术家也是最好的教员。
评估是事关教师去留的大事。美国很多大学都有对教师的评定办法，如果一位教师没有任何出版物，总是获得不良评分，学校就要责令他采取改进措施。’如果是教师晋升职务的评估，还要经学校的教师工作委员会评估，学校还会请外部专家进行评估。评估工作完成后，院校委员会只是提出建议和咨询，最后的决定权在校长或董事会。
对于终身教师每5年有一次全面的评估。第一次评估成绩不好，学校对其提出警告；如有两次不好，将会被免去工作。
3 富有亲和力的管理
美国明尼苏达大学的管理理念是以人为本、服务为先。在招聘教员时，一方面强调应聘岗位的硬件条件，另一方面从招聘开始即为被招聘的教师提供教学、科研所必备的条件。以明尼苏达大学艺术系为例，对教员不但提供办公室，而且每名教员都有独立的创作室，同时在科研、旅行、创作方面提供经费支持，使之获得充分 的个人发展空间。学院人力资源部在全院实行一站式服务，为教师和学生提供了快速、便捷的查询服务系统。学生可以在几分钟内了解课程设置、时间安排、教师位置、教师的专业学术背景等资料，正确作出选课决定；教师或工作人员同样可以查到包括工资、税单等所需详细资料。这种人文化的管理模式和做法，使教师感到新环境不生疏，极具亲和力，愿意在此工作，并作出自己的贡献。高级副校长尤金·艾伦博士已在明尼苏达大学工作40年就是典型例子。
对我国高校师资队伍建设与管理可借鉴之处
通过赴美国明尼苏达大学高等教育管理培训及实地考察，在高校师资队伍建设与管理方面，笔者获得收益和启发，认为在加强师资队伍建设与管理方面，有如下值得借鉴之处：
1 建立行政管理与教师自我管理相结合的管理模式
在美国，每名教师从公开应聘、职务晋升到最后取得终身教授的资格，始终处于激烈的竞争之中。这种激烈的竞争、流动机制，激励着教师特别是青年教师具有强烈的进取意识和危机感；鼓励和支持获得终身教授资格的教授们，全身心地投入教学和科研，在较为宽松的学术环境中多出研究成果。对于我国高校，可以借鉴美国高校的一些做法，在更广阔的范围内选聘教师，促进竞争、流动机制的健全。同时，激励教师具有主动进取和自我管理的意识，鼓励和支持他们通过艺术展演、艺术创作、志愿服务等方式将才华贡献于社会。
2 进一步细化师资队伍管理的组织管理形式
在下一步教师职务岗位聘任改革中建立院、系两级人事管理制，明确二级人事工作专职责任人，严格管理程序；根据各系、二级学院的学科和专业要求，建立相应聘任考核管理办法。
3 深化年度考核(聘期考核)的内涵
第一，教师以教为本。教师在教学中帮助学生创造性思维，多方位观察角度，成为各行业的成功人士；鼓励创作与教学相结合，在满足教学要求的前提下，建议在教师职务岗位聘期内实行半年创作假。
第二，将科研能力作为考核的重要内容，以此提高师资队伍整体学术水平。可采取积分制方法，并纳入专业技术职务晋升的条件中。
第三，建立互评机制，实行层级打分。把学生评教与同事间互评相结合。
4 教师应进行教学法的研究
由单项传授转向互动，用新思维从事教学，使学生产生创新思想，给学生提供想象、批判性思考空间。经常改变授课形式：集体讨论、批判课、小型讨论、演讲。教师的目的——让学生把理念和概念转化成视觉表达方式。
5 强化学术委员会对学校发展的重要指导地位
有关教学改革、专业学科建设、师资队伍管理等重大事项必须经学术委员会讨论。
6 鼓励教师从事教学行政管理工作
实践证明高校的师资队伍和管理队伍是鸟之双翼、车之两轮，缺一不可，而国内大学遇到的共性问题是无人愿做管理工作。美国大学有两点做法值得我们学习：一是将管理系列和教师系列的工资福利待遇拉平，同等职位和同等资历的干部、教授收入基本持平或略高，美国大学做行政领导的工资高于教授工资的20％，因此大学里的管理岗位还是比较有吸引力的；二是有些学校制定一些鼓励教师从事管理工作的政策，如在职称晋升评议标准中，制定关于从事管理工作的指标，这样对从事管理工作的教师是一种鼓励和肯定。
总之，学习、考察、了解美国高校师资管理绝不意味着照搬执行。中美在教育观念、人才培养目标、规格标准上各有不同，但都符合各自的国情，符合各自的教育教学规律，可相互借鉴，取长补短。
对于师资队伍管理首先要有好的创新意识、创新思想和创新眼光，制定出切合实际的师资队伍发展规划，形成发展强化管理，管理促进发展的良性循环。
(作者单位：北京电影学院人事处)